管理咨詢診斷報(bào)告 目 錄 第一部分 導(dǎo)論 3 頁 第二部分 公司治理問題 13頁 第三部分 人力資源問題 29頁 第四部分 企業(yè)文化問題 頁 第五部分 其它管理問題 頁 第一部分 導(dǎo)論 前 言 對公司人力資源管理體系進(jìn)行了調(diào)查診斷 。 調(diào)查采用了文案調(diào)查 、 訪談?wù){(diào)查 、 問卷調(diào)查相結(jié)合的形式， 以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導(dǎo) ， 對調(diào)查資料進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析 ， 并形成了初步的診斷報(bào)告 。 對企業(yè)的了解需要一個認(rèn)識和在認(rèn)識的過程 ， 由于時間的原因在診斷報(bào)告中可能存在很多不準(zhǔn)確的地方或沒有發(fā)現(xiàn)的問題 ， 還希望 現(xiàn)將調(diào)查診斷的過程、 所采用的理論和方法 、 形成的初步診斷意見 ， 一并匯報(bào)如下 。 項(xiàng)目背景 下簡稱 6年來取得 35倍超速增長業(yè)績。超速增長給公司帶來無限生機(jī)活力與廣闊前景，同時也導(dǎo)致管理運(yùn)行系統(tǒng)與公司發(fā)展需求的失衡（脫節(jié)），即公司規(guī)模的超速發(fā)展使我們在管理運(yùn)行系統(tǒng)機(jī)制與文化的建設(shè)上沒有足夠的思想行為準(zhǔn)備，于是，各種影響或阻礙公司進(jìn)一步發(fā)展的表層和深層次管理問題 (企業(yè)綜合病癥 )滋生出來，嚴(yán)重威脅到公司的可持續(xù)發(fā)展和公司綜合競爭優(yōu)勢（核心競爭力）的升級。為此，錦興公司決定，通過融智的方式解決管理運(yùn)行系統(tǒng)不適應(yīng)公司快速發(fā)展的問題。通過多方面選擇，誠邀 決影響和阻礙公司發(fā)展的管理問題，進(jìn)而推動公司良性、穩(wěn)健、高效發(fā)展。 借助企業(yè)生命周期曲線模型，可以發(fā)現(xiàn)錦興公司目前正處于由青春期進(jìn)入盛年期的過程 孕育期 嬰兒期 學(xué)步期 青春期 盛年期 穩(wěn)定期 貴族期 官僚化早期 官僚期 衰亡 企業(yè)生命周期曲線模型 1998年以前的 1999 2001的 目前的 2001 2004的 項(xiàng)目背景企業(yè)的生命周期 調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論工具 一、調(diào)查的基本方法 面談?wù){(diào)查：采用一對一面談的方式，共訪談公司各 級員工 114人。 訪談職務(wù)分布表副總以上3%經(jīng)理13%主任18%職員23%班組長及工人43%問卷調(diào)查：本次共發(fā)放調(diào)查問卷 200份，收回 193份（其中 無效問卷 5份），占發(fā)放比例的 。 職務(wù)分布工人30%職員18%班組長47%車間主任4%部門經(jīng)理1%年齡分布2 5 歲以下77%255 5 歲以上2%文案調(diào)查： 按照專家組提出的需求，企業(yè)項(xiàng)目組提供了 80 余份文件和資料。專家組的成員對其中重要的 38份資料，進(jìn)行閱讀與討論，從制度基礎(chǔ)上 對企業(yè)進(jìn)一步了解。 序號 資料分類 數(shù)量 1 行政管理 12份 2 人力資源管理 17份 3 總務(wù) 8份 4 文秘 4份 5 財(cái)務(wù)相關(guān)文件 5份 6 營銷相關(guān)文件 6份 7 資材相關(guān)文件 2份 8 組織架構(gòu)相關(guān)文件 1份 9 其他 26份 二、診斷所依據(jù)的理論工具 本次診斷調(diào)查主要采用的理論工具是： “ 人本管理理論 ” 以及 “ 現(xiàn)代人力資源管理理論 ” 。 其核心理念是 “ 自我 、 超我相結(jié)合 ， 文化（ 理念 ） 、 制度并重 ， 企業(yè)組織目標(biāo)與員工個體目標(biāo)兼顧 ” 。 無論在訪談大綱的編制 、 問卷調(diào)查表的編制中 ， 還是在對調(diào)查資料進(jìn)行整理和診斷時 ， 我們都是以 “ 自我 、 超我相結(jié)合 ” 為依據(jù) ， 以 “ 文化（ 理念 ） 、 制度并重 ” 為手段 ， 以 “ 企業(yè)目標(biāo)與員工個體目標(biāo)兼顧 ”為目的 。 這決定了我們即使在考慮制度性問題時 ， 也會把企業(yè)的文化背景 、理念 、 價(jià)值傾向等因素考慮進(jìn)來；在判斷某種措施是否有效時 ， 除了考慮是否有利于企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)外 ， 也會同時考慮是否有利于員工的職業(yè)發(fā)展和利益的實(shí)現(xiàn) 。 在考慮如何激勵員工時 ， 既從員工利益控制的角度激發(fā)自我動力 ， 也從員工價(jià)值觀 、 理念的整合角度激發(fā)員工的超我動力 。 診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢 在診斷過程中我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多問題同時也識別出企業(yè)很多積極因素，具體如下： 公司決策層深謀遠(yuǎn)慮，緊密配合，具有超前的戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略決斷和戰(zhàn)略執(zhí)行力。最近幾年，把握住化纖行業(yè)市場機(jī)會，使公司得以實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展（ 1998年至 2004年銷售額增長 30多倍） 董事長、總經(jīng)理合作 17年來，艱苦創(chuàng)業(yè)，積累了豐富的企業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，各自形成具有自身特色的企業(yè)運(yùn)作優(yōu)勢和風(fēng)格，二位創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢和風(fēng)格的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了人才組合中的 1 12的優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng) 為適應(yīng)市場需求，公司高層不斷進(jìn)行引進(jìn)新設(shè)備、新工藝進(jìn)行技術(shù)改造，不斷加大資金投入表現(xiàn)出一個企業(yè)家應(yīng)有的膽識和氣魄 70%以上員工對企業(yè)的未來前景充滿信心 ， 尤其是車間主任以上的骨干員工對公司前景更是看好 。 這說明錦興公司是一家發(fā)展?jié)撡|(zhì)非常好的公司 。 員 組長 間主任 門經(jīng)理 更好 和以前差不多 會變差 說不清楚第二部分 公司治理問題 公司治理背景 借公司領(lǐng)導(dǎo)超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會，獲得了高速的發(fā)展，在六年內(nèi)增長了 35倍 單位：萬元 但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時，也逐步暴露出公司自身存在的很多問題，如：法人治理結(jié)構(gòu)、董事會治理方面的問題 如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注的問題。 通過研究，發(fā)現(xiàn)有效的治理結(jié)構(gòu)是家族化合伙企業(yè)長壽的秘密 此外由于家族化合伙企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)、股份制不健全，難以進(jìn)入資本市場。企業(yè)要進(jìn)入資本市場，首先要求企業(yè)要有健全的法人治理結(jié)構(gòu)任何企業(yè)做大了，都要不斷地調(diào)整其經(jīng)營管理方式 對 改的并不是家族合伙制，而是要著眼于如何由 “ 家族企業(yè) ” 向 “ 企業(yè)家族 ” 的逐步過渡 公司治理背景 目前的治理結(jié)構(gòu) 規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)的董事會形同虛設(shè) ， 董事會的職責(zé)全由董事長、總經(jīng)理承擔(dān) 總經(jīng)理由公司所有者擔(dān)任 公司董事會成員不明確 審批決議集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、重大經(jīng)營決策 審議集團(tuán)的重大人事決定 審批決議集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)和管理制度 審計(jì)監(jiān)督集團(tuán)公司的運(yùn)行狀況 總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理 總部職能部門直接向集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé) 董事會 總經(jīng)理 職能部門 沒有建立有效的決策機(jī)制 更多依賴個別人的決策行為降低了決策的質(zhì)量和效率 決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責(zé)權(quán)對等和合理的制約機(jī)制 合理的管理幅度保障管理的有效性 有效的決策體系保障決策質(zhì)量 問題表現(xiàn)及分析： 由于不具備規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模的 壯大直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量的降低 在產(chǎn)權(quán)關(guān)系方面， 步到位地將產(chǎn)權(quán)量化到個人，但可以考慮從局部上先理順家族內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 在股權(quán)社會化方面，企業(yè)可以考慮通過股份制改造、上市 , 如在引入新股東時，企業(yè)可以考慮引入上下游產(chǎn)業(yè)鏈的廠家及獨(dú)立銷售法人機(jī)構(gòu)，條件成熟時甚至可以考慮 吸引戰(zhàn)略型投資者加盟。如恒安集團(tuán)年在香港主板上市后，世界級投資銀行 摩根斯坦利通過購買恒安股票成為其股東，從而優(yōu)化了股東結(jié)構(gòu)，對其長遠(yuǎn)發(fā)展極為有利。 經(jīng)營社會化方面，為了提升企業(yè)管理者的素質(zhì)水平，一方面， 業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)則交給那些“ 外來 ” 的中高層人才。 建立科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制 解決思路 規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的方向 規(guī)模性企業(yè)的發(fā)展最后會有三種價(jià)值取向，即所有權(quán)家族化、經(jīng)營權(quán)社會化和股權(quán)公眾化 家族議事會是家族做重大決策的委員會。 家族議事會解決組織、戰(zhàn)略計(jì)劃等重大事件，調(diào)解家族成員間的糾紛，對重大問題如 高級員工雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等進(jìn)行協(xié)商，并達(dá)成一致。 此外，家族議事會還將通過組織各種有助于家族成員團(tuán)結(jié)的活動，將家族的價(jià)值觀念 傳給下一代。提高家族成員共同的價(jià)值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始 人采用某種治理結(jié)構(gòu)的原因 。 解決思路 規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的建議 一、設(shè)立家族化合伙議事會 二、外部董事： 必須借重的“外腦”外部董事具體的工作包括參與錦興公司重大決策項(xiàng)目 審閱企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)； 審閱實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或計(jì)劃； 參與重大的資源分配的討論； 參與重大財(cái)務(wù)決策的討論，包括資本投資或資本運(yùn)作的決策； 對公司的兼并、收購、剝離計(jì)劃提出建議； 高層管理人員的績效評估、繼承或薪酬安排等。 建議建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，成立董事會作為最高權(quán)力和決策結(jié)構(gòu) 制定、修改董事會章程和公司章程 根據(jù)公司章程和內(nèi)部細(xì)則制定公司的經(jīng)營目標(biāo) ,戰(zhàn)略對策和管理原則 . 批準(zhǔn)和審定各分、子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)，審核各分、子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況。 負(fù)責(zé)決策公司重大投資計(jì)劃 負(fù)責(zé)監(jiān)督公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免公司副總經(jīng)理，決定副總經(jīng)理以及其它高級管理人員的薪酬和獎懲。 董事會的權(quán)力 解決思路 規(guī)范董事會 我們認(rèn)為：董事會的治理包括四方面的內(nèi)容 有效管理董事會 高效管理董事會 成功管理董事會 科學(xué)管理董事會 解決思路 規(guī)范董事會 第一個臺階：“有效管理董事會” 治理的四個目標(biāo)： 在有效管理董事會這個階段，最重要的核心是 “ 選擇正確的人 ” （即 “ ） 解決思路 規(guī)范董事會 首先是建立規(guī)范董事會； 有了董事會但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用； 董事會和經(jīng)營管理層職、責(zé)、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分開來； 董事會決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的， 把決策體系規(guī)范化。 第二個臺階：“高效管理董事會” 改造的四個目標(biāo)： 在高效管理董事會階段，最重要的核心是 “ 擁有充分的信息 ” （即 理念趨同過程：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因素。 信息對稱過程：為了開好董事會，必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。 非正式溝通過程：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡(luò)大致了解。 議決組合過程： 有的議題 “ 議而不決 ” ，強(qiáng)調(diào) “ 議 ” ；有的則 “ 議而有決 ” ，強(qiáng)調(diào) “ 決 ” 。每季度一次董事會，就是各種議題議和決的不同組合。 第三個臺階：“科學(xué)管理董事會” 改造的四個目標(biāo)： 在科學(xué)管理董事會臺階，最重要的核心是 “ 堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn) ” （即 戰(zhàn)略監(jiān)控：對公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動態(tài)跟進(jìn)檢查，及時分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式。 財(cái)務(wù)監(jiān)控：對公司財(cái)務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。 人才監(jiān)控：對公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對其實(shí)施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營狀況能力產(chǎn)生懷疑時，要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并及時反應(yīng)。 第四個臺階 ： “ 成功管理董事會 ” 改造的四個目標(biāo)： 在成功管理董事會階段，最重要的核心是 “ 努力到永遠(yuǎn) ” （即 戰(zhàn)略管理改造：把董事會從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。 資本經(jīng)營改造：把董事會從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營改造成關(guān)注資本經(jīng)營。 制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。 文化再造改造：由于第三個制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。 家族排名第 104位的美國安達(dá)高公司，也就是在中國家喻戶曉的安利公司的母公司。 首先這家公司自創(chuàng)建起就是百分之百意義上的私人企業(yè)。但最為難能可貴的是：它是由兩個家族共同擁有的，不多不少各占 50%的份額。 “ 自杰 溫安洛和理查 狄維士這兩位高中同學(xué) 1948年在美國密執(zhí)安州的一個家庭地下室里創(chuàng)立這家賣肥皂的公司以來 ” ，兩家始終風(fēng)雨同舟不離不棄，從未發(fā)生過大的原則爭執(zhí)，公司已發(fā)展為年銷售額 45億美元、業(yè)務(wù)遍及 80多個國家和地區(qū)的跨國企業(yè)。而公司的第一和第二代領(lǐng)導(dǎo)層更是順利地實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡和順利交接，子女們繼承了父輩的友誼和公司的核心價(jià)值觀。 要做成百年老店的家族企業(yè)，不是在一個古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是切實(shí)地去翻新、改建，世上沒有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。 案例： 兩家族合營安利半個世紀(jì) 問題表現(xiàn)及分析： 對公司重大管理問題沒有建立科學(xué)、有效的決 策機(jī)制，依靠個別人的決策降低了決策質(zhì)量和 效率 通過訪談和問卷調(diào)查反映，公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子的決策技能和決策風(fēng)格面臨著巨大挑戰(zhàn)。問卷調(diào)查： “ 您認(rèn)為現(xiàn)任高層領(lǐng)導(dǎo)班子的劣勢是 ” ，在 5項(xiàng)選擇中， “ 決策優(yōu)柔寡斷 ” 、 “ 不能獨(dú)立決策 ” 被排在第一和第二位 策優(yōu)柔寡斷缺乏經(jīng)營能力/經(jīng)驗(yàn)不能獨(dú)立決策 沒有個人魅力 其他解決思路 建立有效的管理決策機(jī)制 重視公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究和規(guī)劃，并向員工廣泛宣傳公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。 建立和完善公司重大決策運(yùn)行機(jī)制，提高決策效率和規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)。包括： 建立高層領(lǐng)導(dǎo)班子持續(xù)學(xué)習(xí)機(jī)制，廣泛融智，修煉決策技能，塑造決策風(fēng)格，提高決策水平和質(zhì)量。 建立高層溝通機(jī)制 建立決策顧問機(jī)制，利用雙方認(rèn)可和信任的常年顧問 第三方架起重大決策協(xié)商溝通的橋梁。 梳理和確定公司重大決策目錄； 制定公司重大決策管理和溝通制度； 制定公司重大決策運(yùn)行保障制度； 制定公司重大決策論證與風(fēng)險(xiǎn)評估制度； 制定公司重大決策異議處理和責(zé)任追究制度； 制定公司重大決策相關(guān)管理流程。 第三部分 人力資源管理問題 公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo) 設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門職能 崗位設(shè)定與職務(wù)分析 工作分析 （ 崗位職責(zé) 、 權(quán)限 、 崗位技能要求 、 任職資格 、 待遇等） 員工的招聘 （ 根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)行員工的招聘 ） 員工的培訓(xùn) （ 根據(jù)職務(wù)說明書中的要求 、 工作需要制定培訓(xùn)計(jì)劃 ） 注：不在本次咨詢范圍內(nèi) 崗位評估 （ 評價(jià)出每個崗位的價(jià)值 、 確定崗位等級 ） 設(shè)定年度工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo) （ 進(jìn)行評估 、 目標(biāo)管理 ） 制定薪資方案 （ 由崗位等級建立工資等級制度以及相應(yīng)的工資 、 福利 ） 績效考核 （ 進(jìn)行目標(biāo)考核 、根據(jù)結(jié)果決定獎金 、 晉升等） 人力資源體系構(gòu)想 人力資源管理的最終目的是使企業(yè)的人力資 源管理能夠充分配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 一、組織體系 組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體， 一個好的組織結(jié)構(gòu)使權(quán)力和職責(zé)分明，并劃清了對最終結(jié)果的責(zé)任， 不論是從企業(yè)流程來看，還是從功能來看，組織結(jié)構(gòu)設(shè)臵的基本要求都是企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的并且各子系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持。 一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對未來的適應(yīng)能力。因?yàn)橐磺惺挛锒荚谧兓?，維持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。 組織體系問題 人力資源管理與開發(fā) 薪酬激勵 員工發(fā)展 組織體系 工作描述 績效管理 招聘 /甄選 目前的組織架構(gòu)不能有力支撐錦興集團(tuán)可持續(xù)的發(fā)展 部分組織層級不清晰或?qū)蛹夁^多 部門職能不健全 框架 問題描述 問題描述 目前的組織架構(gòu)不能有力支撐 從公司發(fā)展的角度看 ， 人力資源管理應(yīng)該在公司組織機(jī)構(gòu)中占據(jù)重要地位 。 現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu) ， 人力資源臵于行政部之下 ， 難發(fā)揮人力資源企業(yè)管理中應(yīng)有的作用 。 在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)有不同的導(dǎo)向，供不應(yīng)求時應(yīng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，市場供求基本平衡時應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，市場供給局部過剩時應(yīng)以銷售為導(dǎo)向，市場競爭激烈時應(yīng)以市場為導(dǎo)向。公司現(xiàn)以銷售為主缺乏搜索新市場機(jī)會的職能 . 公司應(yīng)設(shè)生產(chǎn)部但生產(chǎn)部是生產(chǎn)管理的職能部門，和一線生產(chǎn)部門（聚合部、紡絲部、假捻部等）是平級的關(guān)系而不是上下級的關(guān)系。 問題描述 部分組織層級不清晰或?qū)蛹夁^多 財(cái)務(wù)部內(nèi)設(shè)五個層級，部門下設(shè)部門、主任、主辦、職員層級過多。 行政部下設(shè)處和主管，層級過多同時也不清晰 問題描述 部門職能不健全 財(cái)務(wù)部目前主要職能是會計(jì)職能，財(cái)務(wù)分析、資金預(yù)決算、成本核算、財(cái)務(wù)審計(jì)、投資風(fēng)險(xiǎn)管理等職能沒有充分發(fā)揮出來。 營銷目前起到產(chǎn)品銷售的職能，市場調(diào)研、市場分析、客戶信息管理等職能沒有發(fā)揮出來。 人力資源職能附屬行政部，目前起到的是人事管理的職能，而人力資源獲取、保留和激勵的職能沒有發(fā)揮出來。 組織結(jié)構(gòu) 錦興的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？ 這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用在錦興集團(tuán)？ 新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？ 內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？ 錦興集團(tuán)的外部市場環(huán)境對組織 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了什么樣的要求？ 新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn)才能有效滿足市場競爭的需要？ 錦興集團(tuán)需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部人員的要求 外部市場要求 其它企業(yè)的成功做法 解決思路 重新梳理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 針對上述問題，我們認(rèn)為應(yīng)按以下四個方面來思考并設(shè)臵企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。 二、工作分析 工作分析是指有系統(tǒng)地收集相關(guān)工作信息的過程。工作分析又稱職務(wù)分析，是將企業(yè)中各項(xiàng)工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統(tǒng)的工作分析必須依下列項(xiàng)目來進(jìn)行，通常稱為工作分析公式，即：員工為什么要做？ (目的； 員工要做什么？(內(nèi)容； 員工誰來做？ (責(zé)任； 所需技能如何？ (程度； 工作分析問題 框架 問題描述 部門內(nèi)部崗位設(shè)置不合理、不健全 中層管理人員職責(zé)不清，授權(quán)不明 職務(wù)說明書不健全、不完善 人力資源管理與開發(fā) 薪酬激勵 員工發(fā)展 組織體系 工作分析 績效管理 招聘 /甄選 問題描述 部門內(nèi)部崗位設(shè)臵不合理、不健全 人力資源只有勞資、人事兩個崗位，缺乏薪酬、績效管理崗位。 采購部門沒有內(nèi)勤，供應(yīng)商檔案沒人管理等 。 一個部門內(nèi)存在兩個領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)不清，分工不明：采購部兩個經(jīng)理、財(cái)務(wù)部兩個經(jīng)理 。 部門副職設(shè)臵沒有明確的原則，根據(jù)管理幅度的理論和不設(shè)虛職只設(shè)實(shí)職的原則，部門人員 5人的不設(shè)副經(jīng)理，部門人員6必須設(shè)臵副經(jīng)理崗位時，應(yīng)該考慮副職設(shè)臵的模式。副職設(shè)臵模式一般有以下幾種：層級模式，參謀模式，分管模式，混合模式。 正職 副職 圖一 、 層級模式 正職 副職 圖二 、 參謀模式 正職 副職 圖三 、 分管模式 圖四 、 混合模式 正職 副職 副職 副職 建議采用分管模式。即如果設(shè)副經(jīng)理，則必須讓副經(jīng)理分管一部分實(shí)際業(yè)務(wù)。 問題描述 中層管理人員職責(zé)不清，授權(quán)不明 在訪談中大部分員工認(rèn)為自己的職責(zé)是清晰的，但是中層管理人員認(rèn)為自身的職責(zé)公司沒有給與明確的規(guī)定，導(dǎo)致部門之間推諉、扯皮現(xiàn)象是有發(fā)生，降低了工作效率和工作質(zhì)量。同時中層管理人員認(rèn)為公司沒有給予充分的授權(quán)。 員 組長 間主任 門經(jīng)理 常明確 比較明確 不明確 很不明確您是否在本部門人員調(diào)配、考核晉升、年終獎金分配方面需要更大的權(quán)力（管理人員回答）需要56%一般22%不需要13%無所謂9%問題描述 職務(wù)說明書不健全、不完善 沒有按各部門組織架構(gòu)為每個崗位都編寫職務(wù)說明書 職務(wù)說明書中沒有對權(quán)限和任職資格做明確的規(guī)定 職務(wù)說明書中應(yīng)體現(xiàn)職責(zé)、權(quán)限、任職資格和隸屬管理四大塊內(nèi)容 工作分析改進(jìn)建議 在樹立公司組織結(jié)構(gòu)和部門職能的基礎(chǔ)上，重新梳理部門的崗位設(shè)計(jì) 建立規(guī)范化的崗位設(shè)臵清單 為公司每一個崗位編制職務(wù)說明書 工作分析 任職資格 知識 技術(shù) 能力 個人特質(zhì) 興趣 偏好 其它人力資源活動 招募 遴選 訓(xùn)練 績效管理 薪資 工作職責(zé)權(quán)限 工作目的 主要工作項(xiàng)目 工作條件 工作權(quán)限 工作分析功能圖 三、招聘管理 好的招聘能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，包括： 提高成本效率、吸引非常合格的人選、通過提供現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽來降低流失率、幫助公司創(chuàng)建一支文化上更加多樣化的隊(duì)伍。 招聘管理問題 框架 問題描述 沒有明確的招聘規(guī)劃 招聘把關(guān)不嚴(yán)、招聘程序有待改進(jìn) 招聘渠道單一 招聘誠信度低 招聘效果欠佳（匹配、人員流失、技術(shù)） 人力資源管理與開發(fā) 薪酬激勵 員工發(fā)展 組織體系 工作分析 績效管理 招聘管理 問題描述 沒有明確的招聘計(jì)劃 在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，福建地區(qū)由于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，勞動力需求較大，就業(yè)機(jī)會較多，企業(yè)普遍存在人員流動率高、勞動力短缺現(xiàn)象。錦興公司同樣存在這類問題。這就要求企業(yè)要有前瞻性的人力資源規(guī)劃或招聘計(jì)劃，在診斷中我們沒有發(fā)些企業(yè)有此類預(yù)防性的計(jì)劃。為解決勞動力供給不足，人力資源部只是在被動地進(jìn)行應(yīng)急的招聘活動，因而被戲稱為“招工部”。 問題描述 招聘把關(guān)不嚴(yán)、招聘程序有待改進(jìn) 訪談反映，招聘把關(guān)不嚴(yán)，例如：有的員工實(shí)際學(xué)歷、資質(zhì)證明、實(shí)際身份與出示的證件不符。招工時只看復(fù)印件不看原件，存在很大漏洞。同時問卷調(diào)查也顯示招聘程序不夠公正合理，存在很大隨意性，有待改進(jìn)。 你認(rèn)為公司的招聘程序是否公正合理？很合理, 7, 4%較合理, 29,16%一般, 74, 40%較不合理, 37,20%很不合理, 37,20%問題描述 招聘效果欠佳 招聘人員沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，缺乏有效的招聘技術(shù)、招聘技巧不能對應(yīng)聘人員進(jìn)行有效的甄別。由于招聘需求較迫切，所以招聘時只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量。導(dǎo)致招進(jìn)來的員工與崗位的匹配性差，與崗位素質(zhì)要求差距較大，人員來得快走得也快，不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營的要求，進(jìn)而影響生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性。 招聘時向應(yīng)聘人員宣傳的內(nèi)容與實(shí)際情況有出入，新員工到公司后有較大的心理落差，導(dǎo)致員工穩(wěn)定性差，增加了員工的流失率。 問題描述 招聘誠信度低 解決思路 根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，制定人力資源招聘計(jì)劃、建立科學(xué)的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中采用科學(xué)的評價(jià)方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本 ； 培養(yǎng)、訓(xùn)練招聘人員使之掌握招聘技術(shù)與方法，尤其是掌握招聘關(guān)鍵技術(shù)人員和中高層管理人員的技能和方法 建立人才儲備機(jī)制，拓寬招聘渠道，在勞動力的獲得上要另辟蹊徑。 四、績效管理 績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)的有效管理手段之一，在日趨規(guī)范的企業(yè)中正發(fā)揮著舉足輕重的作用?？冃Ч芾硎菍I(yè)績的評價(jià)，而激勵要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)。如果沒有績效管理的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。從診斷來看錦興公司員工對實(shí)施績效管理普遍認(rèn)同。 績效管理的必要性有必要44%不確定3%有必要但必須科學(xué)49%沒有必要4%績效管理問題 框架 問題描述 公司沒有明確的長期的戰(zhàn)略目標(biāo)、短期經(jīng)營目標(biāo)和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃。 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠合理 考核程序不健全，評價(jià)方法不明確，沒有建立監(jiān)督反饋機(jī)制 考核結(jié)果沒有有效應(yīng)用 人力資源管理與開發(fā) 薪酬激勵 員工發(fā)展 組織體系 工作描述 績效管理 招聘 /甄選 問題描述 公司沒有明確的長期的戰(zhàn)略目標(biāo)、短期經(jīng)營目標(biāo)和年 度業(yè)務(wù)計(jì)劃。 在訪談中和企業(yè)提供的文件中我們都沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)有明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和文件化的短期經(jīng)營目標(biāo)、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，員工普遍對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃不了解，而這些都是企業(yè)各級管理人員制定績效目標(biāo)的基礎(chǔ)。這樣企業(yè)各級員工就不知道每年的工作重點(diǎn)是什么？應(yīng)朝哪個方向努力 ？ 您了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃嗎非常了解3%一般40%不太了解49%不知道8%問題描述 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠合理 考核指標(biāo)應(yīng)是動態(tài)的而不是靜態(tài)的，應(yīng)隨著公司經(jīng)營重點(diǎn)的變化而變化，以公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，層層分解，自上而下形成層次分明的績效指標(biāo)體系。否則公司戰(zhàn)略意圖就不能得到有效地執(zhí)行。考核指標(biāo)應(yīng)以定量為主定性為輔，要體現(xiàn)“ 則，即：具體明確的、可衡量的、有挑戰(zhàn)性的、相關(guān)的和有時限性的。 問題描述 考核程序不健全，評價(jià)方法不明確，沒有建立監(jiān)督 反饋機(jī)制。 從考核制度來看 考核流程缺乏操作性，考核主體職責(zé)不清（各級管理人員在考核中的作用是什么，人力資源管理人員在考核中的職責(zé)是什么），只有對生產(chǎn)系統(tǒng)考核，沒有對高層管理人員和行政、經(jīng)營系統(tǒng)考核的規(guī)定。在訪談中層管理人員普遍反映評價(jià)方法不合理，基層員工認(rèn)為考核沒有起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的作用，反而成了個別管理人員排擠異己的工具。公司缺乏對考核合理性的監(jiān)督機(jī)制和員工投訴的受理機(jī)制。依據(jù) 20/80原則，我們認(rèn)為中高層管理人員和關(guān)鍵技術(shù)崗位人員應(yīng)作為考核的重點(diǎn)，他們對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)起著決定性的作用。 問題描述 考核結(jié)果沒有有效應(yīng)用 。 績效考核沒有得到有效的實(shí)施，那么考核結(jié)果也沒有得到有效的應(yīng)用。工資結(jié)構(gòu)中雖然有考核工資，但基本上變成了死工資。員工收入既沒有和公司經(jīng)營業(yè)績、部門業(yè)績和個人業(yè)績掛鉤，也沒有和員工的升遷任免、員工的培訓(xùn)掛鉤，以罰代管成了主要的管理手段。以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例： 您認(rèn)為工作努力或松懈一點(diǎn)對月底獎金會有影響嗎？影響很大16%影響比較大28%影響不大39%沒影響17%下列 令夕改領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交辦一些事情但卻不問結(jié)果獎少罰多，以罰代管基層管理人員工作方法簡單績效管理體系問題建議 要建立有效的績效管理體系，最高管理者必須首先制定企業(yè)的中、短期經(jīng)營目標(biāo)，績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。其流程圖如下： 績效管理 公司戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 崗位職責(zé) 部門宗旨職責(zé) 公司年度目標(biāo) 部門年度目標(biāo) 部門季度目標(biāo) 崗位目標(biāo) 作業(yè)程序 核心業(yè)務(wù)流程 系統(tǒng)流程 績效管理體系建設(shè)建議 五、薪酬管理 薪酬管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內(nèi)外的專家學(xué)者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個問題。一個設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。 錦興公司在薪酬管理上已作了一定的基礎(chǔ)工作，但從實(shí)施效果來看并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，現(xiàn)實(shí)中還存在很多需要改善的地方。 現(xiàn) 行 的 薪酬 體 系 未 能 滿足 薪酬 設(shè)計(jì) 的 四 個 基本 原則 現(xiàn)行的薪酬體系 不科學(xué)、不完善 缺乏客觀、清晰的人員業(yè)績和綜合能力評估標(biāo)準(zhǔn)，很容易造成不公平、不公正 某些層級員工，薪酬水平與同行業(yè)和本地區(qū)相比缺乏競爭力 薪酬結(jié)構(gòu)與職業(yè)等級設(shè)置不合理缺乏有效的激勵作用 沒與員工簽訂合法的勞動合同，使員工產(chǎn)生不信任感，由此容易造成工作中的短期效應(yīng)行為 公平性 競爭性 激勵性 合法性 不同崗位、工種之間工資水平?jīng)]有以崗位測評為基礎(chǔ)來開差距 工資體系及職能崗位的設(shè)置未能考慮到合理的上浮空間，使員工看不到晉升 的 路 福利政策不明確，使員工感覺不穩(wěn)定和無保障 薪酬管理問題 問題描述 框架 問題描述 某些層級員工薪酬水平與同行業(yè)相比缺乏競爭性 不同工種崗位之間薪酬沒有來開差距，以體現(xiàn)崗位價(jià)值不同 薪資結(jié)構(gòu)不合理，缺乏激勵作用 員工職系結(jié)構(gòu)不合理，晉升通道不暢通 薪酬與績效沒有進(jìn)行有效的結(jié)合 缺乏長期激勵手段 人力資源管理與開發(fā) 薪酬激勵 員工發(fā)展 組織體系 工作描述 績效管理 招聘 /甄選 問題描述 某些層級員工薪酬水平與同行業(yè)相比缺乏競爭性 與本地區(qū)、同行業(yè)相比，您對目前的收入水平滿意嗎？很滿意1%比較滿意17%不滿意53%很不滿意29%薪酬水平的高低起到企業(yè)對人才的吸引和保留作用，通過問卷調(diào)查顯示公司員工普遍對目前的收入水平不滿意，訪談中我們發(fā)現(xiàn)目前對薪酬水平不滿意地員工主要集中在中下層。 這也是公司中下級員工的流動率較高的主要原因之一。 問題描述 不同工種崗位之間薪酬沒有來開差距，以體現(xiàn)崗位價(jià) 值不同 每個企業(yè)都存在著不同的等級和工種，每個崗位之間的崗位價(jià)值都不盡相同，如果在工資水平上沒有體現(xiàn)這種差距就會造成企業(yè)內(nèi)部的不公平，形成吃 “ 大鍋飯 ” 的局面。進(jìn)行公司雖然對生產(chǎn)系統(tǒng)的操作崗位分了三類，但實(shí)際收入并沒有拉開應(yīng)有的差距。 與公司其他人相比，您對目前的收入水平滿意嗎？很滿意2%比較滿意18%不滿意56%很不滿意24% 辦公室職員的工資大部分也沒因崗位不同而有所區(qū)分，主要以工齡的長短來區(qū)別。 對不同崗位雖然有等級規(guī)定，但中高層管理人員的工資往往是因人而異的，并沒有完全按規(guī)定執(zhí)行。缺乏內(nèi)部公平性。 問題描述 薪資結(jié)構(gòu)不合理，缺乏激勵作用 錦興公司目前的薪資結(jié)構(gòu)主要包括：基本工資、崗位工資、考核工資和工齡工資。銷售人員主要采取銷售提成制。 基本工資、崗位工資都是固定工資分開設(shè)臵沒有意義?？己斯べY也規(guī)定了一個固定的數(shù)額，沒有和公司整體業(yè)績、部門業(yè)績掛鉤，同時也沒和績效考核掛鉤，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，缺乏自我公平，沒有起到激勵作用。 根據(jù)進(jìn)行公司的特點(diǎn)我們認(rèn)為，工齡工資不應(yīng)再增長頻率和增長額度上完全一樣，應(yīng)體現(xiàn)邊際效應(yīng)遞增和遞減的趨勢。 與你的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎？很滿意3%比較滿意20%不滿意53%很不滿意24%問題描述 員工職系結(jié)構(gòu)不合理，晉升通道不暢通 錦興公司目前的職系主要：操作系、技術(shù)系、管理系三類。技術(shù)系分十級技師、十二級工程師，沒有技能鑒定標(biāo)準(zhǔn)和晉級標(biāo)準(zhǔn)無法有效實(shí)施，實(shí)現(xiàn)職業(yè)通道的上升。 技師與工程師應(yīng)在某些級別上重疊，不應(yīng)絕對分離。 管理層正副職級別應(yīng)有重疊，否則從副職晉升至正職會出現(xiàn)跳級現(xiàn)象。 管理系統(tǒng)中有經(jīng)理助理級而組織結(jié)構(gòu)中沒有設(shè)經(jīng)理助理崗位。 職員的等級不應(yīng)完全比操作崗位起級高，應(yīng)按崗位重要性不同有所重疊。 問題描述 缺乏 長期激勵手段 長期激勵主要包括：年總獎金、期權(quán)、股票分紅等。錦興公司目前薪酬制度中沒有規(guī)定 。 在訪談中部分中高層管理人員有年終獎金，但年終獎金的發(fā)放存在很大的隨意性，既沒有與公司整體經(jīng)營業(yè)績和年終考核掛鉤也沒有發(fā)放額度的測算 。 薪酬管理體系建設(shè)建議 企業(yè)薪酬體系建設(shè)是企業(yè)向規(guī)范化發(fā)展的表現(xiàn)之一 。 現(xiàn)代化企業(yè)中 ， 員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)如何制定 ， 是有比較科學(xué)的依據(jù)的 。 薪金的多少 ， 一是看當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬大致標(biāo)準(zhǔn) ， 二是看員工所從事的工作的重要性 、 危險(xiǎn)性 、 創(chuàng)造價(jià)值的多寡 、 技術(shù)的不可替代性 、員工所擔(dān)任的職務(wù)等等 ， 三是看本企業(yè)內(nèi)部機(jī)制與企業(yè)文化中薪酬所能起的作用 。 據(jù)此我們將根據(jù)錦興公司的自身情況，認(rèn)為應(yīng)設(shè)計(jì)出具有多種職業(yè)通道和職級制度，工資與工作業(yè)績掛鉤，遵循以崗位價(jià)值（崗位重要程度）和業(yè)績價(jià)值（績效考核）為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)薪酬體系的理念，建立以績效為核心依據(jù)的薪酬分配機(jī)制。主要設(shè)計(jì)流程如下： 薪酬管理體系建設(shè)建議 薪酬設(shè)計(jì)流程 薪酬原則 工作分析 工作評價(jià) 厘定薪酬 結(jié)構(gòu) 市場薪酬調(diào)查 確定薪酬水平 薪酬評估控制 同工同酬，合理公平 合乎法令原則 簡單、實(shí)用、普通性原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 編寫詳盡的職務(wù)說明書 確定薪酬因素 選擇評價(jià)方法 繪出薪酬結(jié)構(gòu)線或結(jié)構(gòu)表 地區(qū)或行業(yè)薪酬調(diào)查 主要競爭對手薪酬調(diào)查 薪酬范圍及數(shù)值確定 評估及成本控制 六、員工發(fā)展問題 框架 問題描述 人力資源管理與開發(fā) 薪酬激勵 員工發(fā)展 組織體系 工作分析 績效管理 招聘 /甄選 缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃 員工晉升通道不明確 員工缺乏發(fā)展動力 員工培訓(xùn)欠缺系統(tǒng)性、多樣性、充分性 個人感受不到公司的關(guān)心和指導(dǎo) 錄用時無明確的在公司內(nèi) 發(fā)展方向的指導(dǎo) 公司的培訓(xùn)不滿足需要 上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo) 未幫助員工很好的分析自 身，考核績效未成為引導(dǎo) 發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋 簡單的激勵不足以鼓勵 員工積極進(jìn)取 培訓(xùn) : 聘用 : 使用 考核 激勵 導(dǎo)致員工在公 司的發(fā)展方向 不明，不知道 何去何從 問題描述 缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃 除了物質(zhì)激勵員工還需要看到個人職業(yè)發(fā)展的希望問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：能夠更好地提高員工的積極性和創(chuàng)造性，最重要三個因素依次是收入提高、福利改善、職位晉升。 您認(rèn)為下列哪些方式能夠更好地提高您的積極性和創(chuàng)造性25%19%17%11%16%11%1%收入提高福利改善職位晉升挑戰(zhàn)性工作培訓(xùn)機(jī)會領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可其他問題描述 員工晉升通道不明確 公司員工普遍較年輕，生存需要及自我實(shí)現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要，既需要一定的物質(zhì)激勵來滿足實(shí)際需求，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的機(jī)會 從調(diào)查情況來看，雖然絕大部分員工都對個人事業(yè)發(fā)展寄予厚望，但現(xiàn)狀是多數(shù)員工認(rèn)為職業(yè)發(fā)展空間有限 0% 您認(rèn)為您晉升的可能性有多大？2%16%63%19%很大比較大不大沒有可能員工對晉升機(jī)會的理解 看似矛盾的兩個調(diào)查結(jié)論說明了一個問題，即公司沒有給員工足夠的發(fā)展空間，員工有好的心愿，但是沒有得到充分的激勵與發(fā)展機(jī)會影響員工的積極性及長期發(fā)展的穩(wěn)定性 絕大部分員工認(rèn)為職業(yè)道路模糊，對晉升機(jī)會感到悲觀 問題描述 員工缺乏發(fā)展動力 體現(xiàn)在 無法得到崗位的最優(yōu)配臵，問卷顯示 半數(shù)以上的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有充分發(fā)揮 崗位不合適 無法提升 沒有必要為公司努力工作 缺乏積極性和創(chuàng)造性 過六成 的員工認(rèn)為自己的晉升機(jī)會不大 近六成 的員工認(rèn)為在目前崗位沒有完全發(fā)揮 完全沒有發(fā)揮12%有些方面沒有發(fā)揮52%發(fā)揮尚好32%已充分發(fā)揮4%人才沒有發(fā)展動力 問卷調(diào)查中表明： 目前公司的培訓(xùn)課程欠缺針對員工成長需求，且只有三成多的員工認(rèn)為目前接受的培訓(xùn)對自己幫助很大。 員工迫切需要參加的培訓(xùn) 員工對培訓(xùn)效果的理解 員工培訓(xùn)要充分考慮受訓(xùn)對象的層次、類型，考慮培訓(xùn)內(nèi)容和形式的多樣性。 比較大36%一般25%有些作用35%沒什么作用4%比較大 一般 有些作用 沒什么作用問題分析 培訓(xùn)欠缺系統(tǒng)性、多樣性、充分性 迫切需要的培訓(xùn)31114 11321523020406080100120操作技能 技術(shù)知識培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn) 營銷技能培訓(xùn) 特殊技能 其他員工對培訓(xùn)成分性的理解 沒有10%很少65%較多23%很多2%沒有很少較多很多培訓(xùn)應(yīng)能充分滿足員工的成長需求，強(qiáng)調(diào)員工參與和互動，發(fā)揮員工的主動性 此外通過對問卷的統(tǒng)計(jì)我們還發(fā)現(xiàn)，六成以上的員工認(rèn)為公司的培訓(xùn)很少。對于員工成長很有幫助的培訓(xùn)工作，大部分員工認(rèn)為公司做得不充分或極不充分 解決思路 建立職業(yè)發(fā)展體系，設(shè)定明確的、公開的職業(yè)發(fā)展序列。針對不同職系的人員建立晉升通道，使員工有充分發(fā)揮的空間 在明確了崗位職責(zé)和崗位要求以及建立了完善的績效考核體系的前提下，制定員工培訓(xùn)規(guī)劃。 對員工實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)，加強(qiáng)培訓(xùn)的規(guī)劃、手段、方法、深度和廣度對員工實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)，加強(qiáng)培訓(xùn)的規(guī)劃、手段、方法、深度和廣度。 將對下級人力資源開發(fā)的力度作為各層管理者的考核指標(biāo)之一 不同職務(wù)通道人員職責(zé)劃分清晰 幾種專門職務(wù)晉升通道有相同和平等之晉升機(jī)會 考慮公司需要、員工個人實(shí)際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機(jī)會 培訓(xùn)資源（講師、課程、資源） 全 方 位 配 置 企業(yè)戰(zhàn)略 培訓(xùn)需求 培訓(xùn)目標(biāo) 培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)實(shí)施 培訓(xùn)評估 個人績效 組織績效 企業(yè)業(yè)績 部門培訓(xùn)績效 人個培訓(xùn)績效 企業(yè)培訓(xùn)績效 培訓(xùn)流程 培訓(xùn)績效 培訓(xùn)資源 解決思路 建立完善的培訓(xùn)體系 第四部分 企業(yè)文化問題 企業(yè)文化與企業(yè)競爭力 企業(yè)文化是企業(yè)所信奉的基本價(jià)值觀體系，由企業(yè)核心理念（遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀）企業(yè)精神、理念故事、文化典型、公司形象系統(tǒng)（ 成 企業(yè)制度是身軀，企業(yè)文化是靈魂。制度為剛，文化為柔。制度是形，文化是神。二者的結(jié)合方能使企業(yè)身軀與靈魂合一，剛?cè)岵?jì)，形神兼?zhèn)洹?優(yōu)秀的企業(yè)文化能引導(dǎo)、規(guī)范和塑造員工的行為，彌補(bǔ)企業(yè)制度建設(shè)的不足，能使企業(yè)與眾不同，在內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力，對外產(chǎn)生強(qiáng)烈的感召力和影響力，形成企業(yè)核心競爭力（優(yōu)勢），推動和激勵企業(yè)員工共同努力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地，并取得持續(xù)的成功 問題描述 企業(yè)核心理念不明確 在訪談中我們發(fā)現(xiàn)員工對 “ 公司會發(fā)展成為什么樣的企業(yè)？我們在追求目標(biāo)時遵循什么樣的準(zhǔn)則？ ” 普遍回答是：“ 不清楚 ” 。在問卷調(diào)查中，有近六成員工對公司的遠(yuǎn)景“ 不太了解 ” 或 “ 不知道 ” 。重視公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究和規(guī)劃，并向員工廣泛宣傳公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。通過發(fā)展戰(zhàn)略，明確公司發(fā)展方向，凝聚員工心力，鼓舞員工士氣。 問題描述 文化理念沒有起到激勵員工的作用 勝劣汰團(tuán)隊(duì)精神嚴(yán)守職業(yè)道德以人為本客戶至上股東利益第一人盡其才服務(wù)社會考慮員工利益服務(wù)取勝不斷創(chuàng)新其他公司在宣傳中提倡“團(tuán)結(jié)、務(wù)實(shí)、敬業(yè)、高效”這樣的理念，但在訪談和調(diào)查中卻恰恰相反。問卷調(diào)查顯示，團(tuán)隊(duì)精神和敬業(yè)精神不強(qiáng)是目前公司最缺乏的。因此，公司的文化不能僅僅停留在表面的口號和宣傳牌上，而應(yīng)該落實(shí)到實(shí)際的企業(yè)管理工作中，使之成為引導(dǎo)和激勵員工的精神動力 問題描述 公司對待員工不夠公平 您認(rèn)為公司對待員工是否公平？很公平2%比較公平34%不公平44%很不公平20%企業(yè)與員工是企業(yè)文化的主體，企業(yè)文化不是單方面要求員工為企業(yè)奉獻(xiàn)什么，而應(yīng)該是互為作用。員工在為企業(yè)的發(fā)展做出努力的同時，企業(yè)也應(yīng)該為 員工生存發(fā)展需要提供公平合理的保障。但在調(diào)查中，員工普遍認(rèn)為公司對待員工不公平或很不公平。嚴(yán)重影響員工對公司文化的認(rèn)同和理解。 問題描述 缺乏有效的溝通機(jī)制 您認(rèn)為將您的建議遞交給最高管理層會起作用嗎？很有意義14%比較有意義27%不太有意義37%沒有意義22%在訪談中中層管理人員普遍認(rèn)為公司卻犯橫向溝通機(jī)制調(diào)查顯示，公司沒有健全的員工合理化建議機(jī)制。近 60的員工認(rèn)為自己的建議不被公司高層領(lǐng)導(dǎo)重視。企業(yè)有效的溝通機(jī)制是企業(yè)文化的重要組成部分，是調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的有效手段。 問題描述 公司對員工