行業(yè)經(jīng)濟論文-中國零售業(yè)的國際化探討內(nèi)容摘要:現(xiàn)如今,我國企業(yè)開始面臨在經(jīng)濟全球化和國內(nèi)市場激烈競爭中被迫“走出去”的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。我國零售企業(yè)國際化不可能一步到位,需要扎扎實實地建立海外據(jù)點,認識市場、占領(lǐng)市場,實現(xiàn)本土化。本文據(jù)此提出實行區(qū)域集中化戰(zhàn)略,在國際化過程中堅持本土化優(yōu)先的戰(zhàn)略,以促進我國零售企業(yè)國際化。關(guān)鍵詞:零售企業(yè)國際化中國零售業(yè)國際化現(xiàn)狀中國市場一直都只是被國際化的對象。在1993年前后,上海華聯(lián)、上海百貨公司等多家零售企業(yè)到異國開店沒有獲得成功。隨著零售業(yè)改革開放的深入發(fā)展,一些零售企業(yè)又開始走出國門。(一)中國零售業(yè)國際化涉及到的三種業(yè)態(tài)目前,開展國際化的零售企業(yè)已經(jīng)涉及到百貨、超市和專業(yè)店等三種業(yè)態(tài)。中國零售業(yè)國際化第二次浪潮的發(fā)起者是天客隆。1999年8月,天客隆在莫斯科的6000平方米超市開業(yè)。這是中國零售業(yè)國際化進程的開始。天客隆也希望以此為契機,發(fā)展大規(guī)模批發(fā)和自有品牌業(yè)務(wù),并計劃將市場范圍擴大至整個東歐。天客隆開業(yè)第二天,銷售額達到42萬盧布,一些貨架上的商品銷售一空。然而,天客隆開張時的紅火場面并沒有維持多久,在2003年6月,由于不了解當(dāng)?shù)厥袌觥a(chǎn)權(quán)不清晰以及與當(dāng)?shù)卣P(guān)系協(xié)調(diào)不好等原因,天客隆關(guān)閉莫斯科超市,天客隆的國際化最終以失敗告終。雖然出師不利,但是中國零售企業(yè)并未停止國際化的步伐。2004年6月香港國美的成立,意味著中國零售企業(yè)國際化的復(fù)興。國美香港店位于九龍島最繁華的旺角家電一條街,共2.5萬平方米,是目前鹽田保稅區(qū)規(guī)模最大的電子電器專業(yè)市場之一,在當(dāng)?shù)貙儆诔笮唾u場,獲得了松下、LG、美的、東芝、夏普、海爾等數(shù)十家知名品牌和供應(yīng)商的大力支持。2005年底中國零售企業(yè)又一次邁出了國際化的腳步。北京華聯(lián)集團以400萬新元(約2000萬元人民幣)從新加坡知名地產(chǎn)商嘉德置地手中購得新加坡西友百貨。這是中國零售企業(yè)第一次以并購的方式進行國際化擴張,同時也是國內(nèi)零售企業(yè)第一次進入新加坡市場。西友百貨在新加坡已有3家店鋪,北京華聯(lián)也計劃擴大新加坡的業(yè)務(wù)。(二)中國零售企業(yè)初出國門1.憑借政府支持走出國門的天客隆,供貨不足,產(chǎn)權(quán)不清。天客隆項目得到了國家的大力支持。當(dāng)時的國家內(nèi)貿(mào)局出面出資1000多萬美金購買了新阿爾巴特大街地塊。但是天客隆并不了解當(dāng)?shù)厥袌?甚至對該國貨物的進出口標(biāo)準都不甚了解。1999年曾兩次被罰款,數(shù)額巨大。隨著第一批貨物通關(guān)出現(xiàn)問題以及一系列意想不到的困難,天客隆店開始走下坡路。同時公司沒有合格的國際經(jīng)營管理人才,領(lǐng)導(dǎo)層不穩(wěn)定,莫斯科店在一年之內(nèi)換了兩任總經(jīng)理,四年之內(nèi)換了4-5個負責(zé)人(范潔,2004)。2.國美在香港開設(shè)新店,不斷提高市場份額,并把觸角伸到澳門。國美電器登陸香港兩年來,快速擴張。2005年分店總數(shù)到達13個,目前在香港市場占有率在8%10%之間。并將進一步擴大店鋪數(shù)量,年內(nèi)將店鋪數(shù)目增至約20間,目標(biāo)是將香港市場占有率進一步擴大。由商業(yè)區(qū)逐漸擴展至住宅區(qū),目標(biāo)顧客由以往較集中的游客擴大到香港本地居民,并將分店重新裝修,國美香港的經(jīng)營將更加本地化。此外,國美還將首次踏足澳門市場。目前國美正籌備的澳門旗艦店位于澳門最繁華的區(qū)域,營業(yè)面積18000平方尺,國美還計劃在澳門開12家店。在服務(wù)方面,國美在港澳除了推行其一貫的薄利多銷經(jīng)營理念,還推出全國聯(lián)保的服務(wù)措施,為經(jīng)常往返中港兩地的香港居民提供更加便利的跨境電器聯(lián)保。澳門國美采取香港國美的“自我、生活、品位”為品牌形象定位,為顧客提供獨特化、個性化及時尚化的需求,以滿足不同顧客的需求,為國美品牌注入新的動力。3.北京華聯(lián)在新加坡的購并剛剛完成,擴張計劃已在醞釀中。西友百貨在新加坡有3家門店。北京華聯(lián)集團計劃在兩三年內(nèi)擴大新加坡的業(yè)務(wù),如在租屋區(qū)增設(shè)零售店面,在達到一定的規(guī)模后,進一步進軍馬來西亞和泰國等其他東南亞國家。國際化為北京華聯(lián)了解國外市場、擴大銷售規(guī)模提供了可能。并購新加坡西友百貨也對北京華聯(lián)的經(jīng)營管理提出了更高要求,其中包括經(jīng)營管理方式的國際化,此外,觀念突破、人才培養(yǎng)、經(jīng)營模式的改變等也都需要適當(dāng)調(diào)整。(三)國際化經(jīng)驗重于業(yè)績中國零售業(yè)國際化尚處于起步階段,其象征意義大于實際意義。中國零售企業(yè)出現(xiàn)在海外市場表明,中國零售業(yè)已經(jīng)開始考慮海外市場布局,而不僅僅在乎一國一地市場的得失。事實上,國美進軍香港之初也沒有期望能夠盈利,而是把香港看作打開國外市場的窗口,以香港市場為起點樹立起較好的形象,更快地被國際市場接受。香港作為亞太經(jīng)濟的中心,得天獨厚的地理位置及特殊的歷史背景,使其市場具有明顯的國際化特征。國美宣布,在香港開店成敗不重要,最重要的是獲取海外市場的拓展經(jīng)驗。中國零售企業(yè)國際化,通過與跨國零售巨頭面對面的競爭,汲取其先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗,對于中國零售企業(yè)的發(fā)展將大有裨益。同樣,國美進入澳門形象意義也大于實際意義。澳門僅40萬人口,市場容量有限,香港國美穩(wěn)健發(fā)展、澳門國美正式開店,將在通往國際市場的前沿陣地上不斷為內(nèi)地輸送先進的管理經(jīng)驗,培養(yǎng)先進的管理型人才,與內(nèi)地門店發(fā)展相結(jié)合,互通有無,取長補短。新加坡是個國際化市場,與中國的零售業(yè)文化有相似之處,而且語言方便。因此,華聯(lián)集團也欲借西友的品牌擴充,把新加坡市場作為國際化的中轉(zhuǎn)站。(四)本土化是國際化成功的關(guān)鍵迎合香港市民的心理需求,成為國美征戰(zhàn)香港的關(guān)鍵。國美進入香港之前花了很長時間做市場調(diào)查和前期準備工作。針對香港市場的競爭特點,國美正在探索一條適合香港市場的連鎖經(jīng)營模式。國美采取的本土化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品本土化和服務(wù)本土化。香港國美的定位不是國貨店,而是國際店。依據(jù)香港消費的特點,國美對香港直營店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整,特別加大了數(shù)碼、IT、AV等產(chǎn)品的比重。與國內(nèi)不同的是,國美在港銷售的產(chǎn)品95%以上都是外國品牌。對于國內(nèi)品牌的選擇,國美重點選擇了已經(jīng)進入香港市場的國內(nèi)品牌,如海爾、美的等等。為了更好地滲透到香港市場,國美在服務(wù)上也加大了本土化特色。國美在保持原有的服務(wù)措施(如免費送貨、上門設(shè)計、投訴有獎等)基礎(chǔ)上,進一步引入新的服務(wù)理念,實行會員制,進行積分獎勵,還實行全國保用服務(wù)等。北京華聯(lián)的本土化策略采取使用西友新加坡的管理團隊經(jīng)營本地業(yè)務(wù)的政策,北京華聯(lián)只扮演監(jiān)督和輔助的角色。新加坡的商業(yè)環(huán)境和規(guī)范,法律制度健全,北京華聯(lián)利用西友百貨原有的經(jīng)營班子,能夠快速建立起品牌信譽,迅速切入新加坡市場,與新建品牌或門店相比,可以大大降低市場進入的難度和風(fēng)險。另外,西友百貨3家百貨店加起來不足2萬平方米的凈可租面積,還不及北京華聯(lián)國內(nèi)1家門店的營業(yè)面積,雖然與其通常每家店鋪的營業(yè)面積都在數(shù)萬平方米以上的經(jīng)營慣例不符,但這是北京華聯(lián)本土化戰(zhàn)略的一部分。中國零售業(yè)國際化三大戰(zhàn)略(一)進入地區(qū):重點瞄準市場轉(zhuǎn)軌國家隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展,國際上對國家的劃分也由傳統(tǒng)的三類國家變?yōu)槲孱悋?即發(fā)達國家、發(fā)展中國家、新興工業(yè)化經(jīng)濟、轉(zhuǎn)軌國家、新興市場國家和地區(qū)。一般認為,目前,全球引人注目的新興零售市場包括俄羅斯、印度、中國、越南、泰國等。新興國家的社會經(jīng)濟發(fā)展具有兩大特點,第一,經(jīng)濟增長速度很快。在20世紀90年代世界經(jīng)濟增長總額中,新興市場的貢獻占2/3,改變了20世紀60年代以后歐、美、日在世界經(jīng)濟增長中占據(jù)主導(dǎo)地位的格局,新興市場的消費品銷售額的增長速度是發(fā)達國家的三倍,在未來1015年的發(fā)展中,新興市場國家經(jīng)濟增長仍將十分強勁。第二,人口眾多,市場潛力大?？茽柲峁?006年全球零售發(fā)展指數(shù)(GRDI)研究發(fā)現(xiàn),亞洲已超越東歐成為全球零售擴張的主要地區(qū),擁有前20大市場中的40%,而東歐只占35%。中國、印度、俄羅斯、巴西四個國家的人口就占全球人口總數(shù)的近50%。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展,市場需求增加十分迅猛,成為世界上引人注目的消費品市場。中國零售企業(yè)可以把目標(biāo)鎖定在印度、俄羅斯、越南、巴西等零售市場規(guī)模逐步擴大、市場競爭不太激烈的國家。印度地域廣闊、人口眾多,11億人口,中產(chǎn)人數(shù)在23億,2005年零售市值3300億美元。在過去5年中,零售業(yè)平均每年增長10%。私人消費占到印度經(jīng)濟的64%,超過了歐洲的58%以及日本的55%。零售網(wǎng)點密度全球最大,是世界上人均擁有零售企業(yè)最多的國家,全國共有各類零售網(wǎng)點總計1500萬個,零售業(yè)是印度繼農(nóng)業(yè)之后的第二大就業(yè)部門。但是,印度也是世界上人均零售企業(yè)總面積最小的國家,僅為2平方英寸。印度政府為了保護本地零售商利益,始終對外商投資有諸多限制。除德國麥德龍公司已經(jīng)進入印度并開設(shè)了兩家分店外,美國的沃爾瑪和法國的家樂福均沒有進入印度。印度肯德基快餐店只有4家網(wǎng)點。在印度,多數(shù)的消費品銷售分成三個層級,分別是經(jīng)銷商(進口商)、批發(fā)商、零售商。印度95%以上的零售額是通過1200萬家零售鋪、報亭和茶攤實現(xiàn),有組織零售商店只占整個零售業(yè)的2%至3%。其中96%都在十個最大的城市,86%在六個最大的城市。印度目前最大的零售企業(yè)年銷售合30億人民幣。雖然傳統(tǒng)的小型雜貨店依舊是印度主要的零售渠道,但百貨公司、超市和專賣店等如雨后春筍般出現(xiàn),大型購物商場仍具有極大的發(fā)展?jié)摿Α?999年,整個印度只有3家大型購物中心,2003年為25個,到2005年,這一數(shù)字便迅速增長為180個左右。國際零售巨頭均看好未來印度市場的發(fā)展。Gap、Zara、UCB和天美時等零售商均宣布進軍印度市場。沃爾瑪宣布將設(shè)立一家印度辦事處,從事市場研究；Tesco通過與家居護理零售有限公司合作進入了印度市場,推出了一家名為“磁石”的高級百貨商店模式?，F(xiàn)購自運和批發(fā)是外國投資者進入印度的首選發(fā)展模式,零售業(yè)不斷向中等的二線城市擴展。日前,俄羅斯零售市場規(guī)模約為1700億美元,食品占消費的比重為47%。俄羅斯經(jīng)濟結(jié)構(gòu)主要分消費者產(chǎn)品和資源產(chǎn)品兩大類。普賴斯沃特豪斯庫珀研究所對俄羅斯和東歐各國的進行的調(diào)查研究結(jié)果表明,從2000年開始,俄羅斯的零售額平均每年增長9%。2002年俄零售額約為990億歐元。莫斯科零售市場的份額約占全俄零售市場的30%。據(jù)調(diào)查顯示,2002年莫斯科每1000人就擁有44平方米的商貿(mào)中心營業(yè)面積,比2000年高出1倍。俄羅斯零售市場還未飽和,俄羅斯零售商業(yè)的利潤率為14%一16%,而批發(fā)商業(yè)的利潤率僅為3%一5%,低價出售商品的商店和超市是最賺錢的地方。零售業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度比較低,商業(yè)設(shè)施多集中在大城市。據(jù)預(yù)測,未來6年俄羅斯人均收入年增長率為10.3%,零售額年增長率為9.l%,其中電子產(chǎn)品、食品和化妝品年增長率分別為15%、12%和11%。電子產(chǎn)品、食品和藥品市場前5名零售商的市場份額分別為36%、5%和6%。然而,隨著眾多零售商進入到該市場并且區(qū)域零售商擴張到莫斯科和圣彼得堡以外,俄羅斯的競爭將會比較激烈。俄羅斯國內(nèi)的食品銷售企業(yè)通常涉及多種零售業(yè)態(tài)；而跨國的食品銷售企業(yè)一般則僅涉及單一業(yè)態(tài),如麥德龍在俄羅斯僅有現(xiàn)購自運店單一業(yè)態(tài)形式,歐尚只有巨型超市一種業(yè)態(tài)形式。國際零售商進入俄羅斯市場,可以選擇100萬人口以下規(guī)模的城市,以便利店、大賣場、購物中心、DIY個性化店等零售業(yè)態(tài),采用2-3年連續(xù)擴張策略,預(yù)期可以獲取較大的收益。越南是亞洲地區(qū)經(jīng)濟增長速度最快的國家之一,人口8400萬,2005年越南國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)增長率為8.4%。據(jù)越南貿(mào)易部統(tǒng)計,目前越南商品銷售仍以零售店和集貿(mào)市場為主。零售店銷售額占銷售總額的44%,集市占40%,超市和商貿(mào)中心占10%,廠家直銷占6%。截止2005年年底,越南全國64個省市中有30個省市開設(shè)了超市,共200家,商貿(mào)中心30家,超市分銷有了很大的發(fā)展。目前年齡在30歲以下的越南人約占總?cè)丝诘?/3,他們年輕而且收入在增長,有很強的消費能力,是越南消費市場的主要消費群體。2005年越南消費支出增長了16%,而零售業(yè)銷售總額則增長了20%。(二)進入規(guī)模:采取區(qū)域快速集中戰(zhàn)略區(qū)域集中化戰(zhàn)略是指在一定區(qū)域內(nèi)相對集中地開設(shè)更多店鋪,待這一區(qū)域的店鋪達到一定數(shù)量后,再逐步擴展建店的地區(qū)。利用這種辦法,不斷增加區(qū)域內(nèi)的連鎖店數(shù),以縮短商店間的距離,區(qū)域集中化戰(zhàn)略的好處是:第一,降低物流成本。在一定區(qū)域內(nèi)集中開設(shè)店鋪可以提高物流配送的效率。由于縮短了店鋪之間的距離,能夠縮短配送車輛之間的平均行駛距離和行駛時間,實現(xiàn)定時配送,調(diào)整配送車輛的裝載量；第二,縮短配送時間,保證商品的新鮮度；第三,減少競爭對手開店的機會。具有“攻擊是最大的防御”的特征,有效地減少競爭對手在該區(qū)域開店的機會；第四,提高地區(qū)的知名度、提高宣傳效果。區(qū)域集中化戰(zhàn)略能夠提高單店在開店區(qū)域內(nèi)的知名度,增加顧客的親切感。其中,日本的7-11便利店就是采取這種模式新型擴張的。7-11實行有效的區(qū)域集中化戰(zhàn)略后,所帶來的優(yōu)勢及效果非常顯著。也有人認為,沃爾瑪退出韓國也是在貫徹區(qū)域集中化基本戰(zhàn)略,更集中于中國市場的發(fā)展。為了實現(xiàn)區(qū)域集中化戰(zhàn)略,中國零售業(yè)開店過程中可以實行“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在國內(nèi)市場上穩(wěn)健經(jīng)營,以獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流為主要目標(biāo),提高零售企業(yè)本身的抗風(fēng)險能力,在國際市場上則以成長型分店為主,通過在俄羅斯、