1 XX管理咨詢 (中國 )有限公司 二 00九年十月 XX房地產(chǎn)建設企業(yè)集團公司 人力資源管理咨詢項目建議書 本項目建議書知識產(chǎn)權歸 XX管理咨詢所有 ， 含有 XX管理咨詢專有及保密信息 ， 除供 XX集團用于評估本項目建議書的目的外 ， 除非得到 XX管理咨詢的書面許可 ， 禁止將本項目建議書或將本項目建議書的部分應用于任何其它目的。 2009 Ecoprity. All rights reserved. 2 總目錄 1.XX簡介 05 2.項目需求理解 17 3.項目思路與方法 34 4.項目管理與控制 114 5.項目成果 119 6.項目團隊簡介 122 3 總目錄 1.XX簡介 05 2.項目需求理解 17 3.項目思路與方法 34 4.項目管理與控制 114 5.項目成果 119 6.項目團隊簡介 122 4 項目背景 5 XX集團要進一步發(fā)展必須要解決的問題 如何建立科學的崗位職責體系 ,進一步明確責權利，提升工作效率？ 問題二 如何建立滿足集團上市所需的人力資源體系？ 問題三 問題四 如何打破國企的“身份”限制，處理好因不同用工制度而產(chǎn)生的薪酬問題？ 問題五 問題六 如何建立科學的績效考核體系，將個人績效與組織績效結合起來，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 問題七 如何建立以能力為導向的用人制度，以滿足公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要？ 如何建立科學的員工職業(yè)規(guī)劃體系，增強員工對公司的歸屬感和忠誠度？ 如何建立具有前瞻性的人力資源規(guī)劃，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支撐？ 問題一 6 1、 如何建立滿足集團上市所需的人力資源體系？ XX集團的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，現(xiàn)代人力資源管理的許多職能還未充分發(fā)揮出來，尚未成為集團高層的參謀，無法滿足集團未來三至五年上市對人力資源的需要。 XX根據(jù)業(yè)內(nèi)經(jīng)驗認為 XX集團構建現(xiàn)代人力資源管理體系要經(jīng)過以下四步： 1、摸 底蓄勢，做足人力資源變革的準備工作； 2、培訓疏導，孕育人力資源管理的共同語匯 ； 3、找準突破口，完善制度流程； 4、構建主模塊，戰(zhàn)略導向突出持續(xù)改進。 XX專家思考 7 2、如何建立具有前瞻性的人力資源規(guī)劃，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支撐？ 人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，穩(wěn)定地擁有一定質 量和必要數(shù)量的人才，以實現(xiàn)該組織的既定目標，并使得人員需求量和 人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。 XX集團確立了以商業(yè)地產(chǎn)為核心、住宅地產(chǎn)為參股、廉租房為新 興業(yè)務的戰(zhàn)略目標，需要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展對未來所需的人才結構和層次 進行預測，為實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標提供人才支持。 8 3、 如何建立科學的崗位職責體系，提升工作效率？ ?! 在組織結構和業(yè)務流程優(yōu)化的基礎之上，明確崗位設置和編制，進行職務分析， 建立各崗位的任職要求和崗位說明，可以最大限度地實現(xiàn)勞動用工的科學配置， 有效地防止因職務重疊而發(fā)生的工作扯皮現(xiàn)象；提高內(nèi)部競爭活力，更好地發(fā)現(xiàn) 和使用人才；提高工作效率和工作質量，規(guī)范操作行為。 9 4、 如何打破國企的“身份”限制，處理好因不同用工制度而產(chǎn)生的薪酬問題？ XX集團作為國有企業(yè)，存在多種 XX集團作為國有企業(yè)，存在多種用工制度，由于“身份” 的差別導致員工同工不同酬，“不患寡而患不均”的現(xiàn)象會引發(fā) 員工產(chǎn)生內(nèi)部不公平的情緒，勢必會嚴重挫傷員工的積極性，產(chǎn)生 平均主義大鍋飯的問題，同工不同酬成為 XX集團需要迫切解 決的問題。 XX在業(yè)內(nèi)積累的經(jīng)驗表明， XX集團可以實行“老人 老制度，新人新制度”，從根本上解決同工不同酬的問題。此外， XX集團可考慮建立“項目獎金制度”、“中層管理干部激勵辦 法”，建立科學的薪酬體系，充分調(diào)動員工的積極性。 薪酬憑“身份”還是憑能力？ 如何解決同工不同酬的問題？ “ 新人新制度，老人老制度”，逐步過渡，解決新老制度薪酬差別問題 10 5、如何建立科學的績效考核體系，將個人績效與組織績效結合起來，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 完善和優(yōu)化集團的約束和激勵機制，做到責權利的統(tǒng)一，有利于吸引和保留優(yōu)秀人才，滿足 XX集團做大、做強的戰(zhàn)略人才需要，持續(xù)健康的發(fā)展。 XX集團作為國有企業(yè)，未實施過績效考核，員工對績效考核的觀念比較淡薄，實施績效考核初期，應采用正激勵的激勵方式，考核指標設置簡單、直接、高效。建立過渡的績效考核機制，避免員工出現(xiàn)抵觸情緒，導致績效考核方案無法落地。 建立過渡的績 效考核機制，保證平穩(wěn)過渡 11 6、如何建立以能力為導向的用人制度，以滿足公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要？ XX集團作為國有企業(yè)，在一定程度上存在著論資排輩、關系 導向的用人制度，使一些較年輕或有能力的員工得不到施展才華的 機會，挫傷了這部分員工的工作積極性和主動性。 XX集團應建立起以能力為導向的用人制度，通過內(nèi)部公開競聘， 年終述職，領導和外部專家打分等方式，增強選人用人工作中的公開 度和透明度，逐步建立起真正科學的選人用人機制。真正做到唯才是舉、 任適其位；用其所長、避其所短。堅決摒棄不從事業(yè)著眼的任人唯親， 選人用人上的不公平現(xiàn)象。 12 7、如何建立科學的員工職業(yè)規(guī)劃體系，增強員工對公司的歸屬感和忠誠度？ 職業(yè)規(guī)劃體系是通過有組織、有計劃的努力，來實現(xiàn)企業(yè)人力資源需求和員工個人職業(yè)生涯需求之間的平衡。它是人力資源開發(fā)與管理的深化與發(fā)展，核心是最大限度地發(fā)展本公司的人才。 XX集團應樹立職業(yè)生涯開發(fā)與管理的理念。在此基礎上，需要做到三點： 第一，使員工了解企業(yè)需要什么樣的人才，企業(yè)了解并幫助員工設計職業(yè)生涯計劃；第二，公司為員工提供多條晉升通道，給員工在職業(yè)選擇上更多的機會，例如建立管理系列、營銷系列和工程技術系列等；第三，公司鼓勵員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術指導和政策支持。 13 XX認為 XX集團要實現(xiàn)又好又快發(fā)展， 需要解決好以上七大問題 14 經(jīng)過前期的初步溝通和洽談， XX認為本項目與 XX集團合作將主要從調(diào)研診斷、方案設計、實施輔導三方面展開 項目要點 項目調(diào)研診斷 XX對 XX集團的人力資源管理現(xiàn)狀進行全面的調(diào)研診斷，為方案設計提供基礎依據(jù) 人力資源管理體系方案設計 人力資源管理體系運行輔導 在調(diào)研診斷的基礎上， XX對 XX集團的人力資源體系進行針對性的設計，形成吻合 XX集團實際的特色人力資源管理體系 對 XX集團新的人力資源體系進行培訓，設計相關的表格輔助實施表格，對新的人力資源管理體系的運行進行跟蹤輔導 15 總目錄 1.XX簡介 05 2.項目需求理解 17 3.項目思路與方法 34 4.項目管理與控制 114 5.項目成果 119 6.項目團隊簡介 111 16 XX集團人力資源管理咨詢 項目思路與方法 第一階段： 通過項目啟動、現(xiàn)場觀摩、深度訪談和問卷調(diào)研等方式全方位的對 XX集團人力資源管理現(xiàn)狀進行調(diào)研分析，并撰寫調(diào)研報告。 第二階段： 在全面調(diào)研的基礎上，對 XX集團人力資源管理的各個模塊進行設計，包括人力資源規(guī)劃、 素質模型、工作分析、招聘體系、培訓體系、績效體系、薪酬體系、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源制度與流程等。 第三階段： XX咨詢公司會根據(jù)項目運行情況，根據(jù)實施計劃對項目實施過程進行指導和幫助，并對項目實施效果進行評估。 方案設計 項目調(diào)研 一 二 實施輔導 三 17 1、 對 XX集團企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源等與薪酬管理相關的資料 進行了整理和分析； 2、對 XX集團中高層及基層員工代表進行深度的訪談； 3、 對于 XX集團的部分辦公場所進行 走訪和現(xiàn)場的觀摩； 4、 在深度訪談的基礎上，結合訪談所發(fā)現(xiàn)的問題進行深入的問卷調(diào)研； 5、在全面調(diào)研的基礎上，撰寫 番禺區(qū)房地產(chǎn)建設企業(yè)集團公司人力資源管理診斷報告 。 深度訪談 資料研讀 1 2 現(xiàn)場觀察 3 問卷調(diào)研 4 撰寫調(diào)研報告 5 XX集團人力資源管理咨詢項目第一階段 項目調(diào)研 18 工作分析 1、目標：建立與 XX集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相匹配的人力資源規(guī)劃 2、方法：訪談法、調(diào)查問卷法；定量與定性分析、預測 3、成果： 番禺區(qū)房地產(chǎn)建設企業(yè)集團公司人力資源規(guī)劃方案 XX集團人力資源管理咨詢項目第二階段 方案設計 人力資源規(guī)劃 素質模型 1 2 招聘體系 3 培訓體系 4 績效考核 5 薪酬體系 6 職業(yè)發(fā)展 7 8 人力資源管理制度 9 19 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 人 力 資 源 規(guī) 劃 人力 資源 需求 預測 比較 供給 與需 求差 異 人力 資源 供給 預測 人 力 不 足 人 力 過 剩 供 需 平 衡 招 聘 甄 選 職 業(yè) 發(fā) 展 No Action 停止聘用 減少工時 提前退休 解雇 解聘 戰(zhàn)略層 （ Strategy Level） 外 部 環(huán) 境 內(nèi) 部 環(huán) 境 XX在長期的咨詢實踐中總結出來的人力資源規(guī)劃 STE模型 技術層 （ Technique Level） 執(zhí)行層 （ Executive Level） 20 1、環(huán)境分析 3、人力資源供需預測 2、明確人力資源目標 4、擬定行動方案 5、規(guī)劃方案評價 進行環(huán)境評價，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、策略目標體系，分析企業(yè)業(yè)務狀況，進行人力資源盤點，確定人力資源問題。 搜集、分析及預測人力資源的供給與需求。其中難點是根據(jù)企業(yè)的目標與發(fā)展計劃決定各相關部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質與數(shù)量需求。 制訂人力資源的目標與政策，并取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標與政策應配合企業(yè)整體的目標與政策。 完整的行動方案應包括：招聘計劃、培訓計劃、人事考核（升遷）計劃、生涯發(fā)展計劃、組織結構調(diào)整、薪酬計劃等范圍，以及幫助企業(yè)達成其人力資源目標的各種可行方案。 對人力資源規(guī)劃的可行性進行評估，對實施過程進行控制并及時修正。 根據(jù) STE模型， XX集團的人力資源規(guī)劃遵循以下步驟 21 步驟 1： 環(huán)境評價，確定人力資源規(guī)劃的基本依據(jù) 整體的人力資源規(guī)劃實際上就是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃與企業(yè)財務戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等在同樣的整體環(huán)境下制定和實施。 番禺區(qū)分局的人來資源規(guī)劃需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、策略目標體系，分析企業(yè)業(yè)務狀況，進行人力資源盤點，確定人力資源問題 。 企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源提出什么要求？ 企業(yè)業(yè)務發(fā)展對人力資源提出什么要求？ 22 步驟 2：明確人力資源的目標 人力資源規(guī)劃的目的是配合組織發(fā)展戰(zhàn)略，有效運用及開發(fā)組織的人力資源 。 配合業(yè)務與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來發(fā)展所需各類人力資源、擬訂招聘與培訓發(fā)展計劃。 合理分配人力資源：改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理化。 降低用人成本：分析現(xiàn)有人力資源結構，找出影響人力資源運用的瓶頸，以最大限度的發(fā)揮人力資源及組織效能。 滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求：結合組織與個人共同成長的生涯規(guī)劃。 XX集團的人力資源目標與政策應配合企業(yè)整體的目標與政策，為實現(xiàn) XX集團的整體戰(zhàn)略目標服務。 23 步驟 3： 人力資源供需預測，平衡人力資源供給與需求的關系 趨勢分析 (Trend Analysis) 比率分析 (Ratio Analysis) 回歸分析 (The Scatter Plot) 主管 判斷 (Managerial Judgment) 根據(jù)過去一段時間（比如五年）的人力資源需求趨勢，來預測將來的情況。 比率分析是通過計算某個原因性商業(yè)因素和所需人員數(shù)量之間的一個精確的比率，來確定未來勞動力需求的數(shù)量與類型，例如教師和學生的比率。 回歸分析使通過繪制散點圖確定商業(yè)因素（自變量），如企業(yè)的業(yè)務活動量和人員水平（因變量），這兩種因素之間是否相關來預測企業(yè)未來人員需求的方法。如果兩者是相關的，那么一旦企業(yè)能預測出其業(yè)務活動量，就能預測出企業(yè)的人員需求量。 判斷法是依靠相關專家和管理人員運用其知識、經(jīng)驗甚至直覺對未來人力資源需求做出推測、判斷的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德爾菲法。 24 步驟 4：擬定人力資源規(guī)劃行動方案 根據(jù)人力資源供需預測分析的結果，擬定各項人力資源行動方案 招聘計劃； 培訓計劃； 職業(yè)生涯發(fā)展計劃 薪酬計劃等。 制訂企業(yè)達成其人力資源目標的各種可行方案 如何提升企業(yè)形象，以吸引更多的應征者； 如何改善組織的社會形象； 透過何種方式以縮減組織的規(guī)模，如提早退休、離職金等。 25 步驟 5：人力資源規(guī)劃方案評價 從可操作性評價對人力資源規(guī)劃初步方案進行評價 人力資源規(guī)劃實施流程評價 人力資源規(guī)劃實施資源配置評價 對人力資源規(guī)劃的實施進行控制，并及時修正 人力資源規(guī)劃的初始環(huán)境是否發(fā)生變化； 人力資源規(guī)劃與環(huán)境是否相適應； 人力資源規(guī)劃糾正措施等。 26 XX在對 XX集團人力資源規(guī)劃進行系統(tǒng)設計的基礎上，形成 XX集團的 人力資源規(guī)劃管理制度 1 目的 1 2 范圍 1 3 職責 1 4 方法和過程控制 2 4.1 人力資源規(guī)劃環(huán)境分析 2 4.2 人力資源規(guī)劃供需預測 3 4.3 人力資源供需平衡決策 3 4.4 制定人力資源規(guī)劃書 4 5 人力資源規(guī)操作配備表格 5 6 人力資源規(guī)劃支持文件 6 27 XX集團人力資源管理咨詢項目第二階段 方案設計 工作分析 人力資源規(guī)劃 素質模型 1 2 招聘體系 3 培訓體系 4 績效考核 5 薪酬體系 6 職業(yè)發(fā)展 7 8 人力資源管理制度 9 1、目標：建立科學合理的崗位體系 2、方法：訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法 3、成果： 番禺區(qū)房地產(chǎn)建設企業(yè)集團公司部門定編與職能說明書 番禺區(qū)房地產(chǎn)建設企業(yè)集團公司崗位說明書 28 工作內(nèi)容 部門定編與職能說明書 根據(jù)組織結構優(yōu)化各部門主要職能、確定部門編制 什么是工作分析？ 為什么做工作分析？ 什么時候進行工作分析？ 又稱為職位分析、崗位分析。 通過系統(tǒng)收集、確定與組織目標職位有關的信息，對目標職位進行研究和分析，以確定目標職位的工作任務、職責、工作環(huán)境、任職要求以及與其他職位的關系等關鍵信息。 新的組織建立時，分解、確定各項工作的內(nèi)容 組織發(fā)展變化產(chǎn)生新的工作內(nèi)容時 制度發(fā)生重要變革 由于新技術、新方法、新工藝的出現(xiàn)使工作性質發(fā)生變化時 分工不合理 職責不清 缺乏評價標準 忽視重要職能 用人不當 . 工作分析是幫助管理人員分析和解決上述問題的基礎方法和工具 崗位評估與職位說明書 崗位說明書撰寫培訓 職位分析問卷調(diào)查 崗位說明書撰寫 為了實現(xiàn) XX集團組織的有效整合，最大程度發(fā)揮組織的功能，需要進一步理清各部門、各崗位的職責 29 XX集團工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，涵蓋準備階段、調(diào)臺階段、分析階段、完成階段四個階段 讓企業(yè)了解工作分析的意義、目的、方法、步驟。 向涉及工作分析的工作人員（如人力資源部工作人員等）及參加工作分析的部門、崗位代表宣傳、解釋工作分析的作用、意義。 組成工作小組，分工負責與協(xié)作。 第一階段：準備階段 編制各種調(diào)查問卷和提綱。 根據(jù)具體的對象進行調(diào)查，如面談、觀察、參與、實驗等，比較方便的是通過電腦問卷。 收集有關工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù)，如規(guī)章制度、員工對該崗位的認識等。 第二階段：調(diào)查階段 仔細審核已收集到的各種信息。 創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分。 歸納、總結出工作分析的必須材料和羅素。 第三階段：分析階段 根據(jù)規(guī)范和信息完成部門編制、撰寫部門職能說明誰和崗位說明書 第二階段：調(diào)查階段 30 部門分析的結果形成部門職能說明書和部門編制 崗位名稱 整體崗位 編制 實際人員 編制 本部發(fā)工資人 員編制 與公司長期簽約 人員編制 本部工作人 員 外派工作人 員 工程技術部總經(jīng)理 1 1 1 1 1 工程技術主管 1 1 1 1 1 技術管理崗 1 設計管理主管 1 2 2 2 2 設計管理崗 1 1 1 1 1 概預算主管 1 1 1 1 1 概預算崗 4 2 2 2 2 招標采購崗 1 1 1 1 1 共計 7個崗位 11 10 10 10 10 工程技術部定編 31 崗位職責是該部門總體職責的細化，是指導部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務的具體內(nèi)容； 權限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解； 工作協(xié)調(diào)關系式指與該崗位在本部門系統(tǒng)中需要處理的內(nèi)外部關系； 任職資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求； 關鍵考核指標表明公司對該崗位最關注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎上； 職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位。 崗位分析的直接結果是崗位說明書 崗位名稱 報建主管 崗位編號 所在部門 工程部 崗位定員 直接上級 工程部經(jīng)理 工資等級 所轄人員 崗位分析日期 2006年 11月 本職工作： 負責項目前期報建的相關各種工作，協(xié)調(diào)和處理與政府相關部門的關系。 職責與工作任務： 職 責 一 職責表述：負責招標工作 工作時間百分比： 30% 工作 任務 1.負責組織公司參加土地招標工作。 頻次：日常 工作協(xié)作關系： 內(nèi)部協(xié)調(diào)關系 外部協(xié)調(diào)關系 任職資格： 包括教育水平、專業(yè)、經(jīng)驗、技能、素質等 其他： 使用設備、工作環(huán)境、工作時間特征、所需記錄文檔等 考核指標： 職業(yè)發(fā)展方向： 32 XX集團人力資源管理咨詢項目第二階段 方案設計 工作分析 人力資源規(guī)劃 素質模型 1 2 招聘體系 3 培訓體系 4 績效考核 5 薪酬體系 6 職業(yè)發(fā)展 7 8 人力資源管理制度 9 1、目標：建立科學合理的素質模型 2、方法：訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法 3、成果： 番禺區(qū)房地產(chǎn)建設企業(yè)集團公司素質模型設計方案 33 人力資源計劃 招聘 績效管理 薪資 職業(yè)發(fā)展 培訓 領導能力培養(yǎng) 接班人計劃 領導素質模型 以素質為基礎的培訓發(fā)展 以素質模型為基礎的工資提升 模型與績效目標結合 職位的素質模型 行為評估面試 組織差距分析 以素質模型為基礎的職業(yè)發(fā)展階段 通用勝任力模型 全員核心素質模型 專業(yè)技術素質 模型 人力資源計劃 招聘 績效管理 薪資 職業(yè)發(fā)展 培訓 領導能力培養(yǎng) 接班人計劃 素質 模型 是企業(yè)人力資源各項管理的基礎 34 XX在 設計 XX集團 素質模型 將遵循的 步驟 1、明確公司職能：考慮公司運營所需職能 5、匯總形成相關的能力素質 ：將具體行為匯總形成相關能力素質的行為描述 2、明確主要職責 ：考慮履行這些職能所需承擔的主要職責 4、明確具體行為 ：每項主要工作內(nèi)容中體現(xiàn)的具體行為 3、明確主要工作內(nèi)容 ：每項職責涵蓋的主要工作內(nèi)容 建立素質模型的一般步驟 企業(yè)實際 +行業(yè)特征 35 能力素質應用舉例：專業(yè)能力在崗位中的應用 理順崗位職責大類及每個大類中的細化重點 針對上述細化 重點，分層級 依據(jù)崗位層級， 匹配專業(yè) 能力素質的等級 第一步 第二步 第三步 第四步 依據(jù)崗位職責的 大類 /細化重點， 尋找專業(yè)能力素質 36 XX將從三個維度對 XX集團的素質模型進行設計 文化能力：基于公司核心價值觀，是每一位員工都必須具備的能力 文化能力 管理能力：有關基本能力、溝通能力、領導能力等三個主要方面。這些能力為管理人員所須具備的，但其程度有所不同 1 管理能力 1 2 2 專業(yè)能力：指在行業(yè)工作所需具備的特殊能力，如市場分析、人員招聘、物資管理、行業(yè)研究 3 3 37 某房地產(chǎn)公司基于 “ 責任 ” 核心價值觀的文化能力 文 化 能 力 責任 專注敬業(yè) 對工作內(nèi)容 、 工作權利和職責有清晰而深刻的認識 ， 了解自己所從事的工作對實現(xiàn)組織目標的重要性 ， 盡職盡責做好本職工作 。 主動而為 具有主人翁的意識 ，把工作當成是自己的事業(yè)來做 ， 主動承擔職務外工作 ， 保持積極主動的心態(tài) 。 結果導向 敢于對結果主動承擔責任 ， 善于發(fā)現(xiàn)問題 、 解決問題 ，而非回避問題 、 抱怨問題 。 初級水平（ 1分）： 對工作內(nèi)容、工作權利和職責有一定的了解；工作比較投入，比較熱情，工作任勞任怨，需要在同事的指導幫助下，盡職盡責完成本職工作。 中級水平（ 2分）： 熟悉本職工作的內(nèi)容、工作權利和職責；能專注于本職工作，獨立完成好本職工作，能為實現(xiàn)團隊的目標而犧牲自我的利益，不逃避責任。 高級水平（ 3分）： 專注于本職工作，工作一絲不茍，盡心盡力，有始有終；善于思考，經(jīng)常對工作中的問題提出解決思路和辦法；能夠與企業(yè)或團隊共患難，在組織需要時愿意做出“自我犧牲”；能主動承擔責任。 專家水平（ 4分）： 具有強烈的企業(yè)主人翁意識，充分認識到自己工作的重要性，對工作幾乎狂熱，全情投入；在工作中獲得極大的滿足與成就，愿意為企業(yè)貢獻自己。主動負責本職以外的工作，敢于主動承擔責任。 能力類型 維度分解 能力詮釋 等級標注 建議等級 38 管 理 能 力 溝通能力 協(xié)調(diào)溝通 積極溝通 重視且樂于溝通，愿意與人建立聯(lián)系；在遇到溝通障礙時，能夠以積極心態(tài)和不懈的努力對待沖突和矛盾，而不是強權或回避。 換位思考 能夠打破自我中心的思維模式，嘗試從對方的角度和立場考慮問題，體察對方感受，促進相互理解。 及時反饋 重視信息的分享，用心傾聽各方的意見，并根據(jù)實際情況及時做出調(diào)整和回應。 機制保證 能夠有意識地在組織中搭建溝通平臺，通過機制建設確保溝通渠道的順暢。 初級水平（ 1分） ：了解溝通的作用，無論是內(nèi)部還是外部都能準確的傳遞信息；遇到問題與沖突時能保持冷靜狀態(tài)，及時作出回復，并確保傳達的信息不損害公司的利益和形象。 中級水平（ 2分） ：了解溝通的作用與重要性，與工作中的各方都有比較好的關系；遇到問題與沖突時愿意體諒與理解別人，能及時回復一部分信息；略懂得聆聽的藝術，愿意以制度方式明確溝通職責。 高級水平（ 3分） ：與工作中的各方保持密切聯(lián)系與良好關系；能夠體諒和理解他人，愿意就具體情況做出調(diào)整與妥協(xié)；愿意就對方疑問做出及時的回應，確保信息的準確表達；傾向于以制度的形式明確溝通職責；懂得傾聽的藝術。 專家級水平（ 4分） ：有著卓越的協(xié)調(diào)能力，能與上下級及合作單位做好溝通，并妥善處理好之間的關系，促進其相互理解，獲得他們的支持與配合。 能力類型 維度分解 能力詮釋 等級標注 建議等級 素質模型管理能力之溝通能力 39 專 業(yè) 能 力 質量 監(jiān)控 質量知識 熟悉工程質量的標準、質量檢測等知識。 監(jiān)察知識 熟悉監(jiān)察的程序以及監(jiān)察工具的使用，并及時填撰寫監(jiān)察報告。 定期檢察 定期對工程進行質量監(jiān)察，保證工程質量。 機制保證 能通過與相關部門的協(xié)作建立內(nèi)部質量監(jiān)察機制確保工程順利開展。 初級水平（ 1分） ：了解質量管理、質量監(jiān)察等方面的知識，工程質量標準，以及相關的法律法規(guī)，在他人的指導協(xié)助下能對工程質量進行檢測，并撰寫質量監(jiān)察報告。 中級水平（ 2分） ：熟悉質量管理、質量監(jiān)察等方面的知識及工程質量標準，能有效利用質量監(jiān)察工具及時發(fā)現(xiàn)、處理造成質量事故的隱患，并對已發(fā)生的質量問題及時進行處理。 高級水平（ 3分） ：精通質量管理、質量檢測等方面的知識，以及工具的使用，能預測工程中可能出現(xiàn)的質量隱患，并通過質量監(jiān)督計劃對促因進行監(jiān)控避免質量事故的發(fā)生。 專家級水平（ 4分） ：對工程的質量管理和質量監(jiān)察有深入研究，通過對有關質量的規(guī)章制度建設與完善來提高質量監(jiān)控水平，降低工程中的質量風險。 能力類型 維度分解 能力詮釋 等級標注 建議等級 房地產(chǎn)公司質量監(jiān)控部專業(yè)能力 質量監(jiān)控能力 40 XX集團人力資源管理咨詢項目第二階段 方案設計 素質模型 人力資源規(guī)劃 工作分析 2 招聘體系 3 培訓體系 4 績效考核 5 薪酬體系 6 職業(yè)發(fā)展 7 8 人力資源管理制度 9 1 1、目標：建立科學的招聘體系 2、方法：訪談法、調(diào)查問卷法、觀察法 3、成果： 番禺區(qū)房地產(chǎn)建設企業(yè)集團公司招聘體系設計方案 41 第六步 錄用反饋 第五步 測評體系 第四步 面試流程 第三步 招聘渠道 第二步 工作分析 第一步 招聘策略 文 化 關 第一關 技 能 關 專 業(yè) 關 第二關 第三關 XX將運營“三關六步法”對 XX集團的招聘體系進行設計 42 企業(yè)將涉足哪些人才市場？ 企業(yè)應采取什么樣的雇傭方式？ 企業(yè)招聘是側重內(nèi)部招聘還是外部招聘？ 應聘者必須具備那些知識、技能、能力和經(jīng)歷？ 企業(yè)在招聘中應注意哪些法律因素的影響？ 企業(yè)招聘工作的力度如何？ 企業(yè)應怎樣傳遞關于職務空缺的信息？ 企業(yè)需要招聘多少人員？ 招聘策略 招聘的策略包括對目標人才進行界定，對企業(yè)吸引人才的核心優(yōu)勢進行挖掘和推廣宣傳，以及對招聘渠道和方法的選擇等。 根據(jù)招聘策略以及人力資源規(guī)劃和工作分析的結果，就可以制定詳盡的招聘計劃了。 第一步 招聘策略 第二步 工作分析 第三步 招聘渠道 第四步 面試流程 第五步 測評體系 第六步 錄用反饋 XX集團招聘體系設計的基本步驟 43 招聘策略確定后，就需要根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃確定企業(yè)究竟缺哪些崗位，同時要進行工作分析，其目的主要是為了落實人力資源規(guī)劃的細則，通過分析企業(yè)中的這些職位的具體職責是什么，這些職位的工作內(nèi)容有哪些以及什么樣的人能夠勝任這些職位，能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補這些空缺。 人力資源規(guī)劃與工作分析的結合會使得招聘工作的科學性、準確性大大地加強 。 工作分析 第一步 招聘策略 第二步 工作分析 第三步 招聘渠道 第四步 面試流程 第五步 測評體系 第六步 錄用反饋 XX集團招聘體系設計的基本步驟 44 企業(yè)標志 第一步 工作分析 第二步 招聘策略 第三步 招聘渠道 第四步 面試流程 第五步 測評體系 第六步 錄用反饋 招聘 渠道 互聯(lián)網(wǎng) 媒體 廣告 現(xiàn)場 招聘會 校園 招聘 人才 中介 獵頭 公司 員工 推薦 內(nèi)部 選拔 外部招聘一般形式包括： 1、網(wǎng)絡招聘：通過數(shù)據(jù)庫、搜索等網(wǎng)絡技術，可以簡化招聘工作。 2、招聘廣告：可以選擇網(wǎng)絡、報紙、雜志等； 3、校園招聘，方式主要有招聘張貼、招聘講座和畢分辦推薦三種。 4、熟人推薦：通過企業(yè)的員工、客戶、合作伙伴等熟人推薦人選。 5、中介機構：包括人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司。 6、人才庫：公司可以建立自己的外部人才庫，并且可以利用各種的機會向社會推廣，吸引對公司有興趣的各類人才加入公司人才庫，以備不時之需。 內(nèi)部選拔：包括員工推薦和內(nèi)部儲備人才庫 。 1、員工推薦是公司內(nèi)部員工對空缺職位可以自我推薦也可以互相推薦，公開競爭； 2、內(nèi)部儲備人才庫：人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓、經(jīng)驗、技能、績效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，可以在人才庫里找到合適的人補充職位空缺。 XX集團招聘體系設計的基本步驟 45 第一步 工作分析 第二步 招聘策略 第三步 招聘渠道 第四步 面試流程 第五步 測評體系 第六步 錄用反饋 審查求職者的簡歷和申請表， 查閱工作說明書 正題 收尾 回顧 面試五階段 準備 引入 面試開始時以輕松的話題，建立起寬松、融洽的面試氣氛 根據(jù)要求進行提問，對面試評價表的各項評價要素做出評價 讓應聘者提出一些自己感興趣的問題由面試者解答 面試者檢查面試記錄， 把面試記錄表填寫完整。 做好面試前的準備工作，回顧職 位說明書，閱讀應聘材料和簡歷，能夠幫助面試者更好的對被面試者做出判斷。面試的過程是面試者對被面試者進行判斷的過程，也是被面試者對公司進行判斷的過程。 面試通用題庫包括詢問應聘者基 本情況、專業(yè)背景、工作模式、價值取向、資質特性、薪資待遇、背景調(diào)查等方面的專業(yè)題庫。還有針對團隊意識、有效的溝通技能、工作主動性、適應能力、決策和分析問題的能力、交際能力、鼓勵創(chuàng)新和革新的能力、獨立工作的能力、處理矛盾和沖突的能力、建立合作關系的能力等方面得面試問題樣例。 XX集團招聘體系設計的基本步驟 46 Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:15 湰屃 第一步，確定測評的重點維度 第一步 工作分析 第二步 招聘策略 第三步 招聘渠道 第四步 面試流程 第五步 測評體系 第六步 錄用反饋 招聘測評方案設計步驟 第二步，選擇和開發(fā)測評工具 第三步，實施測評，反績測評結果 第二步，跟蹤反饋 招聘測評是通過一系列科學的或直觀經(jīng)驗的測試方法，挑選出符合組織和崗位要求的人員的過程，招聘測評一般采取以下幾種方法： 1、履歷分析，通過個人履歷資料，可以迅速排除不符合要求的應聘者。 2、紙筆考試，用于測量求職者的基本知識、專業(yè)知識、綜合分析、文字表達等能力。測評時應事先從測評題庫中選擇標準測試題，包括文化、能力、知識、素質測試題等等。 3、心理測試一般包括標準化測試和投射測試。 4、情景模擬，可以采用文件筐作業(yè) 、無領導小組討論、管理游戲、角色扮演等測評形式。 XX集團招聘體系設計的基本步驟 47 錄用四步走 評估與反饋四步走 做出初步錄用決策 決定薪酬福利 通知未被錄用的應聘者 背景調(diào)查 招聘成本評估 錄用人員評估 綜合評估 撰寫招聘小結 第一步 工作分析 第二步 招聘策略 第三步 招聘渠道 第四步 面試流程 第五步 測評體系 第六步 錄用反饋 員工錄用環(huán)節(jié)如下問題應引起招聘負責人的高度注意：建立健全員工招聘、錄用管理規(guī)章制度，知情權的使用及證據(jù)的保存，防范員工可能帶