1、三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流麥肯錫九大手冊之三交流1McKinsey公司顧問客戶服務培訓手冊保密Getting a good start好的開始是成功的一半（3）如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流2000年12月本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到 本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三 方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。2三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流3.如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流A. 交流在麥肯錫咨詢流程中的顯著作用B. 準備

2、一次交流C.準備演示圖3三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流3.我們如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流（一）1）作為客戶服務人員中的新成員，成功與否在很大程度上取決于你的理解能力敏感程度同客戶及同事交流的技能運用聰明才智解決問題的洞察力和嚴格程度2）客戶可以是任何數(shù)量的實體，這取決于我們在一個項目中所處的位置：可以是首席執(zhí)行官或公司本身，可以是各級經(jīng)理，也可以是團隊中從客戶機構中抽調來的任何人。當然，你的同事是你的麥肯錫隊友。對于這個多樣化群體的任何部分來說，恰當?shù)慕涣餍问饺Q于很多因素要表達的信息本身民族文化公司文化管理文化個人偏好和態(tài)度3）客戶和客戶之間在這些因素上的差別使你很難

3、給出一種通用的交流規(guī)則你總是需要判斷和權衡特定情形下的要求。4三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流3.我們如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流（二）因此在這一章中我們將了解咨詢過程中交流所起的廣泛作用以及準備交流和演示圖的一些指導原則。 交流是我們增進了解、發(fā)揮能量和促成行動所采取的方式，觀察、理解、交換看法和說服對方的能力對于為客戶爭取利益都是至關重要的 對交流作精心的準備使問題的解決更有可能朝著有利于客戶的變化有效的進行 清晰和目的性的演示圖使得有關問題解析的交流更加順利地進行5三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流A.交流在麥肯錫咨詢流程中的顯著作用預備啟動提出解決方案給出實

4、施建議發(fā)起變革做好準備,了解需求建立理解,達成一致預計阻礙,保持動力建立和諧關系鞏固客戶地位B.準備一次交流設立目標選擇交流形式組織內容預期交流中的變化組織情節(jié)提供支持奠定基調明確要表達的訊息分析聽眾C.準備演示圖表畫賞心悅目的演示圖設計益于交流的演示圖做優(yōu)秀的圖表演示者6三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用（一）不論我們針對客戶的問題提出了多么富有見解的解決方案，除非我們堅信客戶利益至上和客戶參與項目實施的重要性，否則我們不可能對客戶施加預期的影響。所以，我們的交流方式包括同客戶的和團隊內部的就能發(fā)揮作用了。我們進行的交流實踐決定了我們搜尋和共享信息

5、、交換看法并協(xié)同工作以提出優(yōu)秀的針對客戶的解決方案的有效性。因此，交流不可避免地同客戶問題解決的過程聯(lián)系在一起。遺憾的是，在我們處心積慮于問題分析時，很容易形成一些不好的交流習慣。不過只要稍加思索并預先有所警覺，就可以避免。說明如下：7三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用（二）1.不要把一大堆雜亂無章的數(shù)據(jù)帶到會議上來這是新來的客戶服務人員經(jīng)常碰到 的情形應該把你的發(fā)現(xiàn)集中起來，同整個團隊分享你的看法。觀察項目內容中的數(shù)據(jù)，不斷問自己“那么又怎樣？”試著闡明主要觀點，就是那些“那么又怎樣？”，一開始可以采用口頭或書寫的交流形式。2.不要只是訴說，還要傾

6、聽和觀察。事實上你所做的每次接觸都會帶來一些對于同客戶合作有某種意義的信息。也許這些信息可以表明一位經(jīng)理對解決方案的看法，推進我們解決問題的進程，暗示方案實施中的障礙，從而引出更多的信息。記住交流總是雙向的。3.更重要的是，不要只依賴于你現(xiàn)有的技能，尋找機會進行練習并提高這些技能： 強迫自己寫備忘錄、報告中的章節(jié)，還有一些雖然比較粗糙，但團隊中其他成員會有響應，或者有可能采納的一些草稿；主動提出在會議或演示中擔任一部分責任8三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用（三） 交流方面的專家在項目始終都會對你和你的團隊提供幫助在同團隊討論前圍繞主要結論組織工作在

7、整個交流的策略上為客戶著想為同客戶進行正式和非正式的交流做準備結交你辦公室里的交流專家偶爾問幾個馬上就能答案的問題討論工作中某一部分的研究方法向他們詢問跟交流相關的任何問題假如你從項目一開始就讓他們參與到其中并遵循團隊的思路，他們就能更好地附加價值，避免了在令人不滿的方案草稿上浪費時間有了這些開始的暗示作為背景，下面的篇幅從交流的角度回顧了麥肯錫咨詢過程的五個典型階段。圖3-1到3-5列出了同每個項目階段相關的交流活動和你能發(fā)揮作用的具體方式。9三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用預備預備：做好準備，了解需求在第一階段（如圖3-1），我們的交流目標通常

8、是對客戶需求有共同的理解，并準備進行進一步的了解。盡管在這個階段新的客戶服務人員很少與客戶有直接的聯(lián)系，但是客戶可以幫你為以后關鍵的分析工作打下了基礎，你為團隊交流活動所做的第一份貢獻可能就是把公司或行業(yè)分析的結果匯總在一起。10三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流目標： 建立對客戶需要的統(tǒng)一認識 為進一步了解做準備預備團隊內部交流與客戶交流新客戶服務人員的貢獻： 以清晰、易讀、可視化很好的材料表達分析結果（把“那么又怎樣”的假設放在最前面） 成為團隊的一員有效提示：1、練習用口頭金字塔來同團隊共享某觀點（比如以一個要點開頭，然后支持它）2、學會密切關注，培養(yǎng)對客戶歷史、需求和文化的理解

9、3、學習協(xié)助交流的人員如何提供幫助4、學習產(chǎn)生一個報告的流程文字和圖表方面的幫助5、閱讀項目建議書11傾聽問題、概念、優(yōu)先考慮事項、 需求、利潤點、預想、阻礙、期望、側重點、成見和可行的選擇范圍觀察/聆聽交談/演示書寫/創(chuàng)建視圖盡可能多了解麥肯錫對項目進行詳細說明以展開客戶合作的方法討論分析/會面的成果討論客戶的形勢及需求明確為恰當?shù)匕才彭椖窟€需要什么規(guī)劃項目建議書：內容、結構、格式及語氣表達自己的經(jīng)驗、能力、興趣、認真程度。對解決方法、影響、提供價值、資源、時間安排、期望值、合作方式和人員配置提出建議探討項目建議書演示項目建議書：關鍵事宜、目標、項目范圍、方法、價值提供、成果、人員配置、時間

10、安排、利益所在、 認真程度給主要客戶發(fā)信：有關利益所在、認真程度及費用等準備行業(yè)/公司/財務分析材料起草項目建議書（交流人員檢查）收集客戶公司背景、經(jīng)驗、人員方面的相關信息圖31三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用啟動1啟動：建立和諧關系，工作有序化在第二階段（如圖3-2），我們需要建立信任和和諧關系，并且使工作有序化。這個過程中，廣泛意義上的交流發(fā)揮著關鍵作用。新的客戶服務人員對于代表麥肯錫面對客戶和促進團隊規(guī)劃過程發(fā)揮著重要作用。例如，為客戶著想，你可能會參加項目啟動會或其他一些早期的活動。你將有可能見到客戶那邊不同部門各個級別的人員。因此你會對客

11、戶怎么看麥肯錫有個初步印象：好的聽眾？在同不同級別的人員交往時總是考慮周到？對于項目充滿熱情？對于學習客戶的行事方式很感興趣？很明顯，你有很多機會幫助項目以一個積極的狀況啟動。對學習客戶的行事方式很感興趣好的聽眾麥肯錫同不同級別人員交往時考慮周到對項目充滿熱情12三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用啟動2我們應該留意客戶文化方面的特點：在這個階段我們應該做一個優(yōu)秀的旁觀者， 了解： 行事方式 誰是決策影響者 客戶的顧慮 他們相互之間交流的方式 他們既定的偏好對客戶有了這樣的了解，團隊就能夠理了解客戶的顧慮并制訂一份真正針對客戶的項目計劃書。計劃書的一部

12、分就是交流的策略，確?？蛻粼陧椖恐械膮⑴c程度、解決方案確實符合客戶利益至上和實施計劃切實可行。交流策略應該考慮到所有需要參加交流的聽眾，具體來說，包括： 每一位觀眾接收到的可靠信息 向每一位聽眾傳達每一條信息的最佳時機、恰當?shù)慕涣鞣绞?明確每一次為交流準備時和信息傳達的相關責任 正如好的業(yè)務戰(zhàn)略一樣，交流的策略也不是靜態(tài)的。它會隨著項目的進行而不斷演變，我們將對建立客戶信任、達成共識和參與項目所需要的交流越來越了解。13三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流啟動團隊內部交流與客戶交流新客戶服務人員的貢獻： 進行部分的問題分析 啟動會的開頭部分識有效提示：1、用肯定語氣，保持敏銳、禮貌和謙虛

13、2、同客戶建立和諧和信任3、保持密切關織并同團隊分享認 在一部分工作中擔任直接的研究者，提供項目文本 成為團隊里主要的一個或幾個成員之一4、向客戶學習他們恰當?shù)男袨?4目標： 建立信任和和諧關系 組織上做好準備學習我們怎樣向客戶、團隊成員、高層經(jīng)理及其它人員進行介紹討論/確認項目建議書范圍、目標、方法、可能結果，如有必要，進行修改召開項目啟動討論會來：-問題分析-分享對客戶需求、文化、歷史的認識-向公司專業(yè)領域的專家咨詢-指導研究者的活動認識客戶需求、文化和歷史找出關鍵人物如施加影響的人，掌握大量信息的人觀察/聆聽交談/演示書寫/創(chuàng)建視圖準備-上述材料的草稿-短期操作計劃-邏輯樹-問題分析/假

14、設-分析計劃-活動計劃-客戶組織結構圖-交流戰(zhàn)略開項目啟動會安排向客戶支持人員的介紹會見客戶團隊成員使用項目啟動會的材料：分發(fā)的材料、日程安排、預備會議備忘錄， 演示用幻燈片圖32三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用提出解決方案1提出解決方案：建立理解，達成一致在第三階段（如圖3-3），我們面臨的最大的潛在風險交流特別是對新的客戶服務人員 就是被大量的數(shù)量分析掩埋起來而忘記了我們的客戶。因為我們需要收集并消化數(shù)目龐大的信息， 我們的腦力勞動和激動心情很容易使我們忽略了其他的考慮因素。當然，仔細思考我們的解決方案提出、論證和檢驗假設并圍繞結論組織我們的成

15、果也是非常 重要的。（當你同團隊討論工作時記住要先說明主要意思，如果必要再提供細節(jié)）一般來說就是在這個階段，方案的客戶至上原則能夠實現(xiàn)但也可能沒實現(xiàn)。如果我們沒能通 過一系列正式或非正式的客戶交流建立自信、相互信任、理解和和諧，即使是很不錯的分析也可能 無法帶來變革。我們有可能做出根本站不住腳的方案，或者無法取得一致及贏得對項目實施非常必 要的客戶參與。因此，拿出一項可行的、客戶至上的解決方案是一種挑戰(zhàn)，值得我們與同事進行深入的討論。 這個過程中最重要的一部分就是在客戶與團隊之間建立一致意見。有許多方式可以達成一致意見： 嚴格篩選事實數(shù)據(jù) 集中精力于問題的答案 真正以團隊方式工作 時刻牢記我們

16、賴以解決問題的客戶背景 尊重對于變革的意見 引導客戶研討會和總是注意傾聽。15三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用提出解決方案2盡管當我們與別人會面時是出色的聽眾，但是當我們向別人 傳達思想時，有時會在“傾聽”這一環(huán)節(jié)上犯錯誤。在所有的項目中，“聆聽”和與之不可分離的“觀察”在傳達思想和達成一致意見是對于技能的培養(yǎng)至關重要。通過細心聆聽并觀察，包括對非語言表達的線索的觀察，你就可以獲得比交換的信息更為有用的觀點。包括： 找到同我們的觀點不一致的意見和關于我們的建議方案修改方法的提示 也可以從我們的觀點或假設中找到引起客戶疑慮的漏洞 還可以發(fā)現(xiàn)疑點并找到

17、產(chǎn)生變革的方法在達成一致意見的過程中，客戶的參與程度當然是非常重要的。你應當確信交流策略論及如下事項：1. 我們自己要做的工作和布置給客戶團隊成員的工作是什么比如，負責完成或者協(xié)助完成關鍵的 分析工作；2. 在得出結論之前何時和怎樣檢驗關于客戶的關鍵假設；3. 當消息難以獲得，內部政治因素起作用時怎樣安排和組織調查結果和結論；4. 什么情形下使用什么樣的會談形式例如研討會當我們同客戶合作以提出滿意的解決方案時，只要得以有效實施，麥肯錫的注重與客戶互動的 咨詢方式定會大放光彩。在第三階段你很可能會有很多與客戶交流的機會比如，給秘書打電話來安排一次會面；同來 自客戶的團隊成員進行的午餐談話；同中層

18、經(jīng)理非正式會晤以檢驗剛剛做出的結論；或是向董事會正式陳述推薦方案。不論采取什么交流形式（正式或非正式的），都有益于我們同客戶交流的整體效果。16三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流目標： 建立自信和相互信任 建立理解，達成一致 客戶全程參與提出解決方案 做出針對客戶的最佳解決方案與客戶交流團隊內部交流新客戶服務人員的貢獻： 為團隊準備具有可讀性，經(jīng)過深思熟慮的數(shù)據(jù)包 提出看法，承擔智力風險，傾聽其他團隊成員的意見，提供支援有效提示：1、切勿超過最后期限，提醒其他團隊成員最后期限2、自始至終分享調研成果，不要有所保留，期待完全確認，不斷完善3、利用團隊的付出來豐富和集中正在進行的分析4、讓

19、客戶參與進來，表現(xiàn)出耐心，真正傾聽和學習17收集有關個人信息識別交流策略所需的變革觀察對早期假設的反應；了解需要觀察/聆聽交談/演示書寫/創(chuàng)建視圖對照你的調查結果和別人做的觀察明白整個項目內容向分析者/信息搜尋者提出數(shù)據(jù)要求準備研討會（同協(xié)助交流人員一起） 討論交流策略的變化討論分析結果、綜合評價及分析的方變化進行會面提出有關資料收集的要求 同關鍵參與方一起檢驗假設開研討會有效利用幻燈片演示使用：-討論框架、演示圖-會前/會后備忘錄-你的記錄準備（同交流協(xié)助人員一起）-備忘錄/討論框架/早期假設/方案演變回顧-訪談指南/筆錄/調查數(shù)據(jù)包/相關簡報/文章/分析思路/假設/改進方案圖33三、如何進

20、行團隊內部及團隊與客戶之間的交流A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用給出實施建議1給出實施建議：鞏固客戶地位在第四階段（圖3-4），不論我們前面已經(jīng)打下了怎樣的基礎，我們必須繼續(xù)對處在變化中的觀點保持敏感，在任何正式的演示前簡要地了解方案涉及的各方，并且象在整個問題解 決過程中那樣注意傾聽和響應。我們的目標就是加強客戶對于解決方案主動把握的持久感覺， 以準備積極、迅速地進行實施和變革。如果我們交互的完成了第三階段，在這一階段我們將很少讓客戶驚訝。有些時候，如果關鍵的客戶人員全程都參與了項目，他們就會認為沒有必要在項目結束時作正式的演示或者報告。在其他時候，客戶或者是我們自己，需要進行總結性的交

21、流并且可能需要將項目結果做成報告。它可以是任何形式，最終報告只是其中的一種形式。理論上說，最終報告應該 確認行動和已達成一致意見的變革 彌補重要的漏洞 強調我們要求客戶牢記在心的要點但它很少包括我們做過或要求客戶做的每件事。18三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用給出實施建議2另外要記住細心地規(guī)劃有關事宜并對聽者保持敏感。交流的目的是什么？ 檢驗假設還是讓客戶理解主要意圖？ 發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中的漏洞？ 這個特定的群體對你的要求是什么？類似這樣的問題可以幫助你集中精力，對可能的反應和顧慮做出預計，并表明有用的觀點。演練也很重要。即使時間非常緊迫，開上半小時或一小

22、時的會，只須關注于項目簡介、組織結構、演變過程和小結非常有可能極大地改善團隊的準備工作。如果你明確知道你演示的觀點之間如何相關聯(lián)和哪些是對客戶非常重要的內容，你就會在演示中表現(xiàn)得更為靈活和積極地響應。作為新的專業(yè)咨詢人員，你可能會被要求審視報告產(chǎn)生的整個過程或其中一部分。可能要求你向視圖協(xié)助部門提交圖表，或向打字員提交文稿。因此很有必要了解你的部門里報告是如何產(chǎn)生的并積極配合。你的方法對于你所接受的服務會產(chǎn)生實際的影響有可能是正面的，也可能是的。19三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流給出實施建議目標： 加強客戶對于解決方案的把握與客戶交流團隊內部交流有效提示： 1、 尊重懷疑和反對意見

23、2、學會綜合而不僅僅概括3、回答問題時如果必要就直說“我不知道”新客戶服務人員的貢獻： 在報告產(chǎn)生過程中展示報告 為報告的產(chǎn)生準備演示圖 參與部分文本的寫作 同客戶進行會前談話 就方案內容、聽眾特點和需求等討論發(fā)表看法20聆聽目標、顧慮和疑惑觀察/聆聽交談/演示書寫/創(chuàng)建視圖協(xié)助確定和了解客戶信息討論調查的綜合結果同協(xié)助交流人員合作：-組織情節(jié)-選擇合適的會見形式-創(chuàng)建并編輯文件-討論客戶的顧慮及疑惑的處理方法在正式會議前同關鍵參與方舉行簡要會談回顧方案演進過程可能有很多種形式使用：-會前備忘錄，閱讀材料-最終報告-附錄-幻燈片-確認決策的會后備忘錄準備-備忘錄/報告/方案演變回顧-情節(jié)/輪廓

24、-演示圖圖34三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用發(fā)起變革發(fā)起變革：預計障礙，保持動力在第五階段我們的目標是在項目實施過程中幫助客戶預期棘手的事項并保持動力。麥肯錫的定位取決于我們扮演的咨詢角色和所需變革的特點。最終還是由客戶而不是我們來進行變革，任何勝利都是他們的勝利。盡管對麥肯錫授權的文件或演示稿的需求不大，但我們經(jīng)常幫助客戶設計他們自己的內部交流策略，支持他們的具體交流活動。更進一步，我們在持續(xù)不斷的交互過程中表現(xiàn)出來的熱情和興致對于客戶項目按部就班地得以進行起重要的作用。在這最后一個階段，新客戶服務人員的參與程度因項目不同而有很大差異，但是，

25、你的任何一次參與都可能是具有挑戰(zhàn)性和富有回報的。21三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流發(fā)起變革目標： 對障礙做出預期 協(xié)助保持動力與客戶交流團隊內部交流新客戶服務人員的貢獻： 表示關注 書寫方案實施草案 分享對于方案的缺陷和實施的成功可能的看法 與團隊協(xié)同一致采取行動如同客戶保持接觸22保持敏感，知道何時介入，何時退出觀察/聆聽交談/演示書寫/創(chuàng)建視圖進行團隊內部DPP 汲取從前的教訓瀏覽報刊雜志討論后果、時間安排、潛在障礙/解決方案開研討會（技能培養(yǎng)，方向指引） 在整個組織內協(xié)助交流協(xié)助進行前導測試策劃取得小的勝利規(guī)劃后續(xù)步驟就方案的進行方式、反響互換看法， 必要時提供額外幫助使用：

26、-方案實施計劃，計劃藍圖-備忘錄-會談的材料準備（同交流協(xié)同人員一起）-方案草稿/備忘錄/會議或研討會資料/工作描述/手冊/7s分析-就接下來的活動方案作決定誰為哪項工作負責圖35三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流B. 準備一次交流交流可以有很多種形式。可以是非正式的比如，回顧會見項目經(jīng)理時作出的一些結論、在項目小組會議上向小組展示你的工作成果、向來自客戶的小組成員闡明作出的分析或同客戶經(jīng)理共同推敲一項建議。他們也可能更為正式比如，站在客戶面前，身邊是幻燈片和放映機。無論是哪種形式，遵循如下四個簡單的步驟有利于交流的開展：1.設定交流的目標2.選擇交流形式3.組織交流內容4.在交流過程

27、中對各種變化作出預計23三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流B. 準備一次交流為成功的交流作準備情節(jié)角色明確訊息成果模式設定支持開始和結束分析聽眾基調疑問和顧慮設定目標選擇交流形式組織內容變化預計24三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流設定目標:交流的目的通常是你想通過交流影響你的聽眾的思想和言行。所以，在你設立一個現(xiàn)實的交流目標之前，你必須確保要傳達的訊息在你腦海中已經(jīng)很清晰了，并且分析你的聽眾的特點和他們對這些訊息的可能的反應。你的個人目標也許只是使交流順暢無阻地完成，但你的專業(yè)性目標應更為復雜和富有進取精神。舉例來說，你應力圖找到分析中的漏洞或者以明顯的優(yōu)勢達成一致意見?；蛘?/p>

28、你也希望團隊認為你的分析準確無誤地指出了問題關鍵之所在，并且這種分析進一步形成可行的建議而不僅僅能得出更多的分析結果。客戶交流的目標同樣是在進取精神方面有所不同。我們的目標越富有進取性，我們就越需要精心準備和計劃。期望客戶對建議立即作出反應比期望他或她考慮有關問題或機遇的新的想法更富有進取性。25三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流設定目標在這一特定時間對這個特定客戶的“答案”是什么？我們對客戶的言行有什么明確要求?我們的目標是否反映了 客戶的利益? 我們對成功的評價？明確訊息成果客戶在多大程度上準備傾聽我們的訊息? 興趣？ 了解程度？ 顧慮？ 偏好/偏愛？ 可能反應？分析聽眾26三、如

29、何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流明確訊息（一）項目經(jīng)理整個團隊訊息客戶許多團隊內部或同客戶之間的交流并不直接涉及我們得出的具體的調查結果和結論，舉例來說：安排會見和會議解釋我們的工作方法講述我們的經(jīng)驗和背景但是，當把關注的焦點放在調查結果、結論和建議上時，你會發(fā)現(xiàn)把思維過程上升到簡明扼要地說明這些訊息是非常有用的。27團隊確認了客戶下一步的行動及其原因后經(jīng)過歷時一周的分析工作可能會對問題有了明確認識并作出診斷報告較早的會見可能有助于找出待解決的關鍵問題三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流明確訊息（二）為了簡要地說明全部訊息，需要對結論和調查結果作綜合處理而不是簡單概括一下就完了。為了

30、實現(xiàn)這種綜合，你可以問自己：“如果只給我30秒來把我想說的告訴聽者，我該說些什么？”這個問題使你不得不關注于最重要的部分并提出完整的看法。另一種從調查結果和結論轉向綜合訊息的方式是問自己：“那又怎樣?”為交流作準備時，金字塔原則對于我們組織思維過程非常有幫助。它要求你把調查結果和結論總結為一條主要的推斷，并用一系列綜合但不重復的想法來支持這個推斷。由于訊息的綜合在我們在解決問題時提供的價值中占了很大比重，金字塔方法使解決問題和進行交流統(tǒng)一起來，并為兩者提供了行為準則。28三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流分析聽眾理解聽眾的特點能幫你樹立現(xiàn)實的目標， 聽眾是由什么樣的人組成的？1、他們扮

31、演著或即將扮演什么角色?2、他們的態(tài)度和知識層次怎樣?3、他們傾向于接受哪種信息?4、他們傾向于如何接收信息?5、他們對你的信息可能做出什么反應?（具體情況具體對待）一些項目經(jīng)理喜歡直接和你探討另一些則喜歡經(jīng)過深思熟慮后再來同你探討一些項目總監(jiān)喜歡傾聽團隊的信息另一些則偏好于閱讀的方式你期望得到什么？ 你擔心什么？你竭盡全力想要避免或者實現(xiàn)的是什么？你能在把客戶中層管理者的理解傳遞給團隊的過程中扮演重要角色。當你明確了有關訊息并且了解了你的聽眾后，你就可以決定如何設定目標以使變化 朝著有利于客戶利益的方向進行。你制訂的目標要可以實現(xiàn)成果可度量以聽眾為中心明白想要達成的目標對進一步規(guī)劃交流活動具

32、有指導作用。29客戶團隊內部分析聽眾三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流選擇交流形式交流的形式對于實現(xiàn)交流目標既有可能起促進作用也有可能起阻礙作用。你有很多的交流模式可供選擇，在早餐會上進行要點討論可能是與一位事務繁忙的經(jīng)理人員非正式探討的理想方式，這樣就不必打斷他了。在鄉(xiāng)村旅館進行現(xiàn)場演示是高層經(jīng)理討論和形成建議的合適的開始形式。在客戶那里審查書面文件是滿足其需求的最好形式。圖38列出了我們目前在麥肯錫采用的交流形式。 最近幾年這張表已經(jīng)擴充了好幾倍， 并且將隨著技術進步繼續(xù)擴充。從表中可以看到，交流的目標通常是選擇一種模式而不是另一種的決定因素。要把關鍵訊息傳達給項目經(jīng)理，你根本不用

33、書面或或可視的材料，一次簡 短的討論就足夠了。相反，當你參加項目會議時，如果有演示圖冊或討論提綱在手會給你的 工作增色不少。對于客戶交流，聽者的多少是決定你選擇的第二重要因素現(xiàn)場演示對于少于5個人的場合并不總是適合的。比它更重要的是你從客戶的簡況中得到的線索：類型、偏 好和正規(guī)程度。有些聽眾希望你證明你做的每個論斷；對他們來說，一次現(xiàn)場演示就很有效。另外一些客戶的注意力只能持續(xù)很短時間，如果你不能很快且準確地切中要害就會很危險； 對這些人來說，討論提綱可能是最佳選擇。為使交流活潑和有效率地進行，一些團隊使用綜合的交流模式。技術的進步使前幾年成本昂貴的交流形式成為可能。比如錄像帶就 是一種有效的

34、形式，很適合于集中報告群體成果。30三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流選擇交流形式日程記錄演示圖冊黑板架討論大綱現(xiàn)場展示/幻燈片備忘錄錄像帶計算機描述關鍵觀點以供討論確認數(shù)據(jù)就如何表述達成一致記錄討論演示簡單的意見強調整個結構線索理解觀點，就方案取得一致解釋既定問題的觀點傳達圖像 察看分析用演示代 結果/本質替講述目標聽眾人數(shù)1-101-3或41-151-105-251-3或41-251-3任何數(shù)量明確會議中心議題引發(fā)討論幫助找出分析中的漏洞促進自主性，當場捕獲核心思想展示邏輯思路的片段，促成討論，迅速了解核心觀點為更進一步的分析留有余地，易于實對會談的控制允許將前可以產(chǎn)生可以實現(xiàn)問題

35、當場解決，引優(yōu)點提、差別、很大影響暗示擴大 （相當于1000個字）出“那又可以將一致信息傳遞給不同聽眾怎樣？“只適合于運營部分可能導致沒有根據(jù)的論斷和太多分支如果篇幅過大會使邏輯不清晰，不適合做現(xiàn)場討論沒有前提假設，只適合于運營部分陷阱/缺陷31三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流組織交流內容一旦知道了想要達成的目標和實現(xiàn)這個目標應采取的形式，下一步就是組織交流內容使聽眾能以 最有效的形式接收到訊息。我們通常簡要敘述要講的故事我們稱之為故事情節(jié)從而為核心思想提 供支持和奠定合適的基調。組織情節(jié)情節(jié)通常是以金字塔的形式展開的，在思維的每一層面都有兩種組織內容的方式分組和反駁。（如圖39）分

36、組/反駁在你靜下心來書寫或口述之前用金字塔結構組織你的思想是個好主意?？陬^的金字塔同書面的一樣 有用。 就像報紙以大標題開始以吸引注意力并為后面的展開論述提綱挈領一樣。不論你采用反駁還是分組的形式，都要以最重要的信息開頭使讀者或聽眾對后面的論述內容有所了解。圖310給出了公司的文書格式和觀點的劃分方式；圖311給出了一個金字塔結構的下拉圖框并把它和公司文書格式聯(lián)系起來。32聽眾需求優(yōu)點分組看重如何付諸行動直截了當有說服力反駁需要理解推理過程為變化做好準備三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流組織交流內容：情節(jié)線索Printomatic應轉變成更積極主動的經(jīng)銷商來提升整體業(yè)績反駁Printo

37、matic應轉變成更積極主動的經(jīng)銷商來提升整體業(yè)績分組33更有效的產(chǎn)品跟進更高的銷售質量要求更大的市場覆蓋面Printomatic 的業(yè)績落后于競爭者經(jīng)銷商的市場營銷能力不足應受到批評因此，Printomatic 應轉變成更動態(tài)化和市場導向的經(jīng)銷商三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流公司交流格式快速指南1.這是章節(jié)標題章節(jié)標題應該標號并表述將要詳細論述的主要內容，緊接著的一段從左頁邊開始，應清楚地表 述主要內容，和你所表述的需要讀者了解的其它信息，并且指出你打算如何展開論述。后面章 節(jié)的標題應以同樣的形式給出。主要的思想應以句子的形式給出或以行首縮進給出段落要點。 第一個要點的標題 第二

38、個要點的標題這是要點的標題要點的標題是第一層分支，標題的措詞應反映后面一部分的內容，并且和后面的要點標題形式 一致。一個要點標題可以進一步劃分成小標題或者(如果要點不長)標了數(shù)碼的幾個段落。如果使用小標題應作說明： 第一個次要點的標題 第二個次要點的標題34三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流這是次要點的標題像所有標題一樣，次要點的標題也應反映主導思想并以統(tǒng)一格式表達。如果要進一步細分 一個次要點，可以利用標了數(shù)碼的段落。1.這是一個標了數(shù)碼的段落. 標了數(shù)碼的段落是從左邊頁首開始，第一個句子或短語以黑體顯示以突出要點。如果要表述的要點不止一段，下一段的第一個詞應從左頁邊開始，力爭把要點

39、的展開限制在三 個段落里。這是第二個次要點的標題除了這些劃分要點的方法，還有四種前面以符號開頭的縮進方式：段落符號() 、實心符號（）、破折號（）和點（.） 段落符號用來引出段落要點，符號縮進一位，文字從第二位開始，要劃分段落。 12號的實心符號用來表示段落要點下的分論點，文字從第三位開始， 化分成盡量短的段落。- 破折號用作實心符號下面的分論點，也要劃分段落。. 很少把論點細分到這一層，但如果到了這一層，用12號字的句號表示。 數(shù)字和字母用來表示相關段落的順序*35在一章結尾，用排成一行的三個星號引出結論性的評語。三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流公司的文本格式表明了思維的層次性文章

40、或章節(jié)標題（主要思想）主要方面次要方面標號段落（段落要點）加點段落36三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流提供支持一旦明確了交流的核心內容,你就要確定每一條核心內容需要多大程度的支持。一條經(jīng)驗之談就是對于重要和有爭議的論點提供完備的支持，而對那些已經(jīng)被廣泛理解和接受了的觀點的支持一筆帶過就行了。通常我們很少把在交流過程中考慮過的所有分析或論據(jù)都擺出來。例如，你的項目經(jīng)理無須知道你訪談中的細節(jié)，只要知道簡要的結論和得出這些結論所需的證據(jù)。最重要的是，不要模仿開普勒。他在寫行星運動規(guī)則時，把讀者引向了他自己走過的死胡同讀者必須很有耐心才能跟得上他的思路。因此，盡管把你經(jīng)過辛勤勞動得出的所有圖

41、表和分析都包含進來很有吸引力，但我們只需停留在能使聽眾相信主要思想正確性這種程度的細節(jié)上就足夠了。37三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流奠定基調交流的基調反映了你和聽眾的關系，當然也包括公司和國家文化等因素。在麥肯錫內部進行的培訓沒有同客戶之間進行的培訓那么正式。在一些國家里通常在工作全程都以頭銜和姓來稱呼客戶，在其他一些國家，直呼其名可能更自然一點兒。1. 在陳述方案建議時注意盡量明確。語言的選擇要符合你的表達的明確程度。例如， “公司應去做ABC”要比“公司應試著做一做ABC”語氣要更強烈一些。2. 除非有充分的理由,否則避免用消極的語氣。例如，“銷售應大大加強”如果表述成“公司在

42、加強銷售力度方面還有很大潛力可挖”可能會更好一些。3. 使用幽默的語氣要慎重。一般來說，你提出的建議應在語言和形式上同組織的主旨保持一致。38三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流預期交流中的變化不論交流是書面的還是口頭的，你都要在一開頭就引出主要思想，并在文末再作一下總結。同樣，你也需要扮演不同角色來預計提出的問題。 洛克的“思考流程”手冊中介紹了一種書面交流的有效方法。它引出和結束交流要求描述形勢、復雜性和解決方法。在口頭交流中你也可以使用相同的方法，但也可以試試另一種方法，它包含三項內容：目的：我們要探討的是什么；重要性：為什么它對于聽眾、客戶或研究進程至關重要； 預覽：今天將要討論

43、哪些內容。不論使用什么方爭用自然的思路演進而不是標題羅列來表達。結束一次交流時，概括主要觀點，并把討論中產(chǎn)生出來的新觀點也包括進去，同時要向聽眾和團隊強調一下下一部分內容。39三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流規(guī)劃角色 當團隊向客戶作演示時，這個預備步驟是必不可少的。確信你很清楚自己扮演的角色并且明白自己要演示哪一部分材料，這樣你就不會被問題和議論打斷，使計劃好的進程亂。在其他人講演時，最好對客戶提出的問題、建議和決定作記錄。預期問題 通過考慮客戶的觀點，你就能預計他或她可能會提出什么問題。在書面交流中你可能會把問題的答案同問題一起放入全文的結構中。在口頭交流中你可以在問題被提出時就回

44、答，也可以讓聽眾稍等片刻，之后的演示會回答這個問題。通常來說，當場就回答問題更好一點或者簡短地拖延一下后面的內容，或者干脆改變整個演示的順序以更好地滿足客戶的需要。* * *每天你都可能進行很多小型的交流：向秘書解釋一項任務；向客戶講述你從分析得 出的結論同同事交流；當你要求提供科研方面的幫助時同信息部門人員進行交流等。通 過明確訊息、分析聽眾、選擇交流形式、組織內容、預期交流中的變化來設定交流目標， 將使你利用這些風險較低的機會在同客戶的交流中處于有利地位。40三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流C. 準備演示圖演示圖作為一種視覺上的觀點和事實的交流手段比全文字的表達更清晰、快捷和準確

45、。因此，它是我們內部和外部交流的不可缺少的一部分。這一部分描述了畫演示圖、找到參考材料幫助你設計圖畫的方法，并指出如何付諸實踐。畫美觀大方的演示圖在麥肯錫內部我們對演示圖的形式有一些準則。這些準則確保全公司范圍內的視覺交流手段形式一致、有特色并且簡單明了；清晰、快速、準確地交流訊息并將我們的專業(yè)特色傳達出去。規(guī)劃的原理就是越少越好：除非是專門為說明相關訊息，否則不必要的圖形、線條和文字就應排除在外。你無須知道像字體格式、線條寬度、陰影及文書風格方面的全部細節(jié)可視化協(xié)調部門會處理這些事宜。但是，你必須了解使你的演示圖易于理解的那些細節(jié)。圖312列出了這些要素。41三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流題頭簡短和重要的“那么又怎樣”，包含在文本中，做現(xiàn)場幻燈展示時刪除，可 以使幻燈擴大30%標題客戶代表提升目前業(yè)績的機會所在使用主體標題描述圖表展示的內容-例如，競爭圖景或信息標題來使注意力集中在你想要強調的方面圖表單位和日期指出所用的單位、尺寸和時間