1、企 文化 兩年沒(méi)有前幾年那么火了， 但企 者卻更加 到他的價(jià) ， 正如我 倒 一杯啤酒， 上面有 多泡沫，真正的啤酒卻在泡沫的下面。今天，當(dāng)企 文化的光 越來(lái)越不那么耀眼的 候，我 卻 ，一種 秀的企 文化 企 的 是多么的重要。 到了我 真喝啤酒的 候了。 我 仔 研究一下那些令人尊敬的企 ， 想、TCL 、 GE、寶 ， 然他 于不同的行 ，具有不同的 特點(diǎn)，企 模和 史也很不同，但他 的企 文化卻有很多相似的部分，比如 以人 本、 溝通與合作、 新、重 客需求，努力提高 品與服 量等。同 我 也 ，那些失 的企 ，根本的 是出在他 的企 文化上，首先是在理念上就 了那些 秀的企 。中國(guó)缺

2、少的并不是先 的文化理念和 秀的人才， 缺乏的是正確理解企 文化， 并將其 化 企 的管理制度和 工的日常工作，并全力推行的管理者。在我 期 企 做企 文化咨 的 程中， 合中國(guó) ， 出 多行之有效的塑造方法。一、提 企 理念并加以宣 1行 特點(diǎn)分析：企 文化要與行 特性和企 的 特點(diǎn)相一致， 人的企 文化，未必適合你的企 。2廣泛征求意 ：企 文化并非只是高 的一己之 ，要得到大家的 同，首先要征求大家的意 ，很多人把企 文化 是 理文化、高 文化， 是不 的，企 文化首先 企 大多數(shù) 工都 同的文化。 了做到 一點(diǎn)，企 高 管理者 造各種機(jī)會(huì) 全體 工參與 來(lái)，共同探 公司的文化。不妨先由

3、高 制造危機(jī)感， 大家 生文化 革的需求和 機(jī)，然后在各個(gè) 面征求意 ，取得 原有文化糟粕和 的 知，最后采取 棄的 法，保留原有企 文化的精 部分，并廣泛 行宣 ， 全體 工都知道公司的企 文化是怎么 生的。3提 核心理念：在我 企 做咨 的 程中，首先 企 老 的一句 就是：“您能用一句 或者一個(gè) 來(lái)概括公司的文化 ？”很多企 的老 都要思考半天，其 如果不是在第一秒就回答出答案， 答案已 不重要了， 明 個(gè)企 的文化并不明晰， 老 都不能 上 出，更何況基 的 工呢！因此，我 在 企 做咨 ，都是建 企 必 首先 立自己的核心價(jià) 念，而且要成 企 工都 知和 同的理念，同 在做品牌推廣

4、， 要 客 和 客也 同企 的 種價(jià) 念。比如海 ， “真 到永 ”已 由最初的 品和品牌的理念，上升 一個(gè)企 的理念，成 海 企 文化的核心。4 展 理念體系：企 有一個(gè)核心的價(jià) 理念，但基于 的理念， 必 拓展 企 各個(gè) 面的管理思想和方法， 才能使企 文化理念體系完整起來(lái)。 比如海 ， 他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念 海 不相 ； 量理念 有缺陷的 品就是 品；兼并理念 吃修克 ；研 理念 用 的 就是我 的 。在 些理念背后，又有相 的 法和制度作 支撐，使整個(gè)理念體系 得生 而有效。5溝通渠道建 ：企 理念要得到 工的 同，必 在企 的各個(gè)溝通渠道 行宣 和 ，企 內(nèi)刊

5、、板 、宣 、各種會(huì) 、研 會(huì)、局域網(wǎng)，都 成 企 文化宣 的工具，要 工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同 ，企 高 在接受媒體采 ， 有意識(shí)地宣揚(yáng)企業(yè)的文化，讓顧客和客戶認(rèn)知本公司的文化，只有產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，才能成為公司的忠誠(chéng)客戶。二、轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的制度1把制度落到紙面：不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入進(jìn)行塑造，一方面在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面就是對(duì)企業(yè)文化的塑造有誤解，認(rèn)為企業(yè)文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會(huì)削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實(shí)并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面， 讓大家有法可依， 有章可尋。 尤

6、其對(duì)于人力資源制度， 包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、任免、獎(jiǎng)懲等，都應(yīng)該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化。著名的惠普公司，他的文化非常強(qiáng)調(diào)對(duì)人才的培養(yǎng)，因此他制定了完善的培訓(xùn)制度，員工從入職開(kāi)始，就一步步地接受各種有針對(duì)性的培訓(xùn)。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓(xùn)也列入每個(gè)經(jīng)理人的職責(zé)，他們 90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們上的。在惠普公司的理念中，認(rèn)為這是投入產(chǎn)出比最高的投資?；萜展局凰阅艹蔀樾袠I(yè)內(nèi)的楷模，就在于不僅樹(shù)立了一種優(yōu)秀的 “以人為本 ”的文化，更把這種文化生根發(fā)芽，制定了科學(xué)的制度來(lái)落實(shí)這些優(yōu)秀的理念。2存在就是合理嗎？不少企業(yè)重新樹(shù)立了自己的文化，但是如何修改公司現(xiàn)有的各項(xiàng)制度，使其與公司

7、的文化相融合， 是個(gè)難點(diǎn)。在我們做咨詢的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)， 不少企業(yè)的管理者發(fā)出這樣的疑問(wèn)：“你們做的制度的確很科學(xué)，可我們現(xiàn)在的制度感覺(jué)更合理。 ”請(qǐng)問(wèn) “存在的就一定是合理的嗎？ ”企業(yè)多年形成的制度有很多歷史的、現(xiàn)實(shí)的和人為的原因，在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、文化重塑和組織變革后，很多制度已經(jīng)根本不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了，比如很多企業(yè)的薪酬政策，很明顯的有忽視績(jī)效考核、因人而異、級(jí)差過(guò)小的現(xiàn)象，但是企業(yè)同時(shí)擔(dān)心如果實(shí)行市場(chǎng)化的薪酬制度后，會(huì)激發(fā)員工的矛盾，引發(fā)企業(yè)的不穩(wěn)定，因此陷入取舍的兩難之中。企業(yè)里有不少領(lǐng)導(dǎo)者最初是變革的積極推動(dòng)者，可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會(huì)成為反對(duì)力量。所以在進(jìn)行企業(yè)文化塑

8、造時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須先問(wèn)問(wèn)自己，下定決心了嗎？自己會(huì)首先遵守相應(yīng)的規(guī)章制度嗎？三、理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳1理念故事化：優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認(rèn)同，而是讓所有的員工，甚至是臨時(shí)的員工都認(rèn)同你，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的企業(yè)文化時(shí)，首先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過(guò)去相應(yīng)的先進(jìn)人物、事跡進(jìn)行宣傳和表?yè)P(yáng)，并從企業(yè)文化的角度進(jìn)行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏 “砸冰箱 ”的故事耳熟能詳，是理念故事化的典范。2故事理念化：在企業(yè)文化的長(zhǎng)期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對(duì)先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對(duì)符合企業(yè)文化的人物和事跡

9、進(jìn)行宣傳報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目中， 我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評(píng)選， 并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳， 讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)， 他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹(shù)立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。四、跨越溝通，讓你離員工更近1稱呼的藝術(shù)：企業(yè)文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業(yè)文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍。在惠普，即使對(duì)董事長(zhǎng)，都是直呼其名。同樣的，在聯(lián)想集團(tuán)，從總經(jīng)理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過(guò)這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距

10、離， 從而提升員工之間的凝聚力。 如果您是以為老板， 明天見(jiàn)到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。2定期走訪：高層管理者是企業(yè)文化的 “設(shè)計(jì)師 ”和“牧師 ”，既是建設(shè)者，也是傳播者。不要離你的員工太遠(yuǎn)，抽出時(shí)間到你 “大廈 ”的建筑現(xiàn)場(chǎng)看看那些辛勤工作的 “工人 ”們，慰問(wèn)一下他們，并適時(shí)地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價(jià)值觀里，明確提出 “痛恨官僚主義 ”，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調(diào)查走訪?？偛庙f爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通 ”。3定期接見(jiàn)： 不管是大型的公司， 還是小型的企業(yè)，作為高層管理人員，定期（每月或者每季）安排

11、一個(gè)固定的時(shí)間，單獨(dú)會(huì)見(jiàn)一下那些來(lái)自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問(wèn)題員工，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實(shí)情況。五、以身作則，最為關(guān)鍵1企業(yè)高層的角色：作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個(gè)企業(yè)老總問(wèn)我： “你覺(jué)得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？ ”我告訴他： “是你先把自己塑造成為企業(yè)文化的楷模 ! ”一些企業(yè)高層管理者總感覺(jué)企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的， 恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者， 他們的一言一行都對(duì)企業(yè)文化的形成和推廣起著至關(guān)重要的作用。

12、一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說(shuō)自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時(shí)，恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘書(shū)告訴他面試者來(lái)了時(shí)，他卻滿不在乎地說(shuō)：“讓他再等半個(gè)小時(shí)，我有事走不開(kāi)?！币患∈伦阋泽w現(xiàn)他對(duì)人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行對(duì)企業(yè)文化的破壞作用更大。2從點(diǎn)滴做起： 很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開(kāi)展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事， 一位思科總部的員工看到他們的總裁錢(qián)珀思先生， 大老遠(yuǎn)地從街對(duì)面小跑著過(guò)來(lái)，這位員工后來(lái)才知道，原來(lái)錢(qián)珀斯先生看到公司門(mén)口的停車位已滿，就把車停到街對(duì)面，但又有幾位重要的客人在等著他， 所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎?，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)