以 績效管理定義 績效管理 是指通過設定組織目標 ,運用一系列的掛你手段和方法對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解 ,對組織運行效率和結果進行控制和掌握的過程 ,其最終目的是通過提高組織中個體績效從而提高組織整體績效 ,到成企業(yè)戰(zhàn)略目標 . 績效管理 包括短期績效管理和長期績效管理 ,長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成 ;短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與檢討 ,工作計劃管理來往成 . 績效管理 扮演的角色 : 戰(zhàn)略分解 ,戰(zhàn)略監(jiān)控 ,戰(zhàn)略診斷 . 公司目標 業(yè)務單位 /部門目標 崗位目標 個人利益 團隊利益 公司利益 績效管理 企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營目標與計劃 經(jīng)營檢討 遠景 ,任務 ,價值和側重點 3年 5年戰(zhàn)略與目標 年度經(jīng)營目標與關鍵行動 按照年度計劃落實執(zhí)行 績效監(jiān)控與檢查 年度經(jīng)營分析診斷 對年度目標和關鍵行動進行規(guī)劃 ,明確行動方案 總重點 財務結果 客戶滿意度 市場份額 員工激勵和滿意度 讓整個公司參與進來 績效管理循環(huán) 經(jīng)營管理目標與計劃 績效考核 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效結果用于分配和激勵 績效輔導與監(jiān)控 1 2 3 4 5 企業(yè)使命遠景 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素 (戰(zhàn)略性財務 實 標體系結構 標庫 常規(guī) 改進 經(jīng)營檢討機制 指標與行為模塊的對接 對接 A B C 經(jīng)營目標 ,績效計劃與各類 經(jīng)營計劃和績效目標 經(jīng)營計劃和績效目標 公司績效計劃 部門績效計劃 員工績效計劃 公司績效指標 部門績效指標 員工績效指標 標 標 標 管理要項 管理要項 行為指標 常規(guī) 改進 管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標 管理要項的設置應針對哪些對實現(xiàn)公司目標有重要作用 ,有難以用 而非所有的領域和活動 行為指標由與納入考評的改進 是為改進 確定行為指標時 ,要考慮與改進 并從中找出有問題的行為要項 ,并將這些要項轉化為行為指標予以考評 分解 分解 對應改進 績效管理的核心思想是不斷提升組織和員工績效 績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工績效。完整的績效管理由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評價、績效反饋幾部分構成，兵形成一個閉循環(huán)結構。 從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃、實施、輔導、檢查、改進來引導員工實現(xiàn)組織績效目標和提升組織績效水平。 從個人層面來說，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管的共同參與，通過績效輔導、檢查和反饋等幾個環(huán)節(jié)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。 績效管理是一個持續(xù)溝通的過程 績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成共識，兵協(xié)助員工成功的達到目標的管理方法。 績效管理不是簡單的任務管理，也絕不能將績效評價或考核等同于績效管理，績效評價僅僅只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提升，而且溝通應該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點也有所區(qū)別。 績效管理是一個持續(xù)溝通的過程 全過程的溝通 計劃 輔導 檢查 反饋 員工 主管 計劃確認 方案反饋 員工 主管 反饋指導 反饋求助 員工 主管 反饋糾偏 反饋說明 員工 主管 反饋鼓勵 反饋改進 在計劃階段，主觀與員工經(jīng)過溝通就目標和計劃達成一致，并確定績效評價的標準； 在輔導階段，員工就完成績效目標過程中遇到的問題和障礙向主管求助，作為主管有義務對員工遇到的問題提供技能上的指導或協(xié)助員工解決外部資源等障礙；同時，這一階段雙方還應根據(jù)條件的變化，經(jīng)溝通一致后，提出計劃變更，并確定新的評價標準； 在檢查階段，實際上是主管收集評價數(shù)據(jù)和及時糾偏的過程，主管應對員工在完成目標過程中出現(xiàn)的問題進行及時糾偏； 在反饋階段，主管應及時將評價結果反饋給員工，及時給予肯定，并通過溝通找出工作中的不足，明確下階段工作努力方向。 績效管理是一個持續(xù)溝通的過程 績效管理不僅僅是結果評價，更強調(diào)過程管理 富興目前存在的主要問題是將績效管理簡單的理解為績效考核。認為績效管理就是在月末或年末填寫的幾張表格。但績效考核只是績效管理中最簡單的一個環(huán)節(jié)，績效管理是一個管理循環(huán)，它不僅強調(diào)達成績效結果，更要通過目標、輔導、評價和反饋等環(huán)節(jié)，重視達成結果的過程。 富興必須建立一個以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)體系。直線經(jīng)理必須承擔人力資源管理責任，與員工確定績效計劃、績效標準，對員工進行過程輔導以及對員工進行激勵。 績效管理不僅僅是結果評價，更強調(diào)過程管理 績效文化 績效激勵 戰(zhàn)略目標 績效指標與目標 績效計劃與標準 績效輔導 績效評價與反饋 改進與再計劃 績效管理不僅僅是結果評價，更強調(diào)過程管理 確定績效計劃 績效輔導 數(shù)據(jù)收集 績效診斷 績效反饋 再計劃 O 效計劃階段 主管和員工雙方在總結上期績效的前提下，結合當期的工作重點，以 過充分的溝通，共同確定和確認本考核期間的績效目標和方案 績效輔導階段 績效實施階段是主管和員工共同實現(xiàn)目標的過程，主管有責任輔導與幫助下屬改進工作方法，提高工作效能；下屬應定期匯報工作進度，就工作問題咨詢主管 績效考核及反饋階段 主管與員工共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標 完整的績效管理體系由兩大部分構成：二級 集團戰(zhàn)略 集團目標 集團策略目標 分解 部門策略目標分解與部門 /績效輔導 績效評價與反饋 個人考核指標確定 部門目標分解 個人目標 行為指標 二級 個人績效循環(huán) 績效管理基本框架 企業(yè)高層在績效管理中的責任 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效結果應用于分配和激勵 經(jīng)營管理目標 與計劃 績效監(jiān)控 績效考核 明確使命追求 設定戰(zhàn)略目標 指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 審批戰(zhàn)略規(guī)劃 督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實 年度經(jīng)營方針 ,目標的制定 制定企業(yè)年度計劃 主持企業(yè)年度計劃會議 主持經(jīng)營檢討會 ,確定改進計劃與部署改進行動 明確考核結果與否動工資的掛鉤關系 明確考核結果與晉升級數(shù)的關系 明確考核結果與獎金和福利分配的關系 明確考核結果與干部調(diào)配的關系 主持經(jīng)營檢討會和中期述職會 ,評估與考核中高層的業(yè)績 ,明確考核結果的比例關系 與下屬企業(yè)或部門簽訂業(yè)績合同 依靠績效報告 ,關注績效變動狀況 ,動態(tài)調(diào)整工作關系 及時提供關鍵資源和重點支持 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效結果應用于分配和激勵 經(jīng)營管理目標 與計劃 績效監(jiān)控 績效考核 戰(zhàn)略規(guī)劃部 人力資源部 企業(yè)管理部或總裁辦及財務部門 相關職能部門在績效管理中的責任 依據(jù)職層建立針對性的績效評價體系 職層 績效評價特征 績效評價方式 績效周期 高層管理者及利潤中心 中層管理者 基層管理者或基層員工 基于經(jīng)營績效達成的以任職資格為基礎 ,基于策略目標實現(xiàn)的 述職報告 述職報告 行為考核 半年 季度 月度 職層 績效評價特征 績效評價方式 考核目的 指標的產(chǎn)生 指標的來源 以戰(zhàn)略為中心 ,指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要 以控制為中心 ,指標體系的設計和運用來源于控制的意圖 ,也是為更有效的控制個人的行為服務 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的 來源于特定的程序 ,及對去行為與績效的修正 指標的構成及作用 收入分配體系與戰(zhàn)略的關系 通過財務指標與非財務指標相結合 ,體現(xiàn)關注短期利益兼顧長期利益的原則 ,指標本身不僅傳達了結果 ,也傳遞了產(chǎn)生結果的過程 與 權重相搭配 ,有助于推進組織戰(zhàn)略的實施 基本為財務指標為主 ,注重對過去績效的評價 ,且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題 ,績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫節(jié) 與組織戰(zhàn)略的相關程度不高 ,當與個人績效好壞密切相關 系構建 戰(zhàn)略導向的 系構建 要建立企業(yè)的 必須明確所建立的 必須首先回答以下問題 : 企業(yè)的戰(zhàn)略是什么 ? 成功的關鍵因素是什么 ? 什么是關鍵績效 ? 如何協(xié)調(diào)擴展與控制 ,收益增長與潛力增長 ,突出重點與均衡發(fā)展 ,定量考核與定性評價之間的關系 ? 是考核結果還是考核過程 / 應當建立一種什么樣的運營機制 ? 建立 按照組織結構分解 , 目標 按照主要流程分解 , 目標 經(jīng)營流程分解 組織結構分解 目標 手段 目標 責任 依據(jù)部門承擔責任的不同建立 系構建 組織目標 一級單位目標 一級單位目標 二級單位目標 二級單位目標 二級單位目標 二級單位目標 系構建 依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立 降低成本 市場職 研發(fā)職 營銷職 生產(chǎn)職 指標 提升客戶滿意度 市場職 研發(fā)職 營銷職 生產(chǎn)職 指標 依據(jù)平衡計分卡建立 系構建 戰(zhàn)略與遠景 財務角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者 ? 內(nèi)部運營角度 我們的經(jīng)營效率如何 ? 學習與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何 ?面對未來我們由哪些能力和創(chuàng)新優(yōu)勢 ? 客戶角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 ? 依據(jù)平衡計分卡建立 系構建 指標類別 指標側重 指標名稱 凈資產(chǎn)收益率 ,總資產(chǎn)收益率 ,銷售利潤率 ,成本費用利潤率 , 總資產(chǎn)周轉率 ,流動資產(chǎn)周轉率 ,存貨周轉率 ,應收狀況周轉率 資產(chǎn)負債率 ,流動比率 ,速動比率 客戶滿意度 ,新客戶銷售比例 ,老客戶銷售增長比例 ,客戶流失率 ,客戶投訴率 相對市場占有率 ,新產(chǎn)品銷售比例 , 財務效益狀況 資本運營狀況 償債能力狀況 服務狀況 市場狀況 正品率 ,返修率 ,工藝達標率 ,原材料一次達標率 準時交付率 ,人均產(chǎn)能 ,人均銷售額 ,設備有效利用率 質(zhì)量狀況 效率狀況 培訓覆蓋率 ,人均培訓是數(shù) ,培訓投入占銷售收入比率 ,核心人才六十率 ,人才適配度 技術與產(chǎn)品儲備度 ,土地儲備量 ,產(chǎn)品開發(fā)梯度 學習狀況 發(fā)展狀況 財務指標 客戶指標 內(nèi)部運營指標 學習與發(fā)展指標 具體的選擇方法 標桿基準法 : 通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程 來牽引本企業(yè)提升績效 ; 成功關鍵分析法 : 通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控 ; 平衡計分卡 : 通過建立包括財務指標與非財務指標的總和指標體系對企業(yè)進行績效監(jiān)控 . 系構建 成功關鍵分析法 系構建 通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素 ,提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊 (又成為 ;再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素 ,為了便于度這些要素進行量化考核和分析 ,須將要素細分為各項指標 ,即 通過魚骨圖分析 ,尋找企業(yè)成功的關鍵要素 ,即確定企業(yè) 業(yè)就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標 . 主要設計三方面的問題 ,第一企業(yè)為什么成功 ,過去成功靠什么 ,有哪些成功要素 ;第二分析過去的成功要素種 ,哪些能使企業(yè)持續(xù)成功 ,哪些已成為障礙 ;第三企業(yè)文萊的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么 ,未來成功的關鍵是什么 . 進一步分解 即明確 確定 可能有眾多用于反映其特性的指標 ,當根據(jù) 需要對眾多指標進行篩選 ,已最終確定 篩選的原則 有效性 , 量化性 , 易測算性 成功關鍵分析法 (實例 ) 度分析（一） 系構建 優(yōu)秀的分公司 市場領先 客戶服務 利潤增長 組織建設 某旅游公司分公司成功關鍵分析 系構建 成功關鍵分析法 (實例 ) 素解析（二） 度確定以后 ,要進行進一步的解析 1)每個維度的內(nèi)容及目標是什么 ? 2)如何保證這些維度目標的實現(xiàn) ? 3)每個維度目標實現(xiàn)的關鍵措施和手段是什么 ? 4)維度目標實現(xiàn)的標準是什么 ? 市場領先 市場競爭力 市場拓展力 品牌影響力 客戶滿意 客戶資源管理 應收賬款 費用控制 純利潤 人員 紀律 文化 客戶服務 利潤增長 組織建設 某旅游公司分公司素解析 對 計和選擇針對每一要素的具體 指標的選擇有三個要求：第一是有效性，就是所設計的指標能客觀的、集中的反映要素的要求；第二是可量化，所設計的指標必須能進行量化評價；第三是易測量。 系構建 成功關鍵分析法 (實例 ) 擇對應 素的具體 ） 市場領先 市場競爭力 市場拓展力 品牌影響力 當期接待團次 當期接待人次 當期營業(yè)收入 品牌知名度 新業(yè)務銷售比例 新客戶數(shù)量 系構建 成功關鍵分析法 (實例 ) 擇匯總公司級 ） 指標類別 指標側重 指標名稱 當期接待團次 ,當期接待人數(shù) ,當期營業(yè)收入 新客戶數(shù)量 ,新業(yè)務營業(yè)增長率 品牌知名度 客戶滿意度 ,客戶投訴數(shù)量 客戶檔案管理 市場競爭能力 市場拓展能力 品牌影響能力 客戶滿意度 客戶資源管理 回款速度 ,期限 , 壞帳數(shù)量 辦公費用 ,業(yè)務招待費用 應收賬款 費用控制 純利潤目標達成率 骨干人才離職率 純利潤 人員 市場領先 客戶服務 利潤增長 總公司制度政策執(zhí)行情況 員工總和滿意指數(shù) 紀律 文化 組織建設 系構建 成功關鍵分析法 (實例 ) 定部門級 ） 優(yōu)秀的部門 成本控制 客戶服務 任務完成 組織建設 餐飲部成功關鍵因素分析 任務完成 客戶服務 。 客戶滿意程度 客戶投訴情況 客戶投訴處理 客戶滿意度 客戶投訴次數(shù) 客戶投訴處理周期 策略目標分解法 (步驟 ) 系構建 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務價值樹分析 關鍵驅動因素分析 一 , 二級 定 企業(yè)各級目標的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標 ,只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解 ,才能保證所有部門和員工的能力方向魚企業(yè)保持一致 . 確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般要遵循三個步驟 :企業(yè)發(fā)展階段的界定 ;影響戰(zhàn)略展開的因素分析 ;企業(yè)戰(zhàn)略重點的選擇 . 策略目標分解法 (步驟 )確定企業(yè)戰(zhàn)略 （一） 系構建 策略目標分解法 (步驟 )業(yè)務價值樹分析（二） 確定出來的戰(zhàn)略重點就是企業(yè)的關鍵業(yè)績領域 需要通過業(yè)務價值樹分析 ,對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估 ,并按照他們對企業(yè)的價值貢獻進行排序 ,找出企業(yè)種的關鍵戰(zhàn)略價值驅動因素 ,明確企業(yè)戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略重要因素間的因果關系 ,畫出企業(yè)的戰(zhàn)略圖 . 策略目標分解法 (步驟 )業(yè)務價值樹分析（二） 系構建 總資產(chǎn)貢獻率 銷售營業(yè)利潤 總資產(chǎn)周轉率 成本費用利潤率 資產(chǎn)負債率 息稅前利潤 銷售成本 原料成本 銷售完成 存貨周轉 凈資產(chǎn)收益率 周轉資產(chǎn) . 固定資產(chǎn) 人工成本 價 值 樹 示 例 關鍵驅動因素分析主要指兩項工作 : 第一是進行關鍵驅動因素的敏感性分析 ,找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標 ;第二就是將后置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接起來 . 策略目標分解法 (步驟 )關鍵驅動因素分析 （三） 系構建 投資回報 增加收入 提高生產(chǎn)力和效率 ,降低成本 增加 ,保留和滿足客戶 (目標市場 ) 開發(fā)關鍵能力 改善信息回去環(huán)境 改善公司文化 ,促進戰(zhàn)略執(zhí)行 財務 客戶 內(nèi)部流程 學習與成長 戰(zhàn)略圖 : 明確驅動公司績效的因素及相互關系 開發(fā)新產(chǎn)品 樹立品牌 開發(fā)和改進客戶關系 改進運作和供應鏈流程 服務客戶 滯后指標 領先指標 滯后指標 領先指標 領先 /滯后指標 提升公司價值 領先 /滯后指標 投資回報 總收入 數(shù)據(jù)業(yè)務收入比率 利潤率 數(shù)據(jù)業(yè)務市場占有率 大客戶滿意度 新增業(yè)務用戶數(shù) 投訴 /咨詢處理及時率 工程進度完成率 業(yè)務安裝及時率 障礙修復及時率 出局線對利用率 被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量 主要員工保留率 員工能力評估與發(fā)展 平衡計分卡系統(tǒng)實施 財務 客戶 內(nèi)部流程 學習與成長 戰(zhàn)略圖 : 將績效指標組織成一個因果鏈 策略目標分解法 (步驟 )一級 (公司 )標確定（四） 系構建 提升公司價值 策略目標分解法 (步驟 )二級 (部門 )標確定（五） 系構建 企業(yè)財務策略目標 企業(yè)策略目標分解 企業(yè)客戶策略目標 企業(yè)流程策略目標 企業(yè)成長策略目標 部門財務策略目標 部門策略目標分解 部門客戶策略目標 部門流程策略目標 部門成長策略目標 企業(yè)戰(zhàn)略目標 年度經(jīng)營重點 一級 (公司 )級 應策略目標的二級 門 崗位績效指標的確定 系構建 企業(yè)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點 部門策略目標與計劃重點 團隊工作目標 個人工作任務 高層管理者績效目標 中層管理者績效目標 基層管理者績效目標 員工績效目標 自上而下分解目標 自下而上匯總績效 目標的層層分解 崗位績效指標的確定 系構建 戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點 企業(yè) 級 企業(yè)領導人績效指標 部門 門負責人績效指標 部門職責 二級 策略目標分解 (平衡計分卡 ) 提取 提取 解 崗位績效指標的確定 系構建 標的選擇 戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點 企業(yè)一級 門二級 略目標與經(jīng)營重點 戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點 職業(yè)行為標準 任職資格 職業(yè)化行為標準 崗位績效指標 部門職能 崗位職責 績效管理體系總體框架 績效 管理 理念 公司 部門 部門業(yè)績管理流程 崗位說明書 員工績效管理制度 /程序 年度綜合評定辦法 薪酬 激勵 體系 績效理念：企業(yè)追求績效的強弱程度和特殊習慣 大量成功企業(yè)的經(jīng)驗表明“績效理念”為各領先企業(yè)成功的基礎 五 個 基本要素 “績效理念 ” 指紋 + 人力資源 計劃 /流程 控制協(xié)調(diào)杠桿 獎懲 職業(yè)機會 激勵杠桿 使命 /抱負 目標 組織結構 業(yè)績反饋 業(yè)績考核與獎懲管理 卓越 良好 普通 + 財務管控與計劃 /流程 經(jīng)營管控與計劃 /流程 價值觀與 信念 5個基本要素對領先企業(yè)缺一不可 可供選擇的 控制協(xié)調(diào)與激勵 “ 杠桿 ” 控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在 “ 普通 ” 水平以上 2杠桿中需至少各有一方面達到 “ 卓越 ” 的水平 聯(lián)想的績效理念 主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務控制和計劃 /流程 最高管理層將 60%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃 將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 每個經(jīng)營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核 所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵杠桿：價值觀和信念 高層管理者投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。 (例如，在九十年代早期是“ 建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍 ” ，最近強調(diào) “ 親情文化 ” 。 ) 業(yè)績反饋 高級經(jīng)理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 組織結構 職能形的組織結構，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善 目標 具體經(jīng)營單位目標 (包括市場份額、贏利目標等 )的制訂都要同總目標相一致，強調(diào)授權與責任，不接受如 “ 市場不好 ” 這樣的藉口 使命 /抱負 使命是： “ 追求技術及創(chuàng)新能力，領先市場、品牌、渠道 “ 懲 年終考評時表揚 ” 部門之星” 透明業(yè)績考核、公平淘汰 采行罰款、開除等措施 基本要素 + 卓越 良好 普通 控制協(xié)調(diào)杠桿 獎勵 機會 激勵杠桿 人力資源 計劃 /流程 財務管控與計劃 /流程 經(jīng)營管控與計劃 /流程 價值觀與信念 富興的績效理念分析 長處 欠缺的地方 五個基本要素 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 改進措施 以價值觀和事業(yè)發(fā)展為主要激勵杠桿 公司戰(zhàn)略較貼近價值定位 公司有明確的使命，公司上下對使命的認知正在加強 運用業(yè)績目標以激發(fā)潛力 銷售公司對需自負盈虧的角色認知比較明確 傾向較嚴格控制財務指標 目標的設定不夠有效 缺乏完善的績效反饋機制 “優(yōu)存劣汰”的獎懲管理不足 未能有效區(qū)隔并突出高績效員工的獎勵和升遷 組織內(nèi)部上下溝通的有效途徑不足 缺乏人才保留 /培養(yǎng)的計劃和措施 財務指標的控制尚不夠細致 缺乏明確、合理的 需加強員工的事業(yè)發(fā)展機會規(guī)劃與溝通 需強化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工 缺乏一套簡單、明了，強調(diào)個人職責而又激勵努力工作的薪酬獎勵機制 盡快明確目標設定機制和 加強組織上下溝通的有效管道 強化業(yè)績考核和獎懲手段 加強人才培養(yǎng)管理 檢驗財務指標的適應性 細化流程管控手段和指標 建立有效的薪酬獎勵和員工事業(yè)發(fā)展機制 建立公司基本的價值體系和信念 1. 制定 /修改關鍵業(yè)績指標 2. 設定目標簽訂業(yè)績合同 3. 進行經(jīng)營業(yè)績審核 4. 考核結果應用 員工個人發(fā)展 薪酬 激勵機制 崗位設計 招聘 績效管理 業(yè)績管理流程 業(yè)績管理流程 人力資源管理系統(tǒng) 業(yè)績管理流程框架 總裁 人力資源部 / 企業(yè)管理部 財務部 各部門主管 1. 制定 /修改關鍵業(yè)績指標 2. 設定目標簽訂業(yè)績合同 3. 進行經(jīng)營業(yè)績審核 4. 制定計劃 采取行動 根據(jù)業(yè)績考核結果，提出薪酬方案 制定業(yè)績合同 分解 /分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關數(shù)據(jù) 簽訂績效合同 召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措 簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同 部門業(yè)績指標 審批 11個月 每月 /季度 /年 每月 /季度 /年 制定關鍵業(yè)績指標訂業(yè)績合同 向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整 修改公司 /部門的經(jīng)營計劃和財務計劃 公布業(yè)績審核結果 修訂業(yè)績合同 簽定績效合同 受約人姓名： _ 崗位： 經(jīng)理 業(yè)務部門： 銷售公司 發(fā)約人 1姓名： _ 崗位： _ 發(fā)約人 2姓名： _ 崗位： _ 合同有效期： 2003年 4月 1日至 2004年3月 31日 簽署日期： _ 簽名： _ 受約人 簽名： _ 發(fā)約人 1 _ 發(fā)約人 2 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 業(yè)績分值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 ( 財務指標 顧客指標 流程指標 學習與成長指標 進行經(jīng)營業(yè)績審核 集團及項目公司（包括銷售總公司）通過業(yè)績審核會的形式監(jiān)督和促進目標的實現(xiàn) 集團 (集團對各項目公司、總部職能部門 ) 各項目公司 (項目公司對下屬部門 ) R 季度業(yè)績審核會 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 三月 年度業(yè)績審核會 M 月度業(yè)績審核會 R R R M M M M M M M M R R R 為制定下年 目標作準備 業(yè)績審核會的實施流程 采集匯總業(yè)績完成情況 各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會 業(yè)績月報表 月度經(jīng)營總結 季度經(jīng)營總結 通過業(yè)績審核，了解業(yè)務進展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案 業(yè)績月報表 上季經(jīng)營 計劃 上月經(jīng)營 計劃 上報 上報 全集團的業(yè)績審核會 各項目公司的業(yè)績審核會 業(yè)績月報表 項目公司的 下屬部門 季度業(yè)績 達成總結 季度業(yè)績 達成總結 上季經(jīng)營 計劃 集團 高層領導 財務部 經(jīng)營管理部 項目公司 高層領導 財務部門 管理部門 季度經(jīng)營總結 月度業(yè)績 達成總結 業(yè)績審核會會前需要準備的四份材料 1. 月度業(yè)績報表 2. 季度經(jīng)營業(yè)績達成分析 3. 季度經(jīng)營業(yè)績匯報 詳細的經(jīng)營情況分析 草擬的改進舉措 制定下一季的經(jīng)營計劃初稿 附錄：上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報 4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化 (主要適用于對一線部門的審核 ) 需提交的材料 財務部 /相關部門 財務部 /相關部門 各部門 負責部門 每月初 需要的時間提前量 企業(yè)發(fā)展部 / 市場策劃經(jīng)理 四、七、十、一月初，會議前一周 四、七、十、一月初，會議前三天 四、七、十、一月初，會議前三天 部門績效考核表（模板） 部門 考核期 指標分類 重 計劃目標 實際完成 單項 得分 加權 得分 總分 財務 顧客 內(nèi)部流程 學習與成長 考核評價 綜合評價： 考核等級： 優(yōu)秀 良好 合格 不合格 第 月 /年度績效考核表 考核人： 被考核人： 部門業(yè)績考核結果應用 薪酬 分公司 /事業(yè)部 考核等級 參考 比例 浮動工資掛鉤方式 15% 實際得分 /100 對于銷售額、回款率根據(jù)目標完成情況實行加速記分 獎金基數(shù)*30 % 45 % 10% 后勤及職能部門 考核等級 參考 比例 系數(shù) 季度獎掛鉤方式 15% 金基數(shù)*30 % 45 % 10% 例：人力資源部績效考核 部門 人力資源部 考核期 2005年度 指標分類 重 計劃目標 實際完成 單項 得分 加權 得分 總分 財務 人員編制 20% 后勤人員減少 20% 減少了 25% 100 20 門預算控制 5% 控制在預算內(nèi) 超預算 3萬元 50 客 人員到位率 10% 出錯次數(shù)少于 2次 出錯 3次 70 7 內(nèi)部服務滿意度 15% 達到 85%以上 87% 100 15 內(nèi)部流程 關鍵崗位人均培訓時數(shù) 10% 不少于 10小時 11小時 100 10 績效管理流程的有效性 15% 考核任務覆蓋率90% 覆蓋率 90% 100 15 行政信息傳遞準確率 5% 差錯次數(shù)少于 2次 1次 100 5 學習與成長 新員工流失率 10% 流失率小于 10% 20% 0 0 員工滿意度 10% 部門士氣良好 良好 100 10 考核評價 綜合評價： 主要指標完成很好。應分析新員工流失原因，提出解決方案。 考核等級： 優(yōu)秀 良好 合格 不合格 第 1 季度績效考核表 考核人： 被考核人： 人力資源中心 2004年度績效考核表 責任單位 人力資源中心 2004年 序號 指標名稱 目標 單位 權重 計分辦法 數(shù)據(jù)來源 統(tǒng)計頻率 指標說明 備注 1 人員到位率 100 % % 30 % 1、該指標得分包括兩個部分：人員到 位占 60%，人員流失占 40%。 2、人員到位得分 =100-(目標到位率 際到位率 )*4*100，人員流失年度得分 =100-（實際流失率 *20*100，季 度得分為 10%以內(nèi)滿分，超過 10%零 分。 績效管理委員會 月度統(tǒng)計，季度考 核 新招聘員工年底前轉正為到 位，正式員工年終考核 A、 B 等為到位。同時將各等級人員 設定不同重要程度的分值，考 核時加權統(tǒng)計，總裁 12分，總 監(jiān) 9分，總經(jīng)理級 6分，經(jīng)理級 3分，員工級 1分 2 績效管理項目完 成率 100 % % 15 % 按照項目考核計分方法 績效管理委員會 月度統(tǒng)計，季度考 核 3 企業(yè)文化計劃完 成率 100 % % 15 % 按照項目考核計分方法 績效管理委員會 月度統(tǒng)計，季度考 核 4 員工服務滿意度 80 % % 10 % （實際滿意度 /目標滿意度） *100， 65%為底線 績效管理委員會 季度統(tǒng)計，季度考 核 5 培訓優(yōu)良率 80 % % 10 % （實際優(yōu)良率 /目標優(yōu)良率） *100 績效管理委員會 月度統(tǒng)計，季度考 核 （效果優(yōu)良培訓項目數(shù) /按計劃完成培訓項目數(shù)）*100% 6 制度項目完成率 100 % % 10 % 1、該指標得分包括三個部分：制度編寫到位率（ 30%）、制度執(zhí)行到位率（ 40%）、制度規(guī)劃到位率（ 30%） 2、制度執(zhí)行得分 =100-(100%*4*100，制度編寫得分 =100-（ 100%4*100。 績效管理委員會 季度統(tǒng)計，季度考 核 1、中心級以上單位季考核， 部門級單位月考核（只考核制 度編寫到位率）； 2、制度編寫到位率 =編寫完成 數(shù)（以審批發(fā)布為準） /計劃 編文數(shù)（以企管部發(fā)布計劃為 準） *100%；制度執(zhí)行到位率 =抽查文件執(zhí)行數(shù) /抽查文件總 數(shù) *100%；制度規(guī)劃到位率 = （ 1或文件不適應數(shù) /抽查業(yè)務行 為總數(shù)） *100% 7 人資中心費用率 % 10 % 100-（實際費用率 40*100 績效管理委員會 月度統(tǒng)計，季度考 核 （年人資中心費用 /營業(yè)收入）*100% 說明 100% 得分大于滿分按滿分計，小于零分計為零分 責任單位負責人意見： 上級領導意見： 績效管理委員會： 舉例：人力資源部績效考核 舉例：人力資源部月度浮動工資總額 人力資源部月度浮動工資總額 =（ 部門人員職能工資總額 *浮動工資比例） 當浮動工資比例取 30%時：獎金總額 = 30% 當浮動工資比例取 40%時：獎金總額 = 40% 每月度，由人力資源部負責組織對各職能部門進行績效考核。 每一關鍵績效指標單項得分均以 100為單位。 設有基本目標、計劃目標、挑戰(zhàn)目標的指標計算方法如下： 從實現(xiàn)基本目標的 70%開始計分，低于基本目標的 70%該項指標不得分。 挑戰(zhàn)目標統(tǒng)一設定為對應于該單項指標得分為200分時的目標值；計劃目標統(tǒng)一設定為對應于該單項指標得分為 150分時的目標值 集團公司職能部門月度績效考核 得分曲線及計算公式 得分 200 績效目標 （ 萬元 ） 基本目標的 70% 基本目標 100 70 150 計劃目標 挑戰(zhàn)目標 100+ （ 150 100） 劃目標 基本目標 實際完成值 基本目標 150+ （ 200 150） 戰(zhàn)目標 計劃目標 實際完成值 計劃目標 B A C 100 本目標 實際完成值 績效管理基本流程 集團目標確定 部門目標確定 崗位目標確定 績效管理不僅僅是結果評價 ,更強調(diào)過程 個人績效計劃 績效實施過程輔導 績效考核 績效反饋 企業(yè)戰(zhàn)略 部門經(jīng)營檢討 部門目標分解 上下溝通確認 行為標準 計劃調(diào)整 持續(xù)改進 P D C A 員工績效管理制度 /程序 員工績效管理程序 開始 制定月度工作計劃 月度工作輔導與監(jiān)控 本月工作回顧和下月工作安排 考核宣傳動員下發(fā)考核表 員工季度績效總結及自評 周邊流程工作接口人評議 一級考核及二級審核、比例控制 反饋溝通 結果上報人力資源部 員工向一級考核者的主管或人力資源部投訴 結束 時間 責任人 輸出 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 員工績效目標 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 1. 個人績效目標（該職位應付責任中的重點） 2. 對上級績效的貢獻（從總目標自上而下分解確定重點） 3. 對相關部門績效的貢獻（從橫向流程分析確定重點） 績效目標 對績效目標內(nèi)容的分類描述 設立績效考核目標 中基層部門主管： 績效考核目標 =績效目標 +衡量指標 +改進點 一般性工作人員： 績效考核目標 =工作計劃 +衡量指標 +改進點 事務性工作人員： 績效考核目標 =應負責任 +例外工作 +衡量指標 例行性工作人員： 績效考核目標 =工作量 +準確性 設立績效考核目標 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 目標的 績效目標必須符合 具體的 ( 可衡量的 ( 可以達到的 ( 相關的 ( 以時間為基礎的 (設立績效目標的標準 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 考核目標制訂的側重點 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 價 值 目標體系結構 責任與活動的主要關注點 中基層部門主管 職責目標 +上級目標分解目標 +改進點 輸入 輸出 專業(yè)工作人員 計劃目標 +崗位目標 +例外工作 輸入 輸出 事務性及例行性工作人員 崗位目標 +例外工作 輸入 輸出 基層操作人員 工作量 +準確度 輸入 輸出 職位職責 對總體目標貢獻 流程責任 職位職責 計劃目標 職位職責 工作活動的量與質(zhì) 績效輔導 主管做什么？ 績效輔導 1、該階段是主管輔導員工共同達成目標或 計劃的過程。通過輔導，可以幫助員工 不斷地改進工作方法和技能，隨時糾正 員工行為與目標的可能性偏離。 2、該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙 向溝通”制度的過程。 3、收集和記錄員工行為或結果的關鍵事件 或數(shù)據(jù)。 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 保證員工有任務去做 按要求的標準去做 在規(guī)定的時間內(nèi)完成 使工作趨于熟練化 管理者應具備的能力 分析任務的要求和員工的能力 分析個人能力是否達到工作要求 向員工闡明任務的要求，必要傳授具體的知識或技能 檢查工作過程，給與支持，評價最后結果 績效輔導 管理者在活動領域的作用 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 保證目前的績效令人滿意 分析績效下降的原因 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機 為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會 管理者應具備的能力 明確規(guī)定所期望的員工應達到的績效水平 診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，是員工得到學習 與員工一起總結經(jīng)驗，使其從中獲取最大的收益 績效輔導 管理者在績效領域的作用 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力 對員工的職業(yè)生涯選擇提出建議 幫助員工作出最適當?shù)倪x擇 支持員工達到預期目的 管理者應具備的能力 了解員工內(nèi)在的需求和動機 現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱 在組織內(nèi)部為員工的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)策略 績效輔導 管理者在職業(yè)領域的作用 績效考核中的角色 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 績效考核中的 角色 核制度的制定 核制度的細化 （考核的部門特色） （落實到具體職位） 各級管理者 （計劃、觀察、評價、輔導、溝通） 考核及反饋階段 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 正客觀地評價員工。 就考核結果向員工面對面反饋 ,內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一步目標或計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。 該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。 績效計劃階段 績效輔導階段 考核及反饋階段 等級 定義 摘 要 參考比例 A 優(yōu) 實際績效明顯超過預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在計劃 /目標或崗位職責 /分工要求所涉及的各個方面都取得突出的成績。 15 B 良 實際績效達到預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在計劃 /目標或崗位職責 /分工要求所涉及的主要方面符合要求。 30 C 合格 實際績效部分未達到預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在一些方面存在不足或失誤，但能與前期平均水平基本持平。 45 D 不合格 實際績效有多項或主要部分未達到預