1、國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定人力資源管理師論文 （國家職業(yè)資格二級） 論文題目： 淺談提高中小企業(yè)人員招聘與配置的有效性 姓 名： 王芳 身份證號： 準(zhǔn)考證號：_ 所在省市： 陜西省西安市 所在單位： 西安培華學(xué)院長安校區(qū)商學(xué)院 淺談提高中小企業(yè)人員招聘與配置的有效性姓名：王芳單位：西安培華學(xué)院長安校區(qū)商學(xué)院【摘要】跨入21世紀(jì)，人類社會進(jìn)入了知識經(jīng)濟(jì)時代。在這個時代中的經(jīng)濟(jì)競爭、科學(xué)技術(shù)的競爭、智力的競爭，歸根到底實質(zhì)是人才的競爭，而現(xiàn)代企業(yè)對人才的競爭究其根本也就是人力資源的競爭。毋庸置疑，進(jìn)入21世紀(jì)，人力資源管理已經(jīng)上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心能力，是現(xiàn)代企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的

2、重要手段。本文通過分析，指出我國目前中小企業(yè)在人員招聘與配置上存在的問題，在此基礎(chǔ)上，提出了從“招聘人員“入手，提高人力資源人員招聘與配置的有效性對策?！娟P(guān)鍵詞】人力資源；人員招聘；配置；招聘有效性。一、人力資源人員招聘與配置的概念。人員招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人，到本組織中任職和工作的過程。組織需要招聘員工可能基于以下集中情況：新設(shè)立一個組織；組織擴(kuò)張；調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)；員工因故離職而出現(xiàn)的職位空缺等等。人員招聘是企業(yè)為了彌補(bǔ)崗位空缺而進(jìn)行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。人員配置是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)

3、，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實現(xiàn)人力資源與其他物力、財力資源的有效結(jié)合而進(jìn)行的一系列管理活動的總稱。從廣義上講，人員招聘包括招聘準(zhǔn)備、招聘實施和招聘評估三個階段；狹義的招聘即指招聘的實施階段，其中主要包括招募、篩選（或稱選拔、選擇、挑選、甄選）、錄用三個具體步驟。人員的招聘，是人員配備中最關(guān)鍵的一個步驟，因為這一工作的好壞，不僅直接影響到人員配備的其他方面，而且對整個管理過程的進(jìn)行，乃至整個組織的活動，也都有著極其重要和深遠(yuǎn)的影響?！暗萌苏卟?，失人者亡”這是古今中外都公認(rèn)的一條組織成功的要訣。人力資源管理就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進(jìn)

4、行有效組織、考核績效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。二、人力資源招聘與配置的相關(guān)問題1、人力資源獲取的內(nèi)容招募人力資源計劃的獲取、審批、發(fā)布信息、申請登記甄選資格審查、初選、面試、考試、測驗、體檢錄用初始安置、試用、正式錄用配置合適的人做合適的事評估活動和人員質(zhì)量2、人力資源獲取與配置的政策:“人”與“事”相適應(yīng) A、人適應(yīng)工作，即職務(wù)要求固定化； B、工作適應(yīng)人，即人員特征固定化（通過職務(wù)設(shè)計為任職人員提供一個適合他的工作）。3、人力資源獲取的一般原則1.雙向選擇； 2.平等競爭；3.效率優(yōu)先； 4.遵守法律；5.因事?lián)袢耍?6.重能力、重

5、動機(jī)；7.用人所長； 8.任人唯賢；9.能力閾限。4、招聘方法的使用招聘方法使用百分比可預(yù)測性招聘面談891421 參考以往工作經(jīng)驗812528推薦153036 測驗424652 人才素質(zhì)測評148189 來源：人才測評幫你“透視”人才，中人網(wǎng)案例庫，2008年2月。 三、我國中小企業(yè)招聘現(xiàn)狀現(xiàn)階段，很多中小企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)入成長瓶頸期。與成長瓶頸緊密相連的就是人才瓶頸。主要表現(xiàn)在：第一，企業(yè)人才嚴(yán)重短缺，因為企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大要求人才升級換代，而中小企業(yè)人才培養(yǎng)的速度多跟不上企業(yè)發(fā)展的速度；第二，從外面引進(jìn)人才的成功率低。要么沒干多久就離職了，要么發(fā)揮不出作用，沒有業(yè)績；第三，人才成本問題，

6、在吃喝玩樂上舍得花錢，在管理、宣傳、員工待遇上吝嗇。由此帶來了中小企業(yè)招聘工作面臨的難題：（一）首先，企業(yè)品牌知名度不夠或缺乏吸引力。許多民營企業(yè)的老板在創(chuàng)業(yè)的時候，往往是憑借獨特的技術(shù)優(yōu)勢或比別人早進(jìn)入某個行業(yè)的先機(jī)，獲取了“第一桶金”完成了原始資本積累。但是這他們不重視企業(yè)文化，不知道對外包裝、宣傳。（二）其次，留人難，員工流動率高。即空降兵不成功，剛畢業(yè)的學(xué)生也留不住，員工流動率高，招聘工作進(jìn)入招了走、走了招的尷尬境地。（三）薪酬體系不完整、不合理。對市場上不同職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)缺乏系統(tǒng)的了解，搭配結(jié)構(gòu)不合理，對人才缺乏吸引力。（四）企業(yè)經(jīng)費預(yù)算有限，無法在招聘工作上多做投入。因此也就不可能

7、有足夠的預(yù)算投入到招聘工作中，更別說去購買薪酬報告和專家咨詢系統(tǒng)。（五）多數(shù)企業(yè)從事“招聘人員”不是專業(yè)出身，相對缺乏人力資源管理的專業(yè)知識，對人力資源管理的理解不夠，通常提出的是被動的、“頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”地解決方案。四、從“招聘人員”入手，提高招聘有效性要提高招聘有效性，除要充分考慮解決吸引人才的三大因素：一是全面的薪酬，包括有競爭力的薪酬和培訓(xùn)發(fā)展空間；二是企業(yè)的品牌和產(chǎn)品競爭力，即表示企業(yè)是有前途的；三是和諧的企業(yè)文化之外，還要急需提高“招聘人員”的技巧和技能，與上面三個因素須同時達(dá)到較好的水平，才能有助于中小企業(yè)走出人才招聘的困境。本文從何謂優(yōu)秀的“招聘人員”入手，談?wù)劇罢衅溉藛T如

8、何正確選擇人才評估模型”，“招聘人員如何避免招聘偏見”及“招聘人員如何提高自身形象”，從而更好的提高中小企業(yè)的招聘有效性。（一）何謂“優(yōu)秀的招聘人員”1、首先，優(yōu)秀的招聘人員要對企業(yè)的愿景和使命、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)行動計劃有著透徹的理解，才能為企業(yè)的人力配置在戰(zhàn)略層面提出“面”的需求。并且，充分了解用人部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)及重點，用人部門年度計劃，用人部門及團(tuán)隊的特點及所需人員的崗位描述，為人力配置在實際操作層面提出“線”和“點“的需求。一個企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略決策的層次、戰(zhàn)略類型和企業(yè)文化，都對招聘和選拔工作產(chǎn)生影響。而企業(yè)在招聘和選拔方面的決策，反過來也會影響企業(yè)的上述方面。在綜

9、合考慮了上述的條件，才能從成千上萬的應(yīng)聘簡歷中篩選出初步合適該崗位的人員。結(jié)合用人部門及團(tuán)隊的特點篩選應(yīng)聘人員，可縮短新員工與老員工之間的磨合期，使其盡快地融入到團(tuán)隊中，發(fā)揮其最佳狀態(tài)。2、其次，優(yōu)秀的招聘人員會結(jié)合部門發(fā)展方向、業(yè)務(wù)目標(biāo)及的重點，了解部門所需，對人才進(jìn)行招聘，選擇適當(dāng)?shù)恼衅盖?，做到有的放矢、對癥下藥。例如：某集團(tuán)公司2006年IT部門需要推動內(nèi)部顧客服務(wù)的有效性，運用IT技術(shù)為業(yè)務(wù)發(fā)展提供更強(qiáng)有力的支持。隨著市場產(chǎn)品的日趨成熟，該公司對于非碼頭生產(chǎn)IT管理系統(tǒng)，傾向于在市場尋找合適的產(chǎn)品而不是自行開發(fā)。因此，需要技術(shù)人員提升項目管理的經(jīng)驗。解決方案：在人力配置方面需要增加了

10、解業(yè)務(wù)，具有較強(qiáng)的顧客需求分析及為顧客提供解決方案的IT人才以及項目管理人才。（1）校園招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，配合系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，培養(yǎng)成為既有強(qiáng)的技術(shù)能力，也有良好的業(yè)務(wù)知識及為顧客提供有效的解決方案的能力。（2）招聘部分有經(jīng)驗的專業(yè)人員以充實技術(shù)力量。（3）人力資源部門協(xié)助用人部門提高員工IT項目管理能力。（可進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)、組織專人經(jīng)驗分享、采用適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ撸ǘ┱衅溉藛T對“人才評估模型”的選擇決定了招聘的有效性有效的人才評估才能帶來有效的招聘結(jié)果。在過去，人們可以問：“為了干好這份工作，需要完成哪些任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任？”而在今天，則要問：“在這個崗位上要取得成功，需要哪些才能？”更為恰當(dāng)。面對

11、這樣的問題，在招聘的過程中就不能僅僅是選用簡單而又主觀的面試來為企業(yè)招聘人才，當(dāng)招聘的職位越重要，選擇的評估工具也應(yīng)隨著越全面越具有針對性。根據(jù)招聘崗位對人才的要求，采用有效的結(jié)構(gòu)化面試配合選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具，挖掘應(yīng)聘者最大的潛力，為企業(yè)找到最適合最優(yōu)秀的人才。有 效 面 試： 1、事實 VS.印象2、“剝洋蔥”式的問答3、詳細(xì)的記錄 4、客觀而準(zhǔn)確的評估評 估 中 心： 心理測試360 反饋角色扮演/情景模擬 文件筐 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 團(tuán)隊挑戰(zhàn) 評估中心法在國外的應(yīng)用較為普遍。據(jù)近年來的數(shù)據(jù)顯示，美國有2000多家公司使用評估中心技術(shù)，其中許多大公司設(shè)有專門的評估中心，一般的中小公司則由專門的

12、咨詢診斷機(jī)構(gòu)為其提供評估中心技術(shù)。對英國1000家大公司的調(diào)查表明：約有37%的公司使用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐及角色扮演等評估中心技術(shù)。（三）如何降低招聘人員的“偏見”對面試的效果影響每一個面試考官，個人的偏愛和過過的經(jīng)歷常常對面試有很大的影響，如個人喜好、信仰、好惡等與工作無關(guān)的因素，會在一定程度上影響他去正確挑選應(yīng)聘者。根據(jù)來自中國人力資源開發(fā)網(wǎng)一項有趣的調(diào)查顯示：有40.8%的面試官在面試時會對應(yīng)聘者產(chǎn)生不自覺的偏見；有53.2%的面試官表示對應(yīng)聘者的外在條件會有所反應(yīng)，但最終還是會根據(jù)應(yīng)聘者的實際能力做出是否聘用決定；只有6%的面試官表示不會對應(yīng)試者有任何偏見，他們經(jīng)過長期的職業(yè)訓(xùn)練能

13、從一開始就公平客觀的對應(yīng)試者進(jìn)行評估。例如：某網(wǎng)絡(luò)公司的招聘主管李小姐在仔細(xì)看了三個求職者傳遞過來的營銷方案時，有些犯難了：姓名性別年齡面試評價營銷方案A女42外表平庸，12年本職經(jīng)驗優(yōu)秀B男33氣質(zhì)佳，4年本職經(jīng)驗平庸C男25年青，有活力，無經(jīng)驗一般在做市場的營銷方案時，李小姐認(rèn)為應(yīng)聘人員B比A和C都有著明顯的先天優(yōu)勢。而用人部門經(jīng)理與自己一樣的看法更堅定了李小姐對自己“先天判斷能力”的肯定。但在現(xiàn)實的營銷方案面前，李小姐有些為難：她該相信事實還是自己的個人判斷？其實，李小姐在招聘過程中被自己的“偏見”左右了，而她自己還沒有意識到。數(shù)以萬計的“李小姐”們有著相似的“不自覺”。外貌偏見是人類正

14、常認(rèn)知過程中難以避免的副產(chǎn)品。在日常的招聘過程中，招聘方往往要在很短時間內(nèi)對應(yīng)聘者的能力、人品等做出明確的判斷。當(dāng)信息過于豐富，存在時間壓力時，認(rèn)知過程往往會采用簡化的策略。這樣一來，刻板印象、偏見、圖式、思維定勢等“認(rèn)知捷徑”都會被采用。很多社會偏見就是因為這樣的認(rèn)知機(jī)制而不可避免地產(chǎn)生了。有限的時間，有限的應(yīng)聘者個人信息，這種特點決定了招聘中的外貌偏見有一定的生存繁衍空間。再舉一個簡單的例子，以前工作的公司里，在招聘前臺秘書的時候，老板自然選擇了年輕、面容姣好的女孩子，而將那些到中年、體態(tài)發(fā)胖的婦女淘汰掉，雖然兩者從能力上來說同樣能勝任這個職位。不過我發(fā)現(xiàn)，幾乎每隔3個月到半年，前臺秘書就

15、要重新招聘一次，因為年輕的女孩子們不甘心一直從事這樣的職業(yè)。對于公司來說，前臺秘書可能算不得舉足輕重的崗位。但招聘人員倘若依據(jù)老板的偏見為公司一個重要崗位“選錯”人，那么就不是重新?lián)Q人這么簡單的問題了。一旦選錯了，直接造成成本的加劇，并且會因錯用此人而使企業(yè)錯失良機(jī)，后果就嚴(yán)重的了。華盛頓大學(xué)心理學(xué)教授托尼格林沃德（Tony Greenwald）表示，“人們?nèi)绻雷约河衅?，就會壓制自己的偏見。但問題是，大部分人都不知道自己有著隱藏的偏見?！彼裕[藏偏見的第一步是幫助他們認(rèn)識到自己有偏見。哈佛大學(xué)的一個調(diào)研小組提出的“暗示性聯(lián)想測試”有助于幫助招聘人員了解自己是否還有偏見。此外，也可以

16、在一些研究機(jī)構(gòu)的網(wǎng)站上進(jìn)行相關(guān)測試，檢測自己是否具有偏見的行為。在檢測出自己有偏見以后，為了降低偏見對用人決策的影響，可以采取以下的方法。1、設(shè)置不同職能的HR小組進(jìn)行面試，以杜絕面試結(jié)果受到單個人偏見的影響。2、對員工和經(jīng)理進(jìn)行有關(guān)防止偏見的多樣化培訓(xùn)。3、在招聘中用結(jié)構(gòu)化面試代替非結(jié)構(gòu)化面試，也就是對應(yīng)聘者提問相同的問題。因為隨意的招聘模式有可能導(dǎo)致偏見，招聘主管可能根據(jù)表面的標(biāo)準(zhǔn)快速做出決定。4、建立一種隱蔽的申請者面試系統(tǒng)，在傳遞簡歷的時候?qū)⑸暾堈叩拿趾偷刂冯[去。（四）招聘人員如何提高“自身形象”在做好招聘前準(zhǔn)備工作，即將進(jìn)入面試階段，人們常常會忽視了一件很重要的事情，就是對招聘人員

17、形象的自檢。招聘工作猶如企業(yè)的市場營銷，是一個企業(yè)和目標(biāo)客戶（即應(yīng)聘人員）之間互動溝通的過程，招聘的過程也是一個雙向選擇的過程，應(yīng)聘者也通過招聘人員來了解企業(yè)。招聘人員是招聘工作的實施者，其對招聘的有效性有直接作用，應(yīng)根據(jù)實際給予招聘人員必要的培訓(xùn)與溝通，這樣有利于在最合適的時間向應(yīng)聘者傳遞企業(yè)信息并獲取其真實資格條件。面試是應(yīng)聘者與招聘企業(yè)第一次面對面的接觸。應(yīng)聘者會根據(jù)招聘人員在招聘活動中的表現(xiàn)來推斷公司其他方面的情況，招聘人員的表現(xiàn)將直接影響到應(yīng)聘是否愿意接受公司提供的工作崗位。招聘人員的個人形象同時也代表著企業(yè)的形象，一般招聘人員除應(yīng)具有豐富的專業(yè)知識、招聘工作經(jīng)驗和技能外，還要有恰當(dāng)

18、的著裝、得體的談吐、文明的舉止等，處處體現(xiàn)企業(yè)形象。尤其注重以下幾個環(huán)節(jié)：1、真誠的微笑微笑是獲取人心最有效的方式，它能消除人與人的界限。每一位應(yīng)聘者在剛走到招聘人員面前的時候，心情總是有些緊張的，招聘人員的微笑是讓應(yīng)聘者放松心情的最好方法，也是最快拉近彼此距離的方式。在輕松的氛圍下面試，可以讓應(yīng)聘者發(fā)揮出較為正常的素質(zhì)水平，也只有在應(yīng)聘者比較放松的狀態(tài)下，更能了解到應(yīng)聘者的內(nèi)心世界。2、肯定的眼神目光接觸是人與人之間建立思想交流的最基本方式，在交談中極其重要，專注地望著別人是最明顯的“傾聽”信號，也是在給講話者反饋。往往首次面試的人都是不夠自信，招聘者一個肯定的眼神，一個鼓勵的眼神，可以讓應(yīng)

19、聘者敞開心懷，在招聘的過程中感覺受到足夠的尊重，同時也能表現(xiàn)出最佳的狀態(tài)。3、熱情的態(tài)度熱情能夠融化人與人之間無形的障礙，縮短心理的距離。一位廣告業(yè)的朋友在談到自己雇人的原則時說：“第一是看他是否有熱情和外向的性格，如果沒有一個讓人愉快的性格，他即使有才華，也會把我的客戶都嚇得逃之夭夭?！毕嗤绻粋€企業(yè)的招聘人員冷漠無情，也會讓應(yīng)聘者覺得這就是個沒有人情味的企業(yè)，讓人望而卻步。在應(yīng)聘者對招聘人員的反應(yīng)中，招聘人員的熱情的作用是非常明顯的。招聘人員熱情的程度能夠反映出其對應(yīng)聘者的關(guān)心程度，同時還能反映出招聘人員對應(yīng)聘者為公司作貢獻(xiàn)的潛力是否熱心。招聘者依靠其熱情給應(yīng)聘者一種帶動和示范，無形中感染別人，對企業(yè)吸引人才有很大益處。4、大方得體的著裝職業(yè)化的著裝一切都是本著“適中”的原則。穿著過于休閑甚至一些女士穿著過于性感都會讓應(yīng)聘者第一個反應(yīng)：“天啊，這是個什么樣的公司？”西方有句俗語：“你就是你所穿的！”（You are what you wear!）這也是人們常常忽視的問題，可能有些人追求時尚，可能有些人追求隨意，不修邊幅。在美國的一次形象設(shè)計的調(diào)查中，76%的人根據(jù)外表判斷人，60%的人認(rèn)為外表和服裝反映了一個人的社會地位。同樣的，做為一位職業(yè)的招聘人員，在招聘的過程中