可樂家族對決 ,“ 非常 ” 出局 -權(quán)威精品 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 最新最全的 學(xué)術(shù)論文 期刊文獻(xiàn) 年終總結(jié) 年終報告 工作總結(jié) 個人總結(jié) 述職報告 實(shí)習(xí)報告 單位總結(jié) 如果我要和你玩 “ 我說你猜 ” 游戲，我給你三句話：它和瑪麗蓮 夢露、貓王、里維斯牛仔褲一并成為美國文化的象征；它是除了 “OK” 之外，全球人使用頻率最高的詞匯；它被股神沃倫 巴菲特探究過后，獲得的鑒語是 “ 真正賺錢的還是那糖水 ” 。 你猜它是什么？ 沒錯，它就是可 口可樂。 創(chuàng)建于 1886 年的可口可樂，距今已有一百多年歷史。多年前，在它誕生于美國喬治亞州亞特蘭大市的時候，它的發(fā)明者約翰 彭伯頓不會想到，它會成為一個具有百年傳奇的全球品牌，每天擁有 17 億人次的消費(fèi)者，大約每秒售出 19400瓶飲料。 當(dāng)然，可口可樂的這一成績絕對不能忽略掉的重要角色是它的對手， 1898 年同樣誕生于美國的百事可樂。百年來，這兩大可樂公司不僅創(chuàng)造了飲料界的奇跡，也上演了一幕幕精彩絕倫的江湖恩怨。只是，當(dāng)這一幕美劇搬到中國后，結(jié)局有些出人意料，可口、百事兩強(qiáng)對決后，栽倒的不是 其中任何一個，而是在中國土生土長的后來者 非?？蓸?。 “ 兩樂 ” 之戰(zhàn) 互聯(lián)網(wǎng)上流傳著一則頗有爭議的廣告視頻：自動售貨機(jī)下，一個小孩由于身高受限，竟然雙腳踩著兩罐可口可樂去購買一聽百事可樂。如此富有創(chuàng)意的廣告在博取人們一笑之后，更多的是其背后反映出的兩大可樂巨頭之間的恩怨。 這對冤家從百年前就開始在美國本土市場對陣廝殺，廝殺到今日，尤以奧運(yùn)會為戰(zhàn)場的戰(zhàn)事最為猛烈。以 2000 年悉尼奧運(yùn)會為例，由于可口可樂獲得了奧運(yùn)賽場的獨(dú)家贊助權(quán)，使得百事可樂成為了在賽場上與炸彈、槍支、刀具一樣的 “ 危險品 ” 。在奧運(yùn)會場，安保人員會要求所有入場人士自動報出是否攜有 “ 刀、武器或罐裝百事可樂 ” ，原因是他們不愿意為此得罪贊助商。為了確保百事可樂在奧運(yùn)賽場中絕跡，工作人員還會不斷在場內(nèi)巡視。 對于在奧運(yùn)賽場的慘敗，百事通常采用迂回戰(zhàn)術(shù)，他們將市場定位為年輕消費(fèi)者。因此，早從上世紀(jì) 80 年代起，百事可樂就用價格不菲的代言費(fèi)請來了邁克爾 杰克遜，珍妮 杰克遜，瑞奇 馬丁，郭富城、王菲等一個個享譽(yù)中外的天外天后級人物為其代言。 百事可樂與可口可樂在中國的戰(zhàn)火于 1981 年百事在深圳建廠正式點(diǎn)燃，在此 之前的 1979 年，可口可樂先百事一步進(jìn)入中國。這兩家死對頭在中國市場的競爭延續(xù)著過去的傳統(tǒng)，到處都留下濃厚的硝煙味，激烈程度不比在美國本土上的戰(zhàn)況遜色。 發(fā)展到今天，百事可樂與可口可樂的 PK 體現(xiàn)在各個方面，你贊助麥當(dāng)勞，我便牽手肯德基；你贊助世界杯，我就推出更有噱頭的活動，總之，決不能出現(xiàn)市場上的盲點(diǎn)讓對方嘗到甜頭。 2010 年 1 月，據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)公布的 2009 年中國廣告市場年度報告顯示，僅中國市場，可口可樂的廣告投入就達(dá)到了 64.2 億元人民幣。在這一點(diǎn)上，百事可樂發(fā)力更加迅猛。 2010 年南非世界杯，讓身為國際足聯(lián)贊助商的可口可樂風(fēng)光無限。作為第一家在世界杯上做營銷的公司，可口可樂在這方面有著十足的經(jīng)驗(yàn)。而無緣世界杯的百事可樂也沒有閑著，在南非世界杯期間，打開電視，匯集了包括梅西、卡卡、亨利等大牌球星的百事可樂廣告，讓百事在世界杯期間并沒有亂了陣腳。 要玩就來狠的。百事可樂不僅與肯德基、吉野家、必勝客等大型連鎖快餐牽手，更是從可口可樂手里搶來了與之合作五年的快餐連鎖德克士，合作了七年的真功夫。快餐效益讓百事可樂的品牌得到了長足發(fā)展。 地上打得火熱，天上也沒閑著。 2009 年 10 月，百事可樂對外宣布，與海南航空公司簽訂為期三年的全國性銷售合同。作為中國第四大航空公司，海南航空公司會把百事可樂產(chǎn)品帶入其覆蓋的 500 條國內(nèi)外航線上。而可口可樂在中國與國航、東航、南航和上航等均簽有供應(yīng)協(xié)議。 可口可樂與百事可樂這場你來我往的戰(zhàn)爭，從地面打到天上，從上世紀(jì)打到今天，從海外打到中國，一直沒有停止過。在飲料行業(yè)，可口可樂和百事可樂一個是市場領(lǐng)導(dǎo)者，一個是市場挑戰(zhàn)者。 2011 年，中國碳酸飲料行業(yè)品牌占有率的統(tǒng)計中，可口可樂以 48.47%的占有率位列第一，緊隨其后的是其百年來的 老對手百事可樂，其以 37.26%的占有率位列第二。 2012 年，中國飲料行業(yè) 1 3 季度運(yùn)行狀況分析報告顯示，在碳酸飲料市場，可口可樂和百事可樂依然占據(jù)市場銷量的前兩位，份額分別為 24.9%和 19.1%。 中國是世界上潛力最大的飲料消費(fèi)市場，早在多年前，可口可樂公司前總裁郭思達(dá)曾說過： “ 如果能使中國像澳大利亞一樣，每人每年消費(fèi) 217 瓶可口可樂，可口可樂在中國每年的消費(fèi)量將達(dá)到 100 億標(biāo)箱，相當(dāng)于又有一個同等規(guī)模的可口可樂公司。 ” 正是基于這個原因，可口可樂與百事可樂在對世界飲料市場擴(kuò)張的同時，把中國飲料 市場占領(lǐng)放在了更為突出的位置。二者你爭我搶，誰也不服輸，雖然在多次的回合中，百事很少拔得頭籌，卻也給可口可樂帶來了不小的麻煩。 當(dāng)之無愧的 “ 老三 ” 看重中國飲料市場并非郭思達(dá)一人，哈娃娃集團(tuán)董事長宗慶后與他不謀而合。 1987 年， 42 歲的宗慶后以代銷汽水、冰棒及文具紙張起家，一年后，用中國第一支兒童營養(yǎng)液 娃哈哈兒童營養(yǎng)液打開了市場。 1991 年，僅有 140 名員工的娃哈哈兼并了擁有 2200 名職工的杭州罐頭廠，這個負(fù)債高達(dá)四千多萬的國營老廠， 3 個月后開始扭虧為盈。 1998 年，已成 為行業(yè)前列的娃哈哈開始力推 “ 非常可樂 ” ，直指國內(nèi)被 “ 兩樂 ” 控制多年的碳酸飲料市場。 1999 年 2 月 2 日，娃哈哈集團(tuán)通過中國經(jīng)營報對全國的消費(fèi)者進(jìn)行了 “ 為非?？蓸反蚍?” 的問卷調(diào)查。北京市統(tǒng)計局計算中心對回收的問卷進(jìn)行了統(tǒng)計，結(jié)果在參加調(diào)查的消費(fèi)者中， 63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂， 34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為 3%。這一年，非?？蓸肥袌龇蓊~超過了 “ 老二 ” 百事可樂，打破了兩家洋可樂壟斷市場的局面。 非常可樂自誕生之日起，就牢牢抓住了民族旗幟，高喊非?？蓸肥侵袊俗约旱目?樂，并將非?？蓸肪o密的與喜事和幸福聯(lián)結(jié)在一起，意圖將非常可樂打造成老百姓辦喜事的必備飲品。 為了站穩(wěn)腳跟，非?？蓸凡]有與可口可樂和百事可樂展開攻堅戰(zhàn)，而是主攻二者都比較弱勢的農(nóng)村市場。這個決策使非?？蓸吩谵r(nóng)村戰(zhàn)場上取得非常大的優(yōu)勢，幾年來銷量持續(xù)增長， 2003 年時，非?？蓸返漠a(chǎn)量已超過 60 萬噸，占據(jù)了中國碳酸飲料 12%的市場份額，也成為中國碳酸飲料行業(yè)當(dāng)之不愧的 “ 老三 ” 。 娃哈哈推出非?？蓸分?，當(dāng)時的碳酸飲料市場有著 ”水淹七軍 “ 的典故，一大批國產(chǎn)可樂倒在了可口和百事面前。 非常 可樂的渠道是兩大巨頭望洋興嘆的，在江西、安徽、湖北、四川、重慶、山西等地的二三線城市，非常可樂在當(dāng)?shù)囟际堑谝黄放?，是?dāng)?shù)厝苏J(rèn)可的 “ 絕對正宗的可樂 ” 。 另辟蹊徑是娃哈哈一貫的策略，管你兩大巨頭打得火熱，我自有屬于自己的市場。遺憾的是，這種平衡并沒能維持多久，可口可樂與百事可樂接下來的這一仗打到了非?？蓸返摹?老家 ” 。 2004 年，可口可樂公司決定向農(nóng)村進(jìn)軍，它采取的策略是難以抵擋的低價。 11 月中旬，其 “ 一元可樂 ” 的計劃正式在國內(nèi)上市。這種可樂主要采用玻璃瓶包裝，因?yàn)榭梢曰厥?，因此降低了成本?接著，可口可樂挑選了中國 1000 個小鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，據(jù)可口可樂中國公司總裁透露，這 1000 個點(diǎn)都很成功。 而百事可樂的這一計劃先于可口可樂，于 2003 年從江西試點(diǎn)。在營銷模式上，百事可樂采用兩條腿走路的方法：一條沿用城市精耕終端的做法，另一條線路就是走傳統(tǒng)的批發(fā)渠道，而這個渠道是帶來 80%銷量的主要渠道。在江西吉安，1.5 升百事可樂的促銷價是 3.5 元，不僅低于可口可樂，也低于慣于以低價出手的非?？蓸贰?縱然非?？蓸酚兄统杀緝?yōu)勢、密而細(xì)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、穩(wěn)固的價差體系以及差異化的運(yùn)作，但面對無論是 可口可樂的“ 一元計劃 ” 還是百事可樂的入鄉(xiāng)隨俗，非?？蓸凤@然有些亂了陣腳。 “ 我不知道春天里還會有狼 ” 原本是老大老二打架。沒想到老三卻著急忙慌地想對策，而這一對策看起來似乎并不高明。 2004 年 4 月 28 日，非常可樂以一種戲劇性的方式吹響了進(jìn)軍城市市場的號角。那天，一艘載有 6 個集裝箱非?？蓸返呢涊喚従彽伛傠x寧波港，它的目的地是可口可樂和百事可樂的老家 美國。 同樣也是那一天，國內(nèi)各大主要城市暢銷報紙的頭版和娛樂版，都同時出現(xiàn)了 “ 非常可樂與國人同樂， 1 億瓶鮮果 C大贈飲 ” 的活動廣告，并在各個主要省級電視臺和城市電視臺的黃金時段，開始非?？蓸?100 秒廣告的輪番轟炸。這種信號表明，非常可樂正式吹響了進(jìn)攻國內(nèi)一二線城市的號角。 這場被娃哈哈稱為 “ 非常攻勢 ” 的行動由宗慶后親自操盤。在媒體采訪中，宗慶后曾表示，非?？蓸番F(xiàn)在主要占據(jù)的是國內(nèi)二三級市場，而可口可樂和百事可樂則主要占據(jù)了以大城市為主的一級市場?，F(xiàn)在，他們在往二三線市場滲入，而我們卻在反攻一級市場。后面的競爭將會非常激烈，但我們有信心在殘酷的競爭中得到自己應(yīng)有的份額。 這一次，宗慶后好像有些過于自信了。非 ?？蓸樊?dāng)時屬于市場跟隨者，身處老三地位，產(chǎn)品本身不具備獨(dú)特的差異性，看不出任何有利條件可以與長期占據(jù)一級市場的可口可樂、百事可樂一拼高下。 非?？蓸芬?“ 中國人自己的可樂 ” 、 “ 有喜事自然非?？蓸?” 為定位，顯然與可樂這種以年輕為主打，以體育為訴求的風(fēng)格有些格格不入，尤其是將這一定位植根于一線城市后，更顯突兀。如今的年輕人有喜事，相信誰也不會買一罐非?？蓸窇c祝。就像在臺灣，到年輕人聚會的地方，叫一瓶臺灣啤酒，是一定會被笑話老土的。加之一級市場由于可口可樂、百事可樂的先入為主，早已得到消費(fèi)者的認(rèn)可，特殊渠 道也已被二者瓜分貽盡，再想用農(nóng)村包圍城市時候的價格戰(zhàn)贏得一級市場的份額，對于非?？蓸穪碚f，難度相當(dāng)之大。 而兩大巨頭在吃足了一線城市的大餅后，對二三線城市蠢蠢欲動是必然趨勢，只要跨進(jìn)去，吃到是必然的。 面對內(nèi)憂和外患，非?？蓸凤@得有些局促。一方面，沒能在可口可樂與百事可樂掐架的過程中，進(jìn)一步擴(kuò)展自己的農(nóng)村市場，反而讓敵人有了可趁之機(jī)， “ 自留地 ” 沒保住反而被兩巨頭蠶食；另一方面，大規(guī)模進(jìn)入一線城市，花了大額廣告費(fèi)卻不能開辟出新的市場，倒被人反咬一口 “ 土老帽 ” ，非?？蓸返倪@步棋真的是 “ 賠了夫 人又折兵 ” 。 在 “2013 中國碳酸飲料十大品牌排行榜 ” 中，非?？蓸穬H位于第七名，不僅低于可口可樂和百事可樂，還輸給了自己的同胞健力寶。 非?？蓸罚@個土生土長的中國品牌，在一對美國大佬相互廝殺的大片中敗下陣來。這一如美國大片的風(fēng)格，讓人出其不意。 “ 我不知道春天里還會有狼 ” 這不光是祥林嫂心中的悲哀，也是無數(shù)個得意之時控制不住自己的明星企業(yè)曾經(jīng) “ 意想不到 ” 的悲哀。 各方點(diǎn)評： 廣州品牌策劃公司龍獅： 非常可樂挑戰(zhàn) “ 兩樂 ” 僅是中國企業(yè)與跨國大企業(yè)競爭的 一個縮影。中國很多企業(yè)，例如李寧、聯(lián)想等都是選擇低端市場，揭竿而起，積聚實(shí)力，抗衡國際大企業(yè)，他們經(jīng)過初期發(fā)展，大都到了爭奪一線市場、與大企業(yè)正面較量的時刻。如何揚(yáng)長避短，力爭與國際品牌分庭抗禮，已經(jīng)成為中國企業(yè)無法回避的重大命題，非?？蓸芬矑昝摬涣诉@個競爭的軌跡。而在這些較量中，品牌文化的較量將是重中之重。要想突圍而出，首先就要在品牌上站穩(wěn)腳跟。品牌定位尤其重要，好的品牌定位建設(shè)是企業(yè)成功的一把利器。 營銷專家喻國慶： 看到碳酸飲料巨大的市場份額，精明的娃哈哈的掌門人，打造了中國人的可 樂 非?？蓸?，憑著娃哈哈聯(lián)銷體的強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢，在各種媒體包括央視的高舉高打、春晚贊助商等一系列舉措，娃哈哈年銷量過十億?？墒呛镁安婚L，非常可樂在火紅之后也盛極而衰。 碳酸飲料本身是沒有文化的。但是為什么同樣是一種極其普通的碳酸飲料，有的消費(fèi)者就只喝可口、百事，而不愿意喝非?？蓸纺兀窟@其中問題的關(guān)鍵在于可口可樂、百事可樂在長達(dá)百余年的市場培育和競爭過程中，賦予了可樂在產(chǎn)品之外極其豐富的文化內(nèi)涵，賦予了其活力、年輕、時尚、朝氣蓬勃的形象，是一種典型美國精神的代表。這也正是 “ 兩樂 ” 雖歷經(jīng)滄百年桑依然 英姿勃發(fā)的根本原因?？蓸肺幕瘜?shí)際上就是兩樂品牌內(nèi)涵的延伸，同時，可樂作為一種代表年輕、活力、時尚形象的飲料，兩樂都非常一致的將其目標(biāo)消費(fèi)群定位在了顛覆傳統(tǒng)、個性張揚(yáng)的青年一代，并不遺余力的將體育與流行音樂這兩種年輕人最喜愛的事物作為可樂文化的載體進(jìn)行品牌傳播，通過音樂和體育這兩種載體將自己的品牌和消費(fèi)者緊緊的捆綁在一起。而非?？蓸犯吲e “ 中國人自己的可樂 ” ，無疑是沒有認(rèn)清可樂文化本質(zhì)的一種無知表現(xiàn)。 營銷專家趙晶： 以低價取勝策略沖擊市場是一些產(chǎn)品賴以勝出的一個非常重要的手段，非?？蓸肪褪?這樣。由于在農(nóng)村市場，可口可樂和百事可樂的銷售比較弱，還未大規(guī)模進(jìn)入，非?？蓸芬缘蛢r占領(lǐng)了第一的位置。然而，低價取勝的產(chǎn)品只有依靠銷量才能獲得生存的動力。即使上量了，卻又會因?yàn)閷οM(fèi)潛力的深度挖掘有限，很快就會迎來市場增長滯緩的一天。況且，市場的誘人之處只要一經(jīng)敏感的強(qiáng)者嗅到，他們的進(jìn)攻足以構(gòu)成致命的威脅?？梢姷蛢r策略并不一定是制勝的法寶。而且，可口可樂和百事可樂向農(nóng)村市場進(jìn)軍，很顯然與非常可樂在農(nóng)村市場的熱銷有很大的關(guān)系。 非常可樂進(jìn)軍一二線城市可以稱之為敗筆。可口可