企業(yè)研究論文-民營企業(yè)激勵機(jī)制構(gòu)建途徑分析【摘要】本文在簡單回顧了企業(yè)激勵理論的基礎(chǔ)上，從公司治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代人力資源管理兩個角度，闡述了民營企業(yè)激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及其成因，并提出了民營企業(yè)激勵機(jī)制構(gòu)建的有效途徑?！娟P(guān)鍵詞】民營企業(yè)激勵理論激勵機(jī)制一、企業(yè)激勵理論的簡單回顧“激勵”在英文中為“motivation”，有兩層含義：一是提供一種行為的動機(jī)，即誘導(dǎo)、驅(qū)使之意；二是通過特別的設(shè)計激發(fā)激勵對象的學(xué)習(xí)興趣。具體而言，企業(yè)的管理激勵就是指一個組織系統(tǒng)中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導(dǎo)、激發(fā)、強(qiáng)化被管理者的工作動機(jī)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程。按照各個理論的不同側(cè)重點(diǎn)及其與被激勵人行為之間的關(guān)系，可以將其歸納和劃分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型和綜合型四種類型。內(nèi)容型激勵理論是研究人的心理需要而形成激勵的基礎(chǔ)理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。過程激勵理論著重研究人的行為動機(jī)形成和行為目的選擇的心理過程。行為改造型理論被認(rèn)為是激勵目的理論，重點(diǎn)研究人的行為動機(jī)產(chǎn)生到目標(biāo)行為選擇的心理過程。綜合激勵理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都考慮進(jìn)去，系統(tǒng)地描述激勵全過程，以期對人的行為做出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。各種激勵理論分別強(qiáng)調(diào)了激勵的不同方面，實(shí)踐中遇到的問題千變?nèi)f化，這就需要靈活運(yùn)用各種激勵理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵方式。但有一點(diǎn)我們不能忽視激勵理論具有文化背景。當(dāng)我們將這些激勵理論運(yùn)用于其他國家和文化環(huán)境下的員工時，必須要結(jié)合所在國家地區(qū)的文化特征進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以突出激勵的重心。如在日本就要特別注意企業(yè)內(nèi)的等級設(shè)置、團(tuán)隊(duì)精神、員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽(yù)在激勵員工中巨大作用，個人主義則往往不會被企業(yè)和員工所認(rèn)同。二、民營企業(yè)激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及其成因分析所謂機(jī)制，原本是指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。在經(jīng)濟(jì)管理中，機(jī)制這一概念被進(jìn)一步引申為各個系統(tǒng)之間的構(gòu)造、功能及相互關(guān)系，以及保持事物健康發(fā)展的制度。激勵機(jī)制是指依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者需求與動機(jī)的基礎(chǔ)上，通過對組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定并實(shí)施的、能夠在較長時間內(nèi)引導(dǎo)和強(qiáng)化被管理者思想、動機(jī)、行為的一系列制度和工作規(guī)范。1、從民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)角度分析民營企業(yè)激勵機(jī)制公司治理結(jié)構(gòu)的英文是corporategovernance，也有譯為“法人治理結(jié)構(gòu)”或者“企業(yè)治理機(jī)制”的，即依靠制度來管理企業(yè)。對現(xiàn)代企業(yè)而言，激勵的主體為企業(yè)的所有者和經(jīng)營者。企業(yè)所有者的激勵對象是企業(yè)的經(jīng)營者，而企業(yè)的經(jīng)營者激勵的對象則是企業(yè)的員工。在這兩個層面的激勵關(guān)系中，企業(yè)經(jīng)營者起著承上啟下的作用，既是第一個層面激勵關(guān)系的激勵對象，又是第二個層面激勵關(guān)系的激勵主體。因此企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者的激勵機(jī)制是企業(yè)激勵機(jī)制的中心環(huán)節(jié)。它為企業(yè)內(nèi)各種管理活動尤其是激勵機(jī)制的建立，提供了初始的制度環(huán)境和動力機(jī)制。然而我國民營企業(yè)由于其天然的家族制企業(yè)色彩加之發(fā)展時間相對較短，從公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)方面來看，我國民營企業(yè)的激勵機(jī)制存在以下問題。（1）現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范，家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效激勵機(jī)制。我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過強(qiáng)的個人色彩，并在實(shí)際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的高達(dá)50%。（2）職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時也缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵和約束機(jī)制。我國多數(shù)民營企業(yè)沒有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營者，雖然有些民營企業(yè)從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。一是雙方追求的目標(biāo)不一致，從表面上來看是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠(yuǎn)利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠(yuǎn)超過企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場和資本運(yùn)作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作情況。2、從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理角度分析民營企業(yè)激勵機(jī)制我們從民營企業(yè)選人、用人和留人這三個方面來進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)他們普遍存在如下問題。（1）選人方面存在的問題。在招聘員工之前，民營企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細(xì)的崗位分析書基礎(chǔ)上的員工需求分析，在招聘時往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進(jìn)行全方位的綜合性科學(xué)考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費(fèi)和個別崗位上的員工短缺。與此同時，民營企業(yè)的老板在招聘員工時也存在“唯學(xué)歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯誤認(rèn)識。（2）用人方面存在的問題?，F(xiàn)在許多民營企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對企業(yè)價值貢獻(xiàn)的潛在巨大力量，要么雖然認(rèn)識到了員工的價值，但卻不知怎么在使用員工當(dāng)中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵機(jī)制缺失或者失效的真實(shí)表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績效考核與評估體系不健全上。許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結(jié)果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。（3）留人方面存在的問題。員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴(yán)重。我們可以從民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機(jī)制中尋找原因。首先，絕大多數(shù)民營企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵。其次，現(xiàn)行民營企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實(shí)際上導(dǎo)致了民營企業(yè)在對員工物質(zhì)激勵上的劣勢。此外一個科學(xué)完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實(shí)行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營企業(yè)需要去努力的方向。再者，民營企業(yè)容易忽視員工培訓(xùn)。即使有員工培訓(xùn)的制度安排，也存在培訓(xùn)缺乏針對性和形式化而導(dǎo)致的效果不明顯的問題。許多老板擔(dān)心培訓(xùn)出的員工離開企業(yè)，所以不重視員工培訓(xùn)。三、民營企業(yè)激勵機(jī)制構(gòu)建的有效途徑1、從民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)角度看民營企業(yè)激勵機(jī)制的構(gòu)建（1）實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)由家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，完善公司治理結(jié)構(gòu)。適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實(shí)行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是有一定規(guī)模的民營企業(yè)的必然選擇。只有這樣，企業(yè)的高層管理者才可能對企業(yè)員工進(jìn)行有效的激勵和約束。首先，改過去單一家庭產(chǎn)權(quán)為多元、流動產(chǎn)權(quán)。通過產(chǎn)權(quán)的多元化和流動化，可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險共擔(dān)的多元投資主體，從產(chǎn)權(quán)的角度建立有利于民營企業(yè)激勵機(jī)制創(chuàng)建的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。其次，構(gòu)建合理的法人治理制度。法人治理制度建設(shè)應(yīng)特別注重權(quán)力制衡，須明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層各自的權(quán)責(zé)，為民營企業(yè)激勵機(jī)制的有效運(yùn)行提供良好的制度保證。最后，進(jìn)一步完善相關(guān)的社會和制度環(huán)境，為民營企業(yè)激勵機(jī)制的創(chuàng)建和有效運(yùn)行提供良好的企業(yè)外部環(huán)境，這個就需要政府和全社會在不斷的探索、發(fā)展、改革和創(chuàng)新中來逐步完善了。（2）完善委托代理機(jī)制，建立對職業(yè)經(jīng)理人階層的有效激勵和約束機(jī)制。企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部著手強(qiáng)化委托代理的約束激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)委托代理機(jī)制和我國民營企業(yè)的有效融合，努力降低委托代理機(jī)制的運(yùn)行成本，使其成為一項(xiàng)內(nèi)生性制度安排。具體而言就是要讓委托代理機(jī)制的設(shè)計一方面在使得職業(yè)經(jīng)理人的個人利益與民營企業(yè)長短期利益的戰(zhàn)略選擇趨同上發(fā)揮其應(yīng)有的激勵約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來有效防范職業(yè)經(jīng)理人