企業(yè)研究論文-完善激勵制度對電力企業(yè)進(jìn)行有效的績效管理一、國外企業(yè)激勵理論述評由于過去約一百年時間形成的新古典經(jīng)濟(jì)理論主要是從技術(shù)的角度看待企業(yè)，企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)的阿羅和德布魯?shù)母偁幘夥妒街斜豢醋魃a(chǎn)函數(shù)。哈特（Hart，1998）認(rèn)為該理論存在著明顯的缺陷，“它完全忽略了企業(yè)內(nèi)部的激勵問題”。傳統(tǒng)的廠商理論把利潤最大化作為企業(yè)唯一的經(jīng)營目標(biāo)，而現(xiàn)代企業(yè)由于經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，企業(yè)經(jīng)營者的追求目標(biāo)與利潤最大化目標(biāo)并不一致，所有者對經(jīng)營者的控制也往往因信息不對稱而難以奏效。經(jīng)濟(jì)學(xué)研究激勵問題的突破性進(jìn)展是近20年的事。進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，一方面由于威廉姆森等人對交易費(fèi)用理論的發(fā)展，另一方面由于信息經(jīng)濟(jì)學(xué)、契約理論或委托代理理論在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的突破，始于科斯、伯利和米恩斯的現(xiàn)代企業(yè)理論在近20年取得了迅速的發(fā)展，激勵問題成為其中非常重要的研究課題。1972年，阿爾欽和德姆塞茨將企業(yè)研究的重點(diǎn)從使用市場的交易費(fèi)用轉(zhuǎn)移到解釋企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的激勵問題（監(jiān)督成本）上，提出團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論，認(rèn)為企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”方式，產(chǎn)品是由集體內(nèi)若干成員協(xié)同生產(chǎn)出來的，每一個成員的真實(shí)貢獻(xiàn)不可能精確度量，從而不能根據(jù)每一個成員的貢獻(xiàn)去支付其真實(shí)努力的報酬，這就給偷懶者提供了機(jī)會。為解決這一問題，就需要監(jiān)督者進(jìn)行監(jiān)督，并相應(yīng)對監(jiān)督者進(jìn)行激勵。由此提供的激勵模式，強(qiáng)調(diào)了剩余索取權(quán)在激勵監(jiān)督者中的重要性。由威爾森（Wilson，1969）、羅斯（Ross，1973）、米爾利斯（Mirrlees，1974）、霍姆斯特姆（Holmstrom，1979）以及格羅斯曼和哈特（GrossmanHart，1983）等人開創(chuàng)的委托代理理論，應(yīng)用模型分析，主要解決委托代理關(guān)系中存在的信息不對稱問題。因委托人與代理人之間的信息不對稱，代理人的行動不能直接讓委托人觀察到，從而產(chǎn)生代理人不以委托人利益最大化為目標(biāo)的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”問題。對這些問題的解決形成了現(xiàn)代企業(yè)激勵理論的核心。委托代理理論有兩個主要的結(jié)論（張維迎，1995）：一是在任何滿足代理人參與約束及激勵相容約束，而使委托人預(yù)期效用最大化的激勵合約中，代理人都必須承受部分風(fēng)險；二是如果代理人是一個風(fēng)險中性者，那么就可以通過使代理人承受完全風(fēng)險（即讓他成為唯一的剩余權(quán)益者）的辦法來達(dá)到最優(yōu)激勵效果。80年代以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)將動態(tài)博弈理論引人委托代理關(guān)系的研究之中，論證了在多次重復(fù)代理關(guān)系情況下，競爭、聲譽(yù)等隱性激勵機(jī)制能夠發(fā)揮激勵代理人的作用，充實(shí)了長期委托代理關(guān)系中激勵理論的內(nèi)容。國有企業(yè)出現(xiàn)的“59現(xiàn)象”，恰恰表明，聲譽(yù)對即將退休的經(jīng)理的激勵效果下降，因?yàn)榻?jīng)理的努力在退休后獲得的補(bǔ)償很少。為發(fā)揮聲譽(yù)的激勵作用，應(yīng)該使具有良好聲譽(yù)的經(jīng)理能終生從中獲益，不一定要對有能力的經(jīng)理實(shí)行強(qiáng)制退休制度。90年代初的研究主要集中于研究經(jīng)理報酬對經(jīng)營業(yè)績的敏感性，研究企業(yè)股本價值變動與總經(jīng)理報酬變動之間的統(tǒng)計(jì)關(guān)系，并用前者衡量總經(jīng)理生產(chǎn)率。這些研究表明：（l）平均而言，總經(jīng)理報酬對企業(yè)業(yè)績并不十分敏感（JensenMurphy，1990）；（2）在不同公司中，總經(jīng)理報酬的敏感性變化相當(dāng)大；（3）敏感性與行業(yè)特征有關(guān)，但它也與企業(yè)特殊風(fēng)險相關(guān)（Murdoch，1991）。對于總經(jīng)理報酬與經(jīng)營績效之間這種非正向關(guān)系，德姆塞茨利用拉齊爾與羅森的比賽理論作出了進(jìn)一步的解釋（Demsetz，1997），提出高層經(jīng)理的高報酬如同比賽的高額獎金能夠給追求者提供激勵。除了在人的理性假設(shè)基礎(chǔ)上，通過嚴(yán)密的邏輯推理和數(shù)學(xué)模型獲得的經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵理論外，在經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和科學(xué)歸納的基礎(chǔ)上形成的管理學(xué)激勵理論是激勵理論研究的另外一個方向。20世紀(jì)初，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家就從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵理論。這種激勵理論側(cè)重于對人的共性分析，服務(wù)于管理者調(diào)動生產(chǎn)者積極性的需要，以克服泰勒首創(chuàng)的科學(xué)主義管理在人的激勵方面存在的嚴(yán)重不足。自本世紀(jì)初以來，激勵理論經(jīng)歷了由單一的金錢刺激到滿足多種需要、由激勵條件泛化到激勵因素明晰、由激勵基礎(chǔ)研究到激勵過程探索的歷史演變過程（吳云，1996）。二、我國電力企業(yè)現(xiàn)階段績效考評的主要問題在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果，但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，筆者將我國企業(yè)績效考核工作分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括四個步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過績效考核與資質(zhì)（Competency）考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵手段強(qiáng)化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運(yùn)用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。在市場經(jīng)濟(jì)的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。我國絕大多數(shù)電力企業(yè)的績效考評存在如下問題：1沒有重視工作分析。在我國多數(shù)電力企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中第一個主要環(huán)節(jié)，但很多企業(yè)遠(yuǎn)還沒有做到，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計(jì)，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。2績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。績效考核方法很多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合。選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。3績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄。對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。人們在工作過程中，會形成各種各樣的工作關(guān)系，由于每個人所處的位置和所擔(dān)任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對同一個人產(chǎn)生的知覺差異。由于知覺差異的存在，有人提出了360度考核。4績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用。由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送