， 國(guó)立中山大學(xué) 企業(yè)管理學(xué)系 碩士論文 實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)之關(guān)鍵要素 以中鋼公司為例 A 究生 : 洪正雄 導(dǎo)教授：郭倉(cāng)義 博士 華民國(guó) 101年 4月 012 摘 要 關(guān)鍵字：六標(biāo)準(zhǔn)差、 規(guī)范性、氛圍、 價(jià)值適配、能力適配、創(chuàng)新落實(shí)、績(jī)效改善 志 謝 目錄 中文 摘要 . i 英文摘要 . 謝 . 錄 . 圖次 .表次 .第一章 緒論 . 1 第一節(jié) 研究背景 . 2 第二節(jié) 研究動(dòng) 機(jī) . 2 第三節(jié) 研究對(duì)象 . 3 第四節(jié) 研究目的 . 3 第五節(jié) 研究流程 . 第六節(jié) 論文架構(gòu) . 第二章 文獻(xiàn)探討 . 4 第一節(jié) 六標(biāo)準(zhǔn)差 . 12 第二節(jié) 體制理論 . 19 第三節(jié) 創(chuàng)新落實(shí)氛圍與價(jià)值適配 . 第四節(jié) 創(chuàng)新與能力適配 . 第五節(jié) 人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)的效應(yīng) . 第三章 研究設(shè)計(jì) .一節(jié) 研究架構(gòu) 第二節(jié) 研究變項(xiàng)之操作型定義及衡量方法 29 第三節(jié) 抽樣計(jì)畫(huà) . 第四節(jié) 前測(cè) .五節(jié) 資料分析方法 .第四章 資料 分析與討論 .一節(jié) 樣本敘述統(tǒng)計(jì) .二節(jié) 信度 (析 . .三節(jié) 效度 (析 .四節(jié) 研究構(gòu)面的關(guān)聯(lián)分析 .五節(jié) 創(chuàng)新落實(shí)之影響因素 .六節(jié) 創(chuàng)新落實(shí)之預(yù)測(cè)模式 .七節(jié) 人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)的影響 第五章 結(jié)論 與建議 .一節(jié) 結(jié)論 .二節(jié) 管理意涵 .三節(jié) 研究限制 第三節(jié) 后續(xù)研究建議 .考文獻(xiàn) . 附錄 問(wèn)卷 . 圖 次 圖 1究流程 圖 2用六標(biāo)準(zhǔn)差之體制觀點(diǎn) 圖 3研究的架構(gòu) 圖 3范性之前測(cè)分?jǐn)?shù)分配 圖 3實(shí)氛圍之前測(cè)分?jǐn)?shù)分配 圖 3用六標(biāo)準(zhǔn)差與價(jià)值適配之前測(cè)分?jǐn)?shù)分配 圖 3用六標(biāo)準(zhǔn)差與能力適配之前測(cè)分?jǐn)?shù)分配 圖 3實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)之前測(cè)分?jǐn)?shù)分配 圖 3效改善問(wèn)項(xiàng)之前測(cè)分?jǐn)?shù)分配 圖 3范性與六標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫(huà)落實(shí)關(guān)系散布圖 圖 3標(biāo)準(zhǔn)差落實(shí)氛 圍與落實(shí)程度關(guān)系散布圖 圖 3值適配和創(chuàng)新落實(shí)關(guān)系散布圖 圖 3新落實(shí)與績(jī)效改善關(guān)系散布圖 圖 3值適配與績(jī)效改善關(guān)系散布圖 圖 3力適配與績(jī)效改善關(guān)系散布圖 圖 范性與落實(shí)氛圍直方圖 圖 值適配與能力適配直方圖 圖 新落實(shí)與績(jī)效改善直方圖 圖 范性與落實(shí)氛圍和創(chuàng)新落實(shí)之散布圖 圖 值適配與能力適配和創(chuàng)新落實(shí)之散布圖 圖 值適配與能力適配和績(jī)效改善之散布圖 圖 新落實(shí)和績(jī)效改善之散布圖 圖 4實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)活動(dòng)之成功關(guān)鍵因素 圖 4慮控制變數(shù)的路徑關(guān)系 圖 4步回歸分析之各構(gòu)面關(guān)系 (不考慮控制變數(shù) ) 圖 4單位屬性為控制變數(shù)的路徑分析結(jié)果 圖 4參賽經(jīng)驗(yàn)為控制變數(shù)的路徑分析結(jié)果 圖 4服務(wù)年資為控制變數(shù)的路徑分析結(jié)果 圖 4專業(yè)資格為控制變數(shù)的路徑分析結(jié)果 表 次 表 2同制程與品質(zhì)水準(zhǔn)偏移程度條件下之缺陷數(shù)目 (每百萬(wàn)次機(jī)會(huì) ) 表 2標(biāo)準(zhǔn)差之技術(shù)與管理觀點(diǎn)定義 表 2準(zhǔn)差之相關(guān)學(xué)術(shù)研究摘要 表 2實(shí)氛圍與創(chuàng)新 于員工情感回 應(yīng)與創(chuàng)新使用之效果 表 3范性之衡量題項(xiàng) 表 3- 2 落實(shí)氛圍之衡量題項(xiàng) 表 3- 3 價(jià)值適配之衡量題項(xiàng) 表 3力適配之衡量題項(xiàng) 表 3新落實(shí)之衡量題項(xiàng) 表 3效改善之衡量題項(xiàng) 表 3測(cè)敘述統(tǒng)計(jì) 表 3測(cè)結(jié)果的獨(dú)立樣本檢定 表 3量表之可靠性統(tǒng)計(jì)量 表 3表各構(gòu)面之信度統(tǒng)計(jì)量 表 3測(cè)結(jié)果的共同性分析 表 3變數(shù)之 關(guān)系數(shù) 表 3卷分配表 表 3本分布 表 3單位具有黑 /綠帶資格人數(shù) 分配表 表 4述統(tǒng)計(jì) 表 4我的朋友、工作伙伴均在意自身的工作品質(zhì)觀測(cè)值分布 表 4性構(gòu)面之信度統(tǒng)計(jì)量 表 4表各構(gòu)面之信度統(tǒng)計(jì)量 表 4量表之信度統(tǒng)計(jì)量 表 4體量表之 定 表 4量表之共同性分析 表 4量表之成分矩陣 表 4范性構(gòu)面 之 定 表 4范性構(gòu)面之因素分析匯整 表 4實(shí)氛圍構(gòu)面 之 定 表 4實(shí)氛圍構(gòu)面之因素分析匯整 表 4值 適配構(gòu)面 之 定 表 4值適配構(gòu)面之因素分析匯整 表 4新落實(shí)構(gòu)面 之 定 表 4新落實(shí)構(gòu)面之因素分析匯整 表 4力適配構(gòu)面 之 定 表 4新落實(shí)構(gòu)面之因素分析匯整 表 4態(tài)檢定 (1) 表 4態(tài)檢定 (2) 表 4態(tài)檢定 (3) 表 4態(tài)檢定 (4) 表 4態(tài)檢定 (5) 表 4體相關(guān)性分析結(jié)果 表 4式摘要 表 4 4數(shù) 表 4式摘要 表 4 4數(shù) 表 4徑系數(shù)表 表 4步回歸 (1) 表 4步回歸 (2) 表 4因素對(duì)單位屬性的平均數(shù)檢定 表 4創(chuàng)新落實(shí)的路徑系數(shù)表 表 4績(jī)效改善的路徑系數(shù)表 表 4因素對(duì)參賽經(jīng)驗(yàn)的平均數(shù)檢定 表 4創(chuàng)新落實(shí)的路徑系數(shù)表 表 4績(jī)效改善的路徑系數(shù)表 表 4因素對(duì)服務(wù)年資的平均數(shù)檢定 表 4新落實(shí)的路徑系數(shù)表 表 4績(jī)效改善的路徑系數(shù)表 表 4因素對(duì)專業(yè)資格的平均數(shù)檢定 表 4新落實(shí)的路徑系數(shù)表 表 4績(jī)效改善的路徑系數(shù)表 表 5究假說(shuō)驗(yàn)證結(jié)果 表 5制變數(shù)對(duì)創(chuàng)新落實(shí)的影響 表 5制變數(shù)對(duì)績(jī)效改善的影響 表 5同控制變數(shù)下規(guī)范性對(duì)創(chuàng)新落實(shí)的路徑系數(shù) 表 5同控制變數(shù)下能力適配對(duì)績(jī)效改善的路徑系數(shù) 表 5同控制變數(shù)下各因素之平均值檢定 第一章 緒論 第一節(jié) 研究背景 源自 1950 年代品質(zhì)活動(dòng)的一種品質(zhì)管理構(gòu)想總成 (1996)，在過(guò)去 20 年 ， 吾人已見(jiàn)證到其普及程度。由于采用 及企業(yè)內(nèi)各種活動(dòng)的根本性改變，包括須將組織視為一個(gè)系統(tǒng)、員工授權(quán)、客戶聚焦，以及采用一系列的管理技巧 (& 2006)，因此盡管 歷經(jīng)約 60年的演化，許多管理學(xué)者仍然將傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)移到 過(guò)程視為一種革命性改變 (et 2006)。 在過(guò)去近 60 年的演化史中， 以各種不同的名稱或型態(tài)出現(xiàn)，包括品質(zhì)控制 (品質(zhì)保證 (全面品質(zhì)控制 (公司級(jí)品管 (或品質(zhì)管理系統(tǒng) (此后，經(jīng)由將有關(guān)量測(cè)、控制及改善的程序，由測(cè)試 /檢驗(yàn)部門(mén)擴(kuò) 大到包括制造或服務(wù)的各類型公司的所有部門(mén)，核心概念遂漸演化為后來(lái)的 用 味著組織本質(zhì)上將須使用到諸如標(biāo)準(zhǔn)化、客戶滿意、持續(xù)改善等邏輯思維，許多頂尖企業(yè)及學(xué)界并因而持續(xù)不斷的在這個(gè)領(lǐng)域上，演繹出許多工具、方法、標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)畫(huà)，六標(biāo)準(zhǔn)差就是其中較新的產(chǎn)物。 摩托羅拉 (經(jīng)常被援引的六標(biāo)準(zhǔn)差方法論創(chuàng)始者，該公司于 1980代中期倡導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差程序的落實(shí)概念，其目的在于降低品質(zhì)成本 (2002)，亦即，由于未能在第一時(shí)間就把事情做對(duì)、或者因不符合客戶需求等所增加的成本 ； 其方法系以應(yīng)用于制造程序、缺陷相對(duì)容易被辨認(rèn)及計(jì)數(shù)之嚴(yán)苛的日本式全面品質(zhì)管理 (論為基礎(chǔ)，因此相當(dāng)適合于高產(chǎn)量、高精密度，且制程復(fù)雜之電子產(chǎn)業(yè) (. 2000)。 該公司強(qiáng)調(diào)聚焦在設(shè)計(jì)品質(zhì)，并且采用大量之先進(jìn)的品質(zhì)工具 ( 1998)，最后并發(fā)展出自己之六標(biāo)準(zhǔn)差課程，且授予六標(biāo)準(zhǔn)從事者資格證書(shū) ( 1998)。緊接在摩托羅拉，其他公司，如 相繼引進(jìn)六標(biāo)準(zhǔn)差。這些先行者也提出他們的發(fā)現(xiàn)以及所獲致之成功，在接下來(lái)的幾年，有更多的其他公司也相繼引進(jìn) (. 2000)。 最初六標(biāo)準(zhǔn)差系聚焦于制造程序，后來(lái)逐漸發(fā)現(xiàn)到包括物流 (行銷 (顧客訂單處理等功能也須要達(dá)到六標(biāo)準(zhǔn)差之品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) ， 以減少整個(gè)組織流程之缺點(diǎn) (. 2000)。六標(biāo)準(zhǔn)差因此改變了典范，從過(guò)去的修正缺陷產(chǎn)品，改變?yōu)樾拚鞒蹋巩a(chǎn)品得以完美方式呈現(xiàn) (. 2000)。 基本上 ， 六標(biāo)準(zhǔn)差活動(dòng)是一種理念、方法與工作方式，依據(jù)客戶導(dǎo)向、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法和先進(jìn)的管理技術(shù)，透過(guò)六標(biāo)準(zhǔn)差方法論，系統(tǒng)性地分析問(wèn)題，找出解決方案。研究指出，六標(biāo)準(zhǔn)差活動(dòng)的成功落實(shí)需同時(shí)關(guān)注制程面 (方法論 )與人性面 (行為 )，但早期關(guān)于六標(biāo)準(zhǔn)差的研究多聚焦于技術(shù)面，如工具、技巧、方法等；近期研究則開(kāi)始注意到心理、背景與人性面，例如獎(jiǎng)酬 (2006)、目標(biāo)設(shè)定 (& 2006)、組織背景 (2007a)、心理安全等 (2007b)。唯，關(guān)于六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，學(xué)術(shù)上的研究仍落后于產(chǎn)業(yè)上的應(yīng)用 (003)。目前國(guó)內(nèi)的文獻(xiàn)，對(duì)于六標(biāo)準(zhǔn)差的研究也大多針對(duì)個(gè)案成果介紹，針對(duì)類似影響六標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)成效因素的相關(guān)議題以及個(gè)案的實(shí)證研究則相對(duì)較缺乏。 第二節(jié) 研究動(dòng)機(jī) 隨著競(jìng)爭(zhēng)愈趨激烈，顧客要求更高品質(zhì)的產(chǎn)品與 /或服務(wù)的同時(shí)，組織須尋求各種改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效的方法，以滿足顧客的期望 (2002)。在尋求改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效與顧客滿意度方面，六標(biāo)準(zhǔn)差被認(rèn)為是一種聚焦于客戶需求，改善制程能力的系統(tǒng)化與結(jié)構(gòu)化方法、是一種結(jié)合了品質(zhì)管理要素與企業(yè)流程再造 (組織變革方法 (. 2010)。六標(biāo)準(zhǔn)差從資料驅(qū)策觀點(diǎn) ( 2002)，發(fā)動(dòng)組織內(nèi)之各種管理決策及行動(dòng)，并經(jīng)由可量測(cè)之財(cái)務(wù)面效果，證實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差確實(shí)可減少浪費(fèi)，及增加顧客滿意度 (2001)。 雖然六標(biāo)準(zhǔn)已在許多企業(yè)組織引起極大的關(guān)注，但導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差活動(dòng)所需資源龐大，落實(shí)成效相對(duì)極其重要，因此事先的評(píng)估及辨識(shí)出影響創(chuàng)新落實(shí)的關(guān)鍵因素至關(guān)重要。文獻(xiàn)指出，關(guān)于影響創(chuàng)新落實(shí)效果 ( 因素大致包括 (1)落實(shí)氛圍 ( (2)創(chuàng)新與價(jià)值之適配(個(gè)面向 ( 1996)。其中與創(chuàng)新有關(guān)之適配議題，除了考量?jī)r(jià)值適配外，尚須考量能力適配 (2005)。此外在體制理論方面的研究，亦有研究指出規(guī)范 (力亦可能對(duì)創(chuàng)新落實(shí)有正面影響 ( 1983; . . . & 2011)。 引進(jìn)一套制度或系統(tǒng)，經(jīng)常涉及文化制度的改變 、 組織的落實(shí)氛圍，以及是否與員工能力及員工認(rèn)知價(jià)值適配，均是重要關(guān)鍵因素，如何評(píng)估是相當(dāng)有意義的課題。此外，六標(biāo)準(zhǔn)差和許多管理理論也有許多似乎相同的適用領(lǐng)域，盡管可能用詞不同，但從事六標(biāo)準(zhǔn)差之管理者同樣也關(guān)切諸如領(lǐng)導(dǎo)、組織學(xué)習(xí)、組織變革、資訊處理以及其他管理領(lǐng)域議題?；诹鶚?biāo)準(zhǔn)差所涵蓋之范圍 ， 對(duì)于吾人了解與管理組織是相當(dāng)基本而重要的 議題，而前述有關(guān)創(chuàng)新落實(shí)的理論 ， 在關(guān)于六表準(zhǔn)差活動(dòng)議題的實(shí)證研究上尚不多見(jiàn)，更卻缺乏實(shí)用性之量表，因此建立一套量表是相當(dāng)有意義的工作。若能利用上述理論建立一套有關(guān)影響落實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差關(guān)鍵因素的量表，對(duì)于企業(yè)推動(dòng)類似活動(dòng)將有助益，此亦為本研究之動(dòng)機(jī)。 第三節(jié) 研究對(duì)象 個(gè)案對(duì)象為中國(guó)鋼鐵股份有限公司 (以下簡(jiǎn)稱中鋼 )是國(guó)內(nèi)目前最大的一貫作業(yè)鋼廠，目前粗鋼年產(chǎn)能超過(guò) 1,000 萬(wàn)噸，業(yè)務(wù)范圍在垂直的方面從原礦進(jìn)口、煉鋼、到熱軋、冷軋、鍍面，幾乎涵蓋所有鋼鐵產(chǎn)品的制程；在水平的方面，除了鋼鐵核心事業(yè)，尚包括工程工業(yè)、 工業(yè)材料、物流事業(yè)與服務(wù)投資，范圍遍及各周邊事業(yè)， 2011 年?duì)I業(yè)額超過(guò)新臺(tái)幣二千四百億元，在七大功能部門(mén)下有員工超過(guò) 9,000 位，其年齡、學(xué)歷、職務(wù)、專業(yè)背景分布極廣，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中具有一定代表性。 在本研究關(guān)切的議題方面，中鋼 1991 年榮獲行政院頒發(fā)第二屆國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)企業(yè)獎(jiǎng)， 98 年榮獲經(jīng)濟(jì)部頒發(fā)第十七屆產(chǎn)業(yè)科技發(fā)展卓越創(chuàng)新成就獎(jiǎng)，顯示中鋼在研發(fā)創(chuàng)新方面的成就深受各方肯定。中鋼有感于 1990 年代以來(lái)，許多一流國(guó)際企業(yè)，已先后采用六標(biāo)準(zhǔn)差經(jīng)營(yíng)策略，遂于 2004 年開(kāi)始著手導(dǎo)入六 標(biāo)準(zhǔn)差活動(dòng)，并依序由 包括宣導(dǎo)、聘請(qǐng)外部顧問(wèn)及講師、培養(yǎng)黑帶盟主等種子成員，并直接負(fù)起專案成敗責(zé)任 )； 包括設(shè)立六標(biāo)準(zhǔn)差活動(dòng)委員會(huì)、建置六標(biāo)準(zhǔn)差網(wǎng)站、六標(biāo)準(zhǔn)差社群、獎(jiǎng)勵(lì)辦法、觀摩交流 )； 括盟主訓(xùn)練、黑帶及綠帶訓(xùn)練，并分別制定不同之訓(xùn)練時(shí)程、訓(xùn)練重點(diǎn)、以及未來(lái)執(zhí)行之專案規(guī)模與節(jié)省金額目標(biāo)等； 追蹤。 2011 年中鋼并正式成立六標(biāo)準(zhǔn)差推動(dòng)委員會(huì) 。 由于六標(biāo)準(zhǔn)差在中鋼為一項(xiàng)新導(dǎo)入的計(jì)畫(huà)，屬于一項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)殆無(wú)疑義，而目前已進(jìn)入實(shí)施階段，且已完成超過(guò) 106 個(gè)專案，這部分則屬于落實(shí) (成效 (研究領(lǐng)域。 第四節(jié) 研究目的 本研究以中鋼為研究對(duì)象，針對(duì)其導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫(huà)后之落實(shí)與成效狀況進(jìn)行探討，目的則包括： (1) 從組織落實(shí)創(chuàng)新活動(dòng)的氛圍 (創(chuàng)新與個(gè)人價(jià)值 、 創(chuàng)新與個(gè)人能力的適配程度 (規(guī)范 (力等不同構(gòu)面，并加入與組織特性有關(guān)的人口統(tǒng)計(jì)變項(xiàng) (例如：?jiǎn)挝粚傩?、 年資 )，整合出一份新的量表，作為企業(yè)了解影響員工落實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差活動(dòng)，以及其成效之成功關(guān)鍵因素 的測(cè)量工具。 (2) 以中鋼為母體，建立一份基礎(chǔ)調(diào)查資料，作為六標(biāo)準(zhǔn)差后續(xù)發(fā)展參考。 (3) 了解中鋼不同單位、年資、背景 (經(jīng)驗(yàn)與能力 )，對(duì)中鋼推動(dòng)六標(biāo)差活動(dòng)在不同構(gòu)面、項(xiàng)目下的反應(yīng)，了解其管理意涵；并從外部變數(shù)，探討影響六標(biāo)準(zhǔn)差落實(shí)之原因，提供其他企業(yè)未來(lái)在導(dǎo)入或改善策略時(shí)的參考。 第五節(jié) 研究流程 本研究主要關(guān)切的議題在于企業(yè)導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫(huà)后 ， 影響計(jì)劃落實(shí)以及其成效之關(guān)鍵因素 ，其中 所謂落實(shí) ， 系 一種獲得對(duì)象成員適切與承諾地使用某項(xiàng)創(chuàng)新的過(guò)程 ( 1996)。 研究的進(jìn)行方式將由基礎(chǔ)理論的搜尋開(kāi)始，首先依據(jù)既有的理論模型建立架構(gòu) ， 并擬定可能的構(gòu)面 ( 其次從相關(guān)的文獻(xiàn)論述里針對(duì)每個(gè)構(gòu)面選出 已具內(nèi)容效度的 問(wèn)項(xiàng) ( 整理成問(wèn)卷的原型 (然后，透過(guò)焦點(diǎn)團(tuán)體的訪談與小規(guī)模的前測(cè) (修訂問(wèn)卷內(nèi)容，確定正式問(wèn)卷的設(shè)計(jì)。 中鋼自 2004 年推動(dòng)六標(biāo)準(zhǔn)迄今，共完成 106 個(gè)主體，并非所有員工均參與過(guò)活動(dòng)，因此完成正式問(wèn)卷的設(shè)計(jì)后，透過(guò)中鋼內(nèi)部六標(biāo)準(zhǔn)差網(wǎng)站搜尋出各單位之參與人員分布，決定抽樣的分配方式及數(shù)量 ， 并循行政管道分送問(wèn)卷 。 最后 ，就回收的問(wèn)卷利用 體進(jìn)行分析 ， 分別探討各個(gè)統(tǒng)計(jì)量的意義 ， 以及這些統(tǒng)計(jì)結(jié)果在中鋼內(nèi)部可能隱藏的管理意涵 (圖 1 第六節(jié) 論文架構(gòu) 圖 1 - 1 研究流程 研究背景、動(dòng)機(jī) 文獻(xiàn)探討 主題特性 關(guān)鍵因素 組織特性 研究架構(gòu) 問(wèn)卷設(shè)計(jì) 問(wèn)卷調(diào)查 統(tǒng)計(jì)分析 研究結(jié)果 依研究流程，全文分為五章：第一章 緒論、第二章 文獻(xiàn)探討、第三章 研究設(shè)計(jì)、第四章 資料分析與討論、第五章 結(jié)論與建議，分別簡(jiǎn)述如下： 第一章 緒論 本章闡述研究主題選取的背景與動(dòng)機(jī) ， 個(gè)案公司簡(jiǎn)介 、 研究的目的 、 研究進(jìn)行的流程 ， 以及各章節(jié)的架構(gòu) 。 第二章 文獻(xiàn)探討 本章目地在說(shuō)明本研究構(gòu)想的發(fā)展過(guò)程、架構(gòu)的演變及理由，并闡述各構(gòu)面的意義。首先，整理有關(guān)六標(biāo)準(zhǔn)差 (定義，闡述其目的及應(yīng)用；接著，探討有關(guān)創(chuàng)新落 實(shí) (響因素的理論，包括落實(shí)氛圍、規(guī)范、創(chuàng)新與價(jià)值及能力適配，依據(jù)各文獻(xiàn)資料說(shuō)明相關(guān)學(xué)者在不同階段與領(lǐng)域的發(fā)現(xiàn)。最后，提出研究架構(gòu)。 第三章 研究設(shè)計(jì) 本章按 (1)研究架構(gòu) (2)研究變項(xiàng)之操作型定義及衡量方法 (信度與效度分析 ) (3)資料搜集方法 (4)資料分析方法等四個(gè)步驟分別敘述研究進(jìn)行的方式、過(guò)程，以及所使用的工具。 第四 章 資料分析與討論 本章以問(wèn)卷資料的統(tǒng)計(jì)分析為基礎(chǔ)，進(jìn)行因素分析 (確認(rèn)構(gòu)面的信度、效度后，依序探討其相關(guān)性，并透過(guò)路徑分析和 t 檢定，討論在不同控制變數(shù)的層別下，對(duì)于員工對(duì)落實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差，以及績(jī)效改善的影響。 第五章 結(jié)論與建議 本章將以研究的發(fā)現(xiàn)說(shuō)明影響中鋼員工落實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差的關(guān)鍵因素。此外，亦將說(shuō)明作者對(duì)這些研究結(jié)果的看法，剖析其管理意涵，并提出后續(xù)研究的建議。 第二章 文獻(xiàn)探討 第一節(jié) 六標(biāo)準(zhǔn)差 六標(biāo)準(zhǔn)差為摩托羅拉公司于 1987 年所發(fā)展，以回應(yīng)當(dāng)時(shí)來(lái)自日本半 導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力 (. 2005; . 2005)，并 因應(yīng)當(dāng)時(shí)工程師設(shè)計(jì)零件時(shí)的決策方式所造成之許多產(chǎn)品品質(zhì)不合格的案例。傳統(tǒng)上，設(shè)計(jì)工程師使用 系統(tǒng)圖法 原則去評(píng)估符合允收標(biāo)準(zhǔn)之產(chǎn)出零件是否在可接受之預(yù)期比率。當(dāng)零件之允收范圍與制程變異的六標(biāo)準(zhǔn)差分布范圍一致，且制程中心未偏離時(shí)，約 零件會(huì)符合允收標(biāo)準(zhǔn)，也就是會(huì)有 零件不符合允收標(biāo)準(zhǔn)。摩托羅拉 發(fā)現(xiàn) ， 當(dāng)產(chǎn)品品項(xiàng)愈趨復(fù)雜化時(shí)，瑕疵產(chǎn)品變得愈來(lái)愈司空見(jiàn)慣，在此同時(shí)，客戶對(duì)品質(zhì)的要求卻愈來(lái)愈高。例如，對(duì)一個(gè)呼叫器或手機(jī)而言，通常包含有數(shù)百個(gè)零件，而每一個(gè)零件又包含有許多的重要品質(zhì)特性，因此一件產(chǎn)品往往有數(shù)千個(gè)缺陷機(jī)會(huì)點(diǎn) (因此傳統(tǒng)的系統(tǒng)圖法不再可行。例如，一個(gè)產(chǎn)品有 1000 個(gè) 每一個(gè) 達(dá)成三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的水準(zhǔn)，那代表將只有 5%的產(chǎn)品無(wú)缺陷 ( 在摩托羅拉公司 ， 六標(biāo)準(zhǔn)差被定義認(rèn)為一種品質(zhì)改善計(jì)畫(huà)， 目標(biāo)為百萬(wàn)個(gè)零件中，缺陷數(shù)需控制在 以內(nèi) (2004; . 2005)。 然而，包括統(tǒng)計(jì)學(xué)者在內(nèi)，有許多人對(duì)于在統(tǒng)計(jì)學(xué)上，如何將六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)轉(zhuǎn)換為每百萬(wàn)機(jī)會(huì)中出現(xiàn) 缺陷感到疑惑與不確定性。事實(shí)上，六標(biāo)準(zhǔn)差的真實(shí)數(shù)值與摩托羅拉之六標(biāo)準(zhǔn)差的值并不相同 (. 2000)， 說(shuō)明如下 ： 制程標(biāo)準(zhǔn)差 (用以描述制程之品質(zhì)水準(zhǔn)。當(dāng)量測(cè)對(duì)象之產(chǎn)品品質(zhì)特性的一半允差范圍相當(dāng)于 k 倍的制程標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)，則該制程具有在 k 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的品質(zhì)水準(zhǔn)： K * 制程標(biāo)準(zhǔn)差 = 規(guī)范允差之半值 (of 當(dāng) X = T 時(shí)，我們稱這個(gè)制程為 對(duì)中 (其中 X 為制程之平均值， T 為目標(biāo)值，通常即為顧客規(guī)范上限 (規(guī)范下限 (中值。當(dāng)制程 之平均值 ( = X )不等于目標(biāo)值時(shí)，即意味制程中心有偏移現(xiàn)象 (制程中心偏移值則以標(biāo)準(zhǔn)差或 度量。 表 2示，制程之缺陷值或數(shù)量為制程 (品質(zhì)水準(zhǔn) )(如，六標(biāo)準(zhǔn)差 )，以及制程中心偏移值 (如， 0 或 標(biāo)準(zhǔn)差 )之函數(shù)。制程品質(zhì)水準(zhǔn)之真值為當(dāng)制程為 對(duì)中 (而中心偏移值為 0 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)之缺陷數(shù)量。就六標(biāo)準(zhǔn)差條件而言，每百萬(wàn)機(jī)會(huì)中，有 缺陷，或每十億個(gè)機(jī)會(huì)中，有 2 個(gè)缺陷。 。 然而 ， 摩托羅拉的概念是允許中心偏移 標(biāo)準(zhǔn)差。因此，摩托羅拉的六標(biāo)準(zhǔn)差值系假定允許有 標(biāo)準(zhǔn)差的偏移，每百萬(wàn)機(jī)會(huì)中，缺陷 不超過(guò) 有別于對(duì)中制程， 到 5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差之間 )。這就是摩托羅拉所提出之六標(biāo)準(zhǔn)差的概念 (. 2000)。 表 2同制程與品質(zhì)水準(zhǔn)偏移程度條件下之缺陷數(shù)目 (每百萬(wàn)次機(jī)會(huì) ) 中心偏移 3 .5 .6 .7 700 465 63 557 665 99 12 .5 442 1382 236 32 2313 2990 578 88 11 2782 6213 1350 233 32 0070 12225 2980 577 88 1.5 6811 22750 6210 1350 233 05651 40059 12224 2980 577 88 11 2 58656 66807 22750 6210 1350 233 32 資料來(lái)源 ： (. 2000)，本研究重新計(jì)算整理 六標(biāo)準(zhǔn)差之本質(zhì)大致可追溯至二個(gè)主要來(lái)源 ：全面品質(zhì)管理 (以及摩托羅拉公司創(chuàng)始之六標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)計(jì)量法 (在今日，六標(biāo)準(zhǔn)差已是一種廣泛性的長(zhǎng)期決策性企業(yè)策略，而非單只限縮聚焦在品質(zhì)管理活動(dòng)。從標(biāo)準(zhǔn)差保留了所有組織成員對(duì)于企業(yè)所提供之產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)均附有責(zé)任的精神 (. 2005)。其他六標(biāo)準(zhǔn)差尚可溯及 元素 ，包括聚焦客戶滿意之管理決策 ； 對(duì)統(tǒng)計(jì)、要因分析 (其他問(wèn) 題解決方法等之巨額教育訓(xùn)練投資等。 對(duì)于 言，品質(zhì)則是第一要?jiǎng)?wù)。 主要工具包括了七大品質(zhì)工具：控制圖 (直方圖 (查檢表 (散布圖(要因分析圖 (流程圖 (以及柏拉圖 (以及七種品質(zhì)管理工具： 親和圖法 ( 關(guān)聯(lián)圖法 ( 系統(tǒng)圖法 ( 矩陣圖法 ( 時(shí)間管理優(yōu)先矩陣 ( 流程決策計(jì)劃 (以及 活動(dòng)網(wǎng)路圖 (相較于六標(biāo)準(zhǔn)差比較像是藉由更細(xì)致的計(jì)量方法辨 識(shí)與消除制程變異，從而延伸 果的一種新管理哲學(xué)。 但 實(shí)施六標(biāo)準(zhǔn)差并不意味需要放棄全面品質(zhì)管理 活動(dòng)，六標(biāo)準(zhǔn)差仍須依附在整個(gè)管理哲學(xué)上，而不僅僅是配置布署一些品質(zhì)管理工具及技巧 (2000)。盡管 六標(biāo)準(zhǔn)差在利潤(rùn)改善方面有差異 ，但 六標(biāo)準(zhǔn)中仍必須含有一些基本的 則 (2009) ，因此二者確實(shí)在許多方面有相似之處。但從事制造與工程時(shí)，六標(biāo)準(zhǔn)差證實(shí)在減少錯(cuò)誤與改善效率方面不失為相當(dāng)成功之策略 。 由于六標(biāo)準(zhǔn)差在技術(shù) 、 管理或客戶觀點(diǎn)各有許多不同的意義與解釋，本研究將相關(guān)之的定義整理如表 2 表 2標(biāo)準(zhǔn)差之技術(shù)與管理觀點(diǎn)定義 學(xué)者 定義 (. et 2011)。 經(jīng)由深入了解客戶需求，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\(yùn)用事實(shí)、資料和統(tǒng)計(jì)分析、密切關(guān)注營(yíng)運(yùn)、改善和企業(yè)流程再造等方式來(lái)推展活動(dòng) ， 達(dá)成企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng) 、 并將成功極大化的一種完整靈活的系統(tǒng) 。 (. et 2011) 經(jīng)由設(shè)計(jì)與監(jiān)視企業(yè)每日活動(dòng)，減少浪費(fèi)及資源使用，并在增加客戶滿足的同時(shí)，大幅改善公司基本營(yíng)運(yùn)狀況的一種企業(yè)程序 (F. 2006) 六標(biāo)準(zhǔn)差是一種透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)、客戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向(聯(lián)合作業(yè)、客戶聚焦(成本控制的方法，專注于 辨識(shí)、量化與消除企業(yè)流程與新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中所發(fā)生錯(cuò)誤的品質(zhì)管理哲學(xué)。 (. 2000)。 六標(biāo)準(zhǔn) (針對(duì)較廣泛之體制問(wèn)題，日本式的 改善 (則主要針對(duì)日常細(xì)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。 (& 1999) 以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法為基礎(chǔ)，改善產(chǎn)品與制程品質(zhì) (1999) 高度運(yùn)用資料處理方式，分析解決企業(yè)問(wèn)題根源 ( 1998) 在奇異電器公司 (六標(biāo)準(zhǔn)差是一種量測(cè)方法。 資料來(lái)源 ： 本研究整理 自從摩托羅拉 (進(jìn)并獲致初期成功后，六標(biāo)準(zhǔn)差概念被許多知名企業(yè)相繼采用，并以大幅改善績(jī)效為目標(biāo)。透過(guò)倡導(dǎo)六標(biāo)準(zhǔn)差，許多公司 (如 文化、營(yíng)運(yùn)及獲利上均獲得深遠(yuǎn)的影響 (et 1999)。然而，相較于實(shí)業(yè)界有許多關(guān)于應(yīng)用研究方面之報(bào)導(dǎo)及資訊， 學(xué)術(shù)界關(guān)于六準(zhǔn)差之研究落后于實(shí)務(wù)界(& 2003)，更少有針對(duì)了解關(guān)于落實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差方面之研究，多數(shù)之研究主要均著墨在某些軼事或個(gè)案研究 (. 2010)，近年來(lái)學(xué)術(shù)界在六標(biāo)準(zhǔn)差方面之研究已逐漸加速 (et 2003; 2004; & 2008)，其中2004)主張成功的落實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差需要同時(shí)關(guān)注到制程面 (方法論 )與人性面 (行為 )。早期關(guān)于六標(biāo)準(zhǔn)差之研究聚焦在工具、技巧與方法等技術(shù)面，近期之研究開(kāi)始注意到六標(biāo)準(zhǔn)差之心理面、脈絡(luò)與人性面 (如關(guān)于六標(biāo)準(zhǔn)差之酬賞機(jī)制 (2006)、目標(biāo)設(shè)定 (et 2006)、組織背景 (2007a)及心理安全 (2007b)。過(guò)去六準(zhǔn)差多專注于成本降低與效率面，然而近來(lái)之研究顯示它亦能增加獲利 (觸發(fā)創(chuàng)造力 (強(qiáng)化組織學(xué)習(xí) (及，促進(jìn)革新 (. 2010)。 表 2 表 2準(zhǔn)差之相關(guān)學(xué)術(shù)研究摘要 學(xué)者 內(nèi)容 (. 2009) 研究認(rèn)為六標(biāo)準(zhǔn)差的團(tuán)隊(duì)聯(lián)合作業(yè)及統(tǒng)計(jì)制程管制(于組織共同愿景有正向影響，但對(duì)于 組織績(jī)效則無(wú)影響 。 (Zu et 2008) 針對(duì)六標(biāo)準(zhǔn)差是否為 型 (的實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)要成功落實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差須具備三要件： a a ( a on 并認(rèn)為這三要件與傳統(tǒng) 動(dòng)互補(bǔ)，從而能強(qiáng)化品質(zhì)與營(yíng)運(yùn)績(jī)效。 (et 2008) 以基礎(chǔ)理論 (點(diǎn)，提出關(guān)于六標(biāo)準(zhǔn)差之原創(chuàng)定義與理論。并發(fā)現(xiàn) 六標(biāo)準(zhǔn)之主要差異有以下四個(gè)區(qū)塊： 1. 聚焦在財(cái)務(wù)及商業(yè)結(jié)果。 2. 嚴(yán)格遵守結(jié)構(gòu)性方法，及改善專家之訓(xùn)練水準(zhǔn)。 3. 使用制式名詞，如 質(zhì)關(guān)鍵因素。 4. 使用全職改善專家。 (2008) 針對(duì)實(shí)施六標(biāo)準(zhǔn)差之弱點(diǎn)、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)落實(shí)上的差異，以及成功關(guān)鍵因素，研究發(fā)現(xiàn)： 1. 定義階段，注意專案選擇，確保與公司目標(biāo)一致。 2. 控制階段，有良好品管系統(tǒng)和管理支持，所認(rèn)定之改善才能持續(xù)。 3. 統(tǒng)計(jì)與品質(zhì)工具可能對(duì)活動(dòng)造成畏懼，特別是對(duì)于不具數(shù)學(xué)技巧或 不具備工程背景者 。 4. 對(duì)小型企業(yè)，全職黑帶可能不可行，專案冠軍將會(huì)是制程擁 有者，而關(guān)于六標(biāo)準(zhǔn)差工具之專業(yè)諮詢須 隨時(shí)可提供支援。 (et 2006) 當(dāng)團(tuán)隊(duì)采用適當(dāng)?shù)牧鶚?biāo)準(zhǔn)差工具與方法，設(shè)定目標(biāo)可以有效。然而，當(dāng)六標(biāo)準(zhǔn)差工具與方法未被嚴(yán)格遵守，具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)將會(huì)成為問(wèn)題。 (2004) 運(yùn)用多層級(jí)個(gè)案研究 (式，分別從制程與人員觀點(diǎn)分析六標(biāo)準(zhǔn)，主張六標(biāo)準(zhǔn)差并不是全面品質(zhì)管理 (替代者，而是一種重新聚焦在企業(yè)產(chǎn)出 (方式。 (et 2003) 以目標(biāo)理論 (點(diǎn)切入理解六標(biāo)準(zhǔn)差現(xiàn)象，并認(rèn)為目標(biāo)理論為可用以了解六標(biāo)準(zhǔn)差之最具潛力理論之一。 資料來(lái)源 ： (. et 2011)， 本研究整理 誠(chéng)如前面所指出 ， 六標(biāo)準(zhǔn)差策略范圍已經(jīng)由原來(lái)將目標(biāo)聚焦于制造程序，延伸到涵蓋行銷、采購(gòu)、開(kāi)立帳單、發(fā)票等功能，以期能持續(xù)改善全組織各項(xiàng)流程缺失 (2002)。 落實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差之關(guān)鍵因素 ， 本質(zhì)上 就 如同其他任何成功的品質(zhì)改善計(jì)畫(huà)，對(duì)于正著手開(kāi)發(fā)適當(dāng)品質(zhì)計(jì)畫(huà)的公司而言，辨識(shí)出這些成功因素將有助于激發(fā)出更周詳之考慮。這些因素包括 ： 管理階層之 參與及承諾 、 了解六標(biāo)準(zhǔn)差的方法 、與經(jīng)營(yíng)策略結(jié)合、專案優(yōu)先順序與選擇、 組織結(jié)構(gòu) 、 文化改變 、專案管理技術(shù)、與供應(yīng)商及客戶結(jié)合、 訓(xùn)練 等 (2002)。研究指出，六標(biāo)準(zhǔn)差與許多管理原理有相似之處 (F. 2006)。由于員工