基于KPI的績(jī)效考評(píng)體系KPI考評(píng)體系基于KPI的薪酬體系如何建立六十所的KPI考評(píng)體系重要崗位KPI指標(biāo)（討論）目錄未來(lái)六十所的業(yè)績(jī)考核體系按考核周期可分為月度、季度與年度考核三種，季度考核將采用KPI考評(píng)體系季度考核年度考核主要依據(jù)掛鉤薪酬在約定考核期內(nèi)被考核人的KPI值該年度被考核人季度考核KPI的平均值特殊貢獻(xiàn)（研發(fā)成果獲獎(jiǎng)、重大生產(chǎn)改進(jìn)等）能力評(píng)價(jià)相關(guān)會(huì)議季度決策例會(huì)季度浮動(dòng)工資年度決策會(huì)議年度獎(jiǎng)（年度獎(jiǎng)與特別獎(jiǎng)）月度考核工時(shí)計(jì)時(shí)工資適用范圍其他職工所有人員計(jì)時(shí)工人KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)體系的綜述三大基本功能考核定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況分析、計(jì)劃分析工作問(wèn)題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI（KEYPERFORMANCEINDEX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系定義KPI考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)。它能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績(jī)的好壞，并盡可能地使考評(píng)結(jié)果定量化。是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。KPI考評(píng)體系的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)關(guān)注最為關(guān)鍵的績(jī)效影響因素從幾個(gè)不同的角度來(lái)綜合評(píng)價(jià)，同時(shí)又考慮權(quán)重盡可能的定量化考評(píng)來(lái)代替定性的評(píng)價(jià)用制度機(jī)制考評(píng)來(lái)代替?zhèn)€人的主觀評(píng)價(jià)在推行KPI考評(píng)體系過(guò)程中，同時(shí)也要關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)設(shè)置的合理性考評(píng)成本的投入員工對(duì)KPI考評(píng)系統(tǒng)的熟悉程度上下級(jí)共同討論，并允許在推行過(guò)程中修訂考評(píng)指標(biāo)設(shè)置不宜太多；指標(biāo)獲得要盡可能的直接簡(jiǎn)單；考評(píng)的頻度不宜太高可以從管理人員開(kāi)始逐步推行到全體員工降低風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策綜合以上對(duì)KPI體系的優(yōu)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)的分析，建議六十所從2002年初起分階段地推行KPI考評(píng)體系建立全面的KPI考評(píng)獎(jiǎng)懲體系基于部門(mén)考核的結(jié)果，部門(mén)主管建立結(jié)合各部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的考核獎(jiǎng)懲方案同時(shí)開(kāi)始著手建立適合于本部門(mén)的KPI考評(píng)指標(biāo)、權(quán)重和分值等所長(zhǎng)和副所長(zhǎng)各職能處長(zhǎng)、科長(zhǎng)銷售處市場(chǎng)處事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)車間技質(zhì)處財(cái)務(wù)處各部門(mén)職員銷售處市場(chǎng)處生產(chǎn)車間技質(zhì)處事業(yè)部研發(fā)財(cái)務(wù)處建立全面的KPI考評(píng)獎(jiǎng)懲體系第一階段（36個(gè)月）第二階段風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)點(diǎn)KPI指標(biāo)細(xì)化到部門(mén)員工，全面推行KPI考評(píng)體系對(duì)試行階段出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行修訂（指標(biāo)、目標(biāo)值等）中層主管著手制定部門(mén)員工的KPI考評(píng)指標(biāo)等正式運(yùn)行階段具體實(shí)施建議遠(yuǎn)卓認(rèn)為六十所可分三個(gè)階段逐步建立KPI考評(píng)體系在確定各部門(mén)職責(zé)的基礎(chǔ)上，確定管理團(tuán)隊(duì)和各職能處長(zhǎng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重及達(dá)標(biāo)值公司對(duì)科級(jí)（含科級(jí)）以上部門(mén)進(jìn)行KPI考核試行，科級(jí)部門(mén)對(duì)下屬進(jìn)行較為簡(jiǎn)單的考核辦法人力資源部根據(jù)各部門(mén)的KPI考評(píng)得分情況公布各部門(mén)“虛擬”的獎(jiǎng)懲方案高層主管對(duì)試行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和試行結(jié)果與被考評(píng)人溝通，并依據(jù)溝通結(jié)果做相應(yīng)的調(diào)整在試行期間，被KPI考核的部門(mén)主管的浮動(dòng)工資均按照及格分值獲取工作要點(diǎn)科級(jí)及以上試行KPI考核體系制定計(jì)劃確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)一季度科級(jí)以上KPI考評(píng)體系試運(yùn)行的情況，4月份對(duì)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行修訂，使其更加合理第二季度開(kāi)始將對(duì)科級(jí)（含科級(jí)）以上部門(mén)正式實(shí)行KPI考評(píng)體系，并將其與浮動(dòng)工資和晉升等直接掛鉤各部門(mén)主管開(kāi)始著手制定本部門(mén)員工的KPI考評(píng)指標(biāo)、權(quán)重及達(dá)標(biāo)分值，為后續(xù)全面實(shí)施KPI考評(píng)做好準(zhǔn)備試運(yùn)行階段時(shí)間2002年1月2001年13月2002年4月全面推行階段具備如下基礎(chǔ)時(shí)可以考慮KPI細(xì)化公司目標(biāo)管理體系較成熟、完善，使用熟練量化指標(biāo)體系較成熟，資料收集方便被考評(píng)者理解與認(rèn)可KPI考評(píng)制度2002年月KPI考評(píng)體系實(shí)施概要根據(jù)部門(mén)KPI考核結(jié)果以及部門(mén)人員浮動(dòng)部分總額確定各部門(mén)獎(jiǎng)金預(yù)算額（還需考慮部門(mén)間的工作難度差異）各職能處長(zhǎng)再根據(jù)部門(mén)內(nèi)部考評(píng)、獎(jiǎng)懲辦法確定下屬職員的獎(jiǎng)懲方案，報(bào)上級(jí)主管批準(zhǔn)后施行，并報(bào)企管人力處備案。根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和總參軍訓(xùn)部要求確定本季度浮動(dòng)部分總預(yù)算（要考慮將處長(zhǎng)以上干部的浮動(dòng)工資提出）季度浮動(dòng)部分總預(yù)算季度薪酬總額處長(zhǎng)以上干部浮動(dòng)工資年終特別獎(jiǎng)等留余目錄KPI考評(píng)體系基于KPI的薪酬體系如何建立六十所的KPI考評(píng)體系重要崗位KPI指標(biāo)（討論）六十所新的薪酬體系建立的過(guò)程分析六十所薪資現(xiàn)狀，找出關(guān)鍵問(wèn)題，并提出未來(lái)改善的總體建議思路為使未來(lái)薪資總額控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)薪資總額的構(gòu)成進(jìn)行分解（下崗內(nèi)退印刷廠在崗）設(shè)計(jì)新的薪資體系，并分別對(duì)每個(gè)序列的薪資總額、薪資結(jié)構(gòu)、操作對(duì)位方法、要點(diǎn)分析等做具體解釋對(duì)衛(wèi)生綠化、門(mén)衛(wèi)類別和不愿加入新薪資體系的員工工資結(jié)構(gòu)的改善建議2341六十所新的薪酬體系建立的過(guò)程一分析六十所薪資現(xiàn)狀找出關(guān)鍵問(wèn)題，并提出未來(lái)改善的總體建議思路為使未來(lái)薪資總額控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)薪資總額的構(gòu)成進(jìn)行分解（下崗內(nèi)退印刷廠在崗）設(shè)計(jì)新的薪資體系，并分別對(duì)每個(gè)序列的薪資總額、薪資結(jié)構(gòu)、操作對(duì)位方法、要點(diǎn)分析等做具體解釋2341對(duì)衛(wèi)生綠化、門(mén)衛(wèi)類別和不愿加入新薪資體系的員工工資結(jié)構(gòu)的改善建議對(duì)六十所現(xiàn)有薪資體系診斷結(jié)果和改善建議總結(jié)（一）薪資水平診斷結(jié)果工人與市場(chǎng)相比，基本合適管理人員和科研人員缺乏吸引力改善建議管理人員和科研人員總體水平有所提高；提供較為有吸引力的增長(zhǎng)階梯使得在未來(lái)績(jī)效優(yōu)異者能獲得較快的增長(zhǎng)薪資結(jié)構(gòu)總體分類不合理定額考核的工人工齡長(zhǎng)的工人固定部分較大，缺乏激勵(lì)性管理人員和科研人員浮動(dòng)比例大且不同人員采用同一浮動(dòng)數(shù)額，且考評(píng)結(jié)果主觀性較強(qiáng)建立新的六類薪級(jí)序列定額考核的工人減少固定部分的比例，鼓勵(lì)多勞多得管理人員和科研人員加大固定部分的比例，提高穩(wěn)定收入的部分；針對(duì)不同薪級(jí)，制定較為科學(xué)的浮動(dòng)比例，結(jié)合KPI考評(píng)體系鼓勵(lì)績(jī)效優(yōu)異者對(duì)六十所現(xiàn)有薪資體系診斷結(jié)果和改善建議總結(jié)（二）晉升空間診斷結(jié)果職等之間沒(méi)有職級(jí)，大多數(shù)人對(duì)自己未來(lái)能否獲得薪資的晉升感覺(jué)不明確改善建議職等之間設(shè)立較多的職級(jí)，對(duì)于絕大多數(shù)崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工都有較大的明確的晉升空間，晉升和績(jī)效考評(píng)緊密相關(guān)“同工不同酬”由于歷史原因造成以下幾個(gè)大類中存在同工不同酬的現(xiàn)象定額考核的工人試制車間和工廠的車間行政人員和管理人員原廠和原所科研人員原廠和原所建立統(tǒng)一的考核和薪資標(biāo)準(zhǔn)定額考核的工人制定相同的固定部分工資制度和相同的定額制度管理人員建立職位和職級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系，設(shè)定新的職位薪資，競(jìng)爭(zhēng)上崗科研人員對(duì)于從事相同科研工作的員工，實(shí)行較為同一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)六十所新的薪酬體系建立的原則公平且富有競(jìng)爭(zhēng)性公平且具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低通過(guò)薪資調(diào)查，使薪資在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。六十所合理的薪資體系六十所薪資體系制定過(guò)程中，需要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題國(guó)營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)和軍隊(duì)歷史背景對(duì)薪資結(jié)構(gòu)的影響數(shù)量較多的退休和下崗分流人員的薪資考慮弱六十所新的薪酬體系建立的過(guò)程二分析六十所薪資現(xiàn)狀找出關(guān)鍵問(wèn)題，并提出未來(lái)改善的總體建議思路為使未來(lái)薪資總額控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)薪資總額的構(gòu)成進(jìn)行分解（下崗內(nèi)退印刷廠在崗）設(shè)計(jì)新的薪資體系，并分別對(duì)每個(gè)序列的薪資總額、薪資結(jié)構(gòu)、操作對(duì)位方法、要點(diǎn)分析等做具體解釋2341對(duì)衛(wèi)生綠化、門(mén)衛(wèi)類別和不愿加入新薪資體系的員工工資結(jié)構(gòu)的改善建議對(duì)薪資總額限定的理解六十所新的薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮上級(jí)所批準(zhǔn)的五年規(guī)劃中對(duì)薪資總額的設(shè)定五年規(guī)劃五年規(guī)劃年份2002200320042005薪資總額2254萬(wàn)元2592萬(wàn)元2981萬(wàn)元3428萬(wàn)元為使未來(lái)調(diào)整有一些空間，遠(yuǎn)卓本次薪資計(jì)劃要進(jìn)行分解的目標(biāo)值為2000萬(wàn)元年增幅15人力資源部需重點(diǎn)關(guān)注1、每年年初總體工資預(yù)算不能超工資總額2、對(duì)工資總額的增長(zhǎng)幅度有一定的限制年末提示2002年初計(jì)劃的薪資總額為2254萬(wàn)元，但在年底若有增加可用額外年終獎(jiǎng)金的方式發(fā)放，在年初的計(jì)劃中不考慮增加的部分工資總額銷售額計(jì)劃目標(biāo)或利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)際發(fā)放的工資總額實(shí)際完成的銷售額或利潤(rùn)值2254萬(wàn)16億2002年初2002年末在2002年初，做薪資總體測(cè)算時(shí)，所要進(jìn)行分割的總額因業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)異，而獲得額外工資總額的增加，可用額外年終獎(jiǎng)金的方式發(fā)放對(duì)2002年度薪資總額分解先將所有人員按照六十所內(nèi)在崗、已下崗內(nèi)退人員和印刷廠分成三部分，再對(duì)在崗人員按照新體系中六個(gè)序列進(jìn)行總額分解2002年度分解的指標(biāo)2000萬(wàn)元第一次分解第二次分解在2002年初的薪資總額預(yù)算中，先將已下崗人員的工資總額和印刷廠的總額從總體預(yù)算中規(guī)劃出來(lái)將現(xiàn)有人員分別納入新薪資體系的六個(gè)序列（還有少數(shù)人在其他類別中）分別測(cè)算出各序列的2001年度薪資總額充分考慮要解決現(xiàn)有薪資中所存在的問(wèn)題和激勵(lì)原則，分別規(guī)劃出各序列2002年度的薪資總額和年終獎(jiǎng)金其他已下崗內(nèi)退人員2002年薪資規(guī)劃已下崗內(nèi)退人員薪資繼續(xù)沿用現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)和分配制度進(jìn)行工資發(fā)放，與新的薪資結(jié)構(gòu)體系不發(fā)生關(guān)聯(lián)。對(duì)于未來(lái)這部分員工的工資總額的每年增長(zhǎng)幅度，可參考南京當(dāng)?shù)氐男劫Y增長(zhǎng)水平和企業(yè)的績(jī)效而做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，遠(yuǎn)卓建議2002年增長(zhǎng)幅度為5對(duì)現(xiàn)有已下崗內(nèi)退人員的現(xiàn)有的工資總額進(jìn)行測(cè)算，約為468萬(wàn)元；考慮2002年有49人由內(nèi)退轉(zhuǎn)退休（詳細(xì)情況見(jiàn)表一），六十所2002年對(duì)這部分人員將減少支出約145萬(wàn)元據(jù)此估算2002年度針對(duì)已下崗內(nèi)退人員的薪資總支出為476萬(wàn)元。薪資結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)幅度具體操作年底人數(shù)薪資總額2001780約468萬(wàn)2002731約476萬(wàn)468145X105476第一次分解表一已下崗內(nèi)退人員的薪資總額計(jì)算第一次分解對(duì)印刷車間的現(xiàn)有員工的年總收入統(tǒng)計(jì)測(cè)算，并據(jù)此算出2002年這部分人的薪資總體支出印刷廠人員薪資進(jìn)行薪資總額控制，不納入所里新的薪資結(jié)構(gòu)體系。所里每年初給出總額增長(zhǎng)幅度，并于2002年底針對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)發(fā)放年終獎(jiǎng)金的幅度。遠(yuǎn)卓建議2002年工資增長(zhǎng)幅度為5，年終獎(jiǎng)金為一個(gè)月工資（見(jiàn)備注）對(duì)印刷廠2001年現(xiàn)有員工的年收入總和做出測(cè)算，并依據(jù)5的增長(zhǎng)幅度和一個(gè)月年終獎(jiǎng)金估算2002年度薪資總額薪資結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)幅度具體操作備注印刷車間現(xiàn)有員工53名（在冊(cè)45人），其中按工時(shí)考核的工人45名，2001年度人均月收入1260元，而同期市場(chǎng)上印刷工人月均工資指導(dǎo)價(jià)位中位數(shù)為712元，遠(yuǎn)卓據(jù)此估算出2002年工資的增長(zhǎng)幅度（具體數(shù)值參見(jiàn)表二）印刷車間的主任及副主任可參照新薪資體系中科級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定年底人數(shù)薪資總額200153約87萬(wàn)200253約91萬(wàn)第一次分解87X10591表二印刷車間所有人員的薪資總額計(jì)算第一次分解說(shuō)明2001年薪資總額是以11月在冊(cè)人員的工資為基數(shù)，一年按13個(gè)月進(jìn)行計(jì)算估計(jì)2001年薪資總額是指按53人同比增加計(jì)算而得整體測(cè)算值應(yīng)是略微偏大的在考慮前兩種情況后，計(jì)算出在崗人員的2002年薪資總額采用新的職級(jí)序列（六個(gè)序列）在崗人員薪資未來(lái)的增長(zhǎng)幅度需參照企業(yè)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、上級(jí)對(duì)六十所薪資增長(zhǎng)的總體限額等因素，各序列的增長(zhǎng)幅度可有不同將現(xiàn)有在崗人員分別納入新序列中，統(tǒng)計(jì)各序列的人數(shù)對(duì)每個(gè)序列2001年度的年總收入做測(cè)算，并為各序列的設(shè)定相應(yīng)的增長(zhǎng)空間估算出2002年各序列的工資總額1433萬(wàn)各序列的工資總額六十所年終的獎(jiǎng)金總額薪資結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)幅度具體操作在崗人員薪資2002年度在崗人員薪資總額2000萬(wàn)已內(nèi)退印刷車間1433萬(wàn)固定工資浮動(dòng)工資年終獎(jiǎng)金工資獎(jiǎng)金薪資總額第一次分解新的薪資體系中，各序列總額估算結(jié)果示意圖經(jīng)理序列現(xiàn)有人員的年工資總額2002年的年工資總額技術(shù)序列營(yíng)銷序列行政序列工人序列一工人序列二在崗人員其他現(xiàn)有人數(shù)27人97人10人53人174人202人40人第二次分解2002年人數(shù)69萬(wàn)240萬(wàn)194萬(wàn)66萬(wàn)2133萬(wàn)250萬(wàn)232萬(wàn)28人120人15人53人174人202人40人111萬(wàn)312萬(wàn)60萬(wàn)726萬(wàn)224萬(wàn)262萬(wàn)232萬(wàn)2002年各序列年工資總額10648萬(wàn)關(guān)于計(jì)算方法的幾點(diǎn)說(shuō)明第二次分解現(xiàn)有人員工資總額的計(jì)算由于六十所現(xiàn)有的薪資資料不全以及合并過(guò)程中存在著多種不同的工資體系，使得本次2001年收入的分析是基于月薪的基礎(chǔ)上的估算年收入的計(jì)算中，根據(jù)實(shí)際情況，分別對(duì)不同的序列計(jì)算方法如下經(jīng)理序列、營(yíng)銷序列依據(jù)提供的大致數(shù)據(jù)計(jì)算技術(shù)序列年收入?yún)f(xié)議月工資16（大部分）行政序列、工人序列一、二年收入月工資13其他年收入月工資122002年人員工資總額的估算2002年除科研人員和銷售人員做大致估算增加外，其余序列人員總數(shù)保持不變，因?yàn)檫@樣的處理方式對(duì)總額的估算是保守的年收入的計(jì)算中，根據(jù)企業(yè)發(fā)展重心和與市場(chǎng)人力資源價(jià)格的比較，分別對(duì)不同的序列計(jì)算方法如下經(jīng)理序列依據(jù)各級(jí)經(jīng)理給出年薪范圍，取平均值X各序列的人數(shù)相加而得技術(shù)序列人員增長(zhǎng)23，同時(shí)考慮解決歷史問(wèn)題，建議年增長(zhǎng)幅度30營(yíng)銷序列建議依據(jù)明年計(jì)劃外4000萬(wàn)訂單的1560萬(wàn)行政序列考慮到為解決歷史問(wèn)題及外部競(jìng)爭(zhēng)性，建議年增長(zhǎng)幅度10工人序列一、二參照外部市場(chǎng)價(jià)格，建議增長(zhǎng)幅度5其他不予增長(zhǎng)的考慮假設(shè)如果在本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中產(chǎn)生新下崗內(nèi)退的人員及不愿加入新的薪酬體系的人員，可以繼續(xù)采用原有辦法，但這并不影響對(duì)在崗人員薪資總額的估計(jì)由于當(dāng)前這兩部分人數(shù)并不能確定，但其未來(lái)工資將會(huì)保持或低于其個(gè)人現(xiàn)有水平，因此實(shí)際總體結(jié)果將不會(huì)超出現(xiàn)有的測(cè)算結(jié)果不愿加入新薪酬體系的在崗人員可繼續(xù)采用經(jīng)改進(jìn)后的原有薪資方案（具體參見(jiàn)后續(xù)有關(guān)文檔）新下崗內(nèi)退人員薪資在本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，新下崗內(nèi)退的員工，其工資的標(biāo)準(zhǔn)將參照公司有關(guān)下崗內(nèi)退的薪資規(guī)定，也不納入新的薪資體系中綜上所述2002年度薪資總額的分解情況如下2254萬(wàn)476萬(wàn)91萬(wàn)10648萬(wàn)3682萬(wàn)254萬(wàn)總參軍訓(xùn)部下達(dá)的薪資總額的限定內(nèi)退下崗人員對(duì)應(yīng)人員相比2001年的增長(zhǎng)幅度印刷車間在崗人員年終獎(jiǎng)金、特別獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)動(dòng)部分55不同序列間有差別060視具體情況發(fā)放，同時(shí)也可調(diào)節(jié)工資序列的總額六十所新的薪酬體系建立的過(guò)程三分析六十所薪資現(xiàn)狀找出關(guān)鍵問(wèn)題，并提出未來(lái)改善的總體建議思路為使未來(lái)薪資總額控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)薪資總額的構(gòu)成進(jìn)行分解（下崗內(nèi)退印刷廠在崗）設(shè)計(jì)新的薪資體系，并分別對(duì)每個(gè)序列的薪資總額、薪資結(jié)構(gòu)、操作對(duì)位方法、要點(diǎn)分析等做具體解釋2341對(duì)衛(wèi)生綠化、門(mén)衛(wèi)類別和不愿加入新薪資體系的員工工資結(jié)構(gòu)的改善建議建立六十所新的職級(jí)序列將六十所所有人員分為六個(gè)職級(jí)序列工人序列一根據(jù)崗位及操作熟練程度分級(jí)生產(chǎn)輔助和行政人員序列根據(jù)技能及資歷分級(jí)技術(shù)人員序列根據(jù)技術(shù)能力分級(jí)經(jīng)理人員序列根據(jù)管理職位高低分級(jí)初級(jí)工見(jiàn)習(xí)中級(jí)工高級(jí)工處級(jí)科級(jí)副所級(jí)所級(jí)銷售工程師銷售經(jīng)理見(jiàn)習(xí)高級(jí)銷售工程師高級(jí)銷售經(jīng)理銷售人員序列根據(jù)銷售能力分級(jí)工人序列一工時(shí)定額制初級(jí)文員見(jiàn)習(xí)中級(jí)文員高級(jí)文員行政序列營(yíng)銷序列初級(jí)技術(shù)人員見(jiàn)習(xí)中級(jí)技術(shù)人員副高級(jí)技術(shù)人員高級(jí)技術(shù)人員技術(shù)序列經(jīng)理序列初級(jí)工見(jiàn)習(xí)高級(jí)工技師工人序列二（非工時(shí)定額制）工人序列二根據(jù)崗位及工種分級(jí)中級(jí)工高級(jí)技師輔助人員在崗人員的薪資總額工資年終獎(jiǎng)金工人序列一基本月薪工時(shí)工資行政序列技術(shù)序列經(jīng)理序列銷售序列注以上圖框大小不代表工資的比例關(guān)系固定工資年終獎(jiǎng)金超產(chǎn)獎(jiǎng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)工人序列二基礎(chǔ)工資基本月薪績(jī)效工資年終獎(jiǎng)基礎(chǔ)工資工時(shí)工資基本月薪績(jī)效工資基礎(chǔ)工資工時(shí)工資基本月薪績(jī)效工資基礎(chǔ)工資工時(shí)工資基本月薪績(jī)效工資基本月薪年終特別獎(jiǎng)在崗人員薪資總額浮動(dòng)工資年終獎(jiǎng)金的發(fā)放要依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)狀況，這部分內(nèi)容將在考評(píng)體系中討論在不同的工資序列中，基本月薪和績(jī)效工資的比例不同初級(jí)技術(shù)人員輔助人員中級(jí)技術(shù)人員副高級(jí)技術(shù)人員高級(jí)技術(shù)人員初級(jí)文員見(jiàn)習(xí)中級(jí)文員高級(jí)文員處級(jí)科級(jí)副所級(jí)所級(jí)827364銷售經(jīng)理高級(jí)銷售工程師高級(jí)銷售經(jīng)理初級(jí)工見(jiàn)習(xí)中級(jí)工銷售工程師見(jiàn)習(xí)初級(jí)工見(jiàn)習(xí)中級(jí)工技師高級(jí)工高級(jí)工高級(jí)技師7525見(jiàn)習(xí)見(jiàn)習(xí)見(jiàn)習(xí)見(jiàn)習(xí)見(jiàn)習(xí)工人序列一行政序列技術(shù)序列經(jīng)理序列銷售序列工人序列二設(shè)立四個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別比值為固定工資浮動(dòng)工資薪資序列設(shè)計(jì)過(guò)程中除了在序列內(nèi)部體現(xiàn)上升空間外，序列間薪酬也要有可比性，以體現(xiàn)內(nèi)部公平性（具體可參照薪酬表單）工時(shí)考核，不設(shè)浮動(dòng)工資“浮動(dòng)部分”是以銷售獎(jiǎng)金的方式，與業(yè)績(jī)掛鉤見(jiàn)習(xí)期不設(shè)浮動(dòng)工資對(duì)薪資結(jié)構(gòu)的說(shuō)明某員工的年總收入固定工資年終獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)、特別獎(jiǎng)基礎(chǔ)工資工時(shí)工資基本月薪績(jī)效工資浮動(dòng)工資獲取特點(diǎn)每月可按時(shí)足額拿到與KPI考評(píng)結(jié)果密切相關(guān)，獲取的數(shù)額可能低于也可能高于標(biāo)準(zhǔn)制與KPI考評(píng)結(jié)果和公司業(yè)績(jī)密切相關(guān)，獲取的數(shù)額不確定舉例某科研人員2600每季度標(biāo)準(zhǔn)2600KPI考評(píng)結(jié)果45及格4分）實(shí)際每季度所得2600X45/42925年終評(píng)定，所經(jīng)營(yíng)委員會(huì)認(rèn)為該員工該年度表現(xiàn)優(yōu)異，給予年終一次性獎(jiǎng)勵(lì)5000元該科研人員設(shè)計(jì)年收入2600X122600X441600該科研人員實(shí)際年收入2600X122925X4500047900規(guī)劃某員工2002年年工資總和時(shí)，兩者相加2001年總收入考慮年終獎(jiǎng)金后，實(shí)際2002年收入總和有較大比例的增長(zhǎng)2002年各序列薪資調(diào)整建議經(jīng)理序列技術(shù)序列營(yíng)銷序列工人序列一行政序列工人序列二經(jīng)理序列的工資現(xiàn)狀分析和改進(jìn)建議處級(jí)科級(jí)副所級(jí)所級(jí)共有人員27人高層5人處級(jí)9人（不含銷售處長(zhǎng)）科級(jí)13人（不含室主任）現(xiàn)狀人員狀況薪資狀況在各層級(jí)由于歷史原因形成同級(jí)年收入相差較遠(yuǎn)的現(xiàn)象原所（萬(wàn)元）原廠（萬(wàn)元）高層364015處級(jí)446115科級(jí)1425相比中層而言，高層人員年收入偏低工資總額改進(jìn)建議共有人員28人高層5人處級(jí)12人（不含2個(gè)銷售處長(zhǎng)）科級(jí)11人（不含室主任）同級(jí)年收入在一定的范圍內(nèi)高一層級(jí)應(yīng)比低一層級(jí)的年收入普遍略高年收入高層4870處級(jí)3460科級(jí)1828年收入69萬(wàn)元（其中高層約147萬(wàn)，中層543萬(wàn)）111萬(wàn)元（其中高層約30萬(wàn)，中層81萬(wàn)）經(jīng)理序列的薪資序列調(diào)整方案所級(jí)現(xiàn)在所長(zhǎng)、書(shū)記所在的薪資范圍建議本次調(diào)整后所長(zhǎng)、書(shū)記所在的薪資范圍調(diào)整原則說(shuō)明提高年收入總額增大浮動(dòng)所占的比例64經(jīng)理序列的薪資序列調(diào)整方案副所級(jí)現(xiàn)在副所級(jí)所在的薪資范圍建議本次調(diào)整后副所級(jí)所在的薪資范圍調(diào)整原則說(shuō)明提高年收入總額增大浮動(dòng)所占的比例1800046經(jīng)理序列的薪資序列調(diào)整方案處級(jí)現(xiàn)在處級(jí)所在的薪資范圍建議本次調(diào)整后處級(jí)所在的薪資范圍調(diào)整原則說(shuō)明同級(jí)收入在相對(duì)均衡的范圍內(nèi)增大固定所占的比例1500037經(jīng)理序列的薪資序列調(diào)整方案處級(jí)（舉例）調(diào)整說(shuō)明該處長(zhǎng)每月的固定工資增加500元，使他感到名義工資上升浮動(dòng)部分與績(jī)效考核結(jié)果緊密相連，既可能拿不到滿額，也有可能超過(guò)，能對(duì)其工作產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用調(diào)整前月薪3000年浮動(dòng)部分按年工資的603000X12X0621600年收入3000X122160057600調(diào)整后依據(jù)相同年收入水平安排職級(jí)某處長(zhǎng)35001800060000經(jīng)理序列的薪資序列調(diào)整方案科級(jí)現(xiàn)在科級(jí)所在的薪資范圍建議本次調(diào)整后科級(jí)所在的薪資范圍調(diào)整原則說(shuō)明同級(jí)收入在相對(duì)均衡的范圍內(nèi)增大固定所占的比例372002年各序列薪資調(diào)整建議經(jīng)理序列技術(shù)序列營(yíng)銷序列工人序列一行政序列工人序列二技術(shù)序列的工資現(xiàn)狀分析和改進(jìn)建議中級(jí)初級(jí)副高級(jí)高級(jí)共有人員97人高級(jí)1人副高級(jí)7人中級(jí)30人初級(jí)51人輔助8人現(xiàn)狀人員狀況薪資狀況在中級(jí)、初級(jí)由于歷史原因形成同級(jí)年收入相差較遠(yuǎn)的現(xiàn)象，工藝研究室尤其突出研究室（萬(wàn)元）工藝（萬(wàn)元）高級(jí)57副高級(jí)4548中級(jí)13481422初級(jí)22251315輔助0915工資總額改進(jìn)建議同級(jí)年收入在一定的范圍內(nèi)高一層級(jí)應(yīng)比低一層級(jí)的年收入普遍略高年收入年收入225萬(wàn)元（其中副高級(jí)以上約48萬(wàn)，中級(jí)88萬(wàn)）312萬(wàn)元（其中副高級(jí)以上約67萬(wàn)，中級(jí)135萬(wàn)）輔助共有人員120人高級(jí)3人副高級(jí)10人中級(jí)38人初級(jí)59人輔助10人高級(jí)62副高級(jí)52中級(jí)2451初級(jí)1829輔助1016六十所研究人員目前薪資狀況及調(diào)整后研究人員薪資支付預(yù)算及浮動(dòng)范圍說(shuō)明浮動(dòng)范圍暫按照上下10計(jì)算當(dāng)前月收入當(dāng)前年收入總額128978（元）2249777（元）平均1330（元）23194（元）現(xiàn)狀調(diào)整后情況浮動(dòng)變化比例90浮動(dòng)變化比例110技術(shù)序列的薪資序列調(diào)整方案高級(jí)建議本次可以不做大的調(diào)整37技術(shù)序列的薪資序列調(diào)整方案副高級(jí)現(xiàn)在副高級(jí)技術(shù)人員基本上都處在7級(jí)，與初級(jí)的高端人員相差不多建議本次考慮向上調(diào)整調(diào)整原則說(shuō)明拉開(kāi)與中級(jí)的差距37技術(shù)序列的薪資序列調(diào)整方案中級(jí)15名中級(jí)技術(shù)人員（其中8名工藝）低于初級(jí)技術(shù)人員的平均水平調(diào)整原則說(shuō)明小部分中級(jí)技術(shù)人員收入過(guò)低，結(jié)合實(shí)際情況考慮調(diào)整幅度對(duì)工藝人員進(jìn)行分類分析（一部分納入技術(shù)階梯，一部分可以考慮納入工人序列二底段中級(jí)技術(shù)人員可以考慮小幅上升2575技術(shù)序列的薪資序列調(diào)整方案初級(jí)調(diào)整原則說(shuō)明部分工藝人員可以適當(dāng)上調(diào)工藝研究室技術(shù)人員薪資收入普遍處于技術(shù)序列最低端，目前甚至離初級(jí)技術(shù)員最低水平都存在很大差距建議對(duì)工藝人員進(jìn)行分類分析（技術(shù)人員和工人序列二），再考慮工資調(diào)整底幅度技術(shù)序列的薪資序列調(diào)整方案輔助基本合理，不需要進(jìn)行大的調(diào)整技術(shù)序列的薪資序列調(diào)整方案中級(jí)技術(shù)人員（舉例）調(diào)整說(shuō)明該技術(shù)人員每月的固定工資增加400元，使他感到名義工資上升浮動(dòng)部分與績(jī)效考核結(jié)果緊密相連，既可能拿不到滿額，也有可能超過(guò)，能對(duì)其工作產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用調(diào)整前月薪1600年浮動(dòng)部分按年工資的601600X12X0611500年收入30720調(diào)整后依據(jù)相同年收入水平安排職級(jí)2000800032000某中級(jí)技術(shù)人員2002年各序列薪資調(diào)整建議經(jīng)理序列技術(shù)序列營(yíng)銷序列工人序列一行政序列工人序列二營(yíng)銷序列是六十所以前較為欠缺的序列，是本次薪資規(guī)劃中的新內(nèi)容銷售工程師見(jiàn)習(xí)見(jiàn)習(xí)見(jiàn)習(xí)高級(jí)銷售工程師銷售經(jīng)理高級(jí)銷售經(jīng)理共有人員10人銷售處長(zhǎng)1人銷售人員及其他9人現(xiàn)狀人員狀況薪資狀況與管理人員和科研人員薪資結(jié)構(gòu)相同薪資與銷售業(yè)績(jī)的完成聯(lián)系不緊密，未能體現(xiàn)重獎(jiǎng)高績(jī)效者工資總額改進(jìn)建議共有人員15人銷售處長(zhǎng)2人銷售人員13人單獨(dú)設(shè)立新的的營(yíng)銷序列階梯員工收入與銷售業(yè)績(jī)密切相關(guān)鼓勵(lì)高績(jī)效者拿高薪194萬(wàn)元60萬(wàn)元（人均4萬(wàn)元）注超額完成4000萬(wàn)銷售指標(biāo)，可以突破額度限制營(yíng)銷序列中的薪資結(jié)構(gòu)確定方法銷售處長(zhǎng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金采取部門(mén)平均提成的15倍計(jì)算，每季度結(jié)算業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金銷售處長(zhǎng)基本月薪業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本月薪銷售人員確定方法按照2001年薪的60來(lái)確定2002固定工資的級(jí)別確定方法按照月平均1200來(lái)測(cè)算（南京市年收入中位值為15775）確定方法銷售人員的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金采取根據(jù)銷售訂單提成的方式，每季度結(jié)算是否是15倍，或者更多，或者更少，還需根據(jù)該處長(zhǎng)的KPI綜合評(píng)分決定營(yíng)銷序列中的總額的分配600,000經(jīng)理層級(jí)124,200員工層級(jí)475,8002002年?duì)I銷薪資總額各職級(jí)的薪資總額人均年收入銷售處長(zhǎng)62,100銷售人員36,600基本年薪業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金28,80033,30014,40022,200說(shuō)明2002年60萬(wàn)的總額設(shè)定是以完成計(jì)劃外4000萬(wàn)銷售指標(biāo)（15）為前提，如若超出4000萬(wàn)，建議超出部分按2或更高給予業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。銷售處長(zhǎng)的基本月薪是參照2001年薪48000的60來(lái)確定，銷售人員是人均1200。銷售人員的平均業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金提成比例為銷售額的07營(yíng)銷序列調(diào)整銷售處長(zhǎng)建議本次調(diào)整后處級(jí)所在的薪資范圍調(diào)整原則說(shuō)明同級(jí)收入在相對(duì)均衡的范圍內(nèi)減小固定所占的比例銷售處長(zhǎng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金采取部門(mén)平均獎(jiǎng)金的15倍計(jì)算，每季度結(jié)算銷售處長(zhǎng)調(diào)薪舉例調(diào)整前年薪48000固定月薪年收入2500X12X1648000調(diào)整后某銷售處長(zhǎng)2880028800/122400240012銷售提成X062500處長(zhǎng)年銷售提成平均提成15222001533300元年收入2400123330061200元營(yíng)銷序列調(diào)整銷售處長(zhǎng)的成長(zhǎng)階梯部門(mén)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)異的銷售處長(zhǎng)，年底升職時(shí)可以獲得足夠的上升空間和較高的薪資營(yíng)銷序列調(diào)整銷售工程師的成長(zhǎng)階梯個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員，年底升職時(shí)也可獲得足夠的上升空間和較高的薪資，同時(shí)還有可能被晉升為銷售經(jīng)理2002年各序列薪資調(diào)整建議經(jīng)理序列技術(shù)序列營(yíng)銷序列工人序列一行政序列工人序列二工人序列一的工資現(xiàn)狀分析和改進(jìn)建議共有人員174人原廠157人試制車間17人現(xiàn)狀人員狀況薪資狀況兩部分人員固定工資計(jì)算方法不同固定部分占總體比例較大工時(shí)單價(jià)和超產(chǎn)系數(shù)不統(tǒng)一工資總額改進(jìn)建議總體人數(shù)視明年業(yè)務(wù)量適當(dāng)調(diào)整固定工資計(jì)算方法統(tǒng)一，且降低占總體的比例統(tǒng)一工時(shí)單價(jià)和超產(chǎn)系數(shù)，并可以適當(dāng)提高以鼓勵(lì)多勞多得2133萬(wàn)元224萬(wàn)元初級(jí)工見(jiàn)習(xí)中級(jí)工高級(jí)工工人序列一工時(shí)考核，不設(shè)浮動(dòng)工資現(xiàn)階段存在固定部分的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一和2002年改善建議生產(chǎn)車間試制車間110年200元11年以上200元10元X工齡數(shù)1019年200元1019年80元20元X工齡數(shù)20年及以上480元10元X工齡數(shù)20適用范圍使用標(biāo)準(zhǔn)工齡）月均固定收入封頂限制車、銑、刨、磨、玻璃鋼、木機(jī)械工種基礎(chǔ)工資不封頂其余工種基礎(chǔ)工資達(dá)到500元/月后封頂所有工種基礎(chǔ)工資達(dá)到400元/月后封頂470元/月320元/月110年200元11年以上200元10元X工齡數(shù)10工人序列一所有工種基礎(chǔ)工資達(dá)到400元/月后封頂2002年建議采用相同的工時(shí)單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和超產(chǎn)系數(shù)以解決當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問(wèn)題生產(chǎn)車間試制車間鉗工、鈑金、線切割26元/小時(shí)其余工種28元/小時(shí)車工27元/小時(shí)銑工26元/小時(shí)玻璃鋼、玻璃鋼鉗工、油漆、配膠裁布、木工及木機(jī)械工、木模工、磨、刨、模具鉗工、電焊、整體調(diào)試、發(fā)動(dòng)機(jī)裝配、部件裝配調(diào)試工25元/小時(shí)鍛噴砂、沖工、數(shù)控編程24元/小時(shí)鉗工、無(wú)線電、數(shù)控操作、熱處理23元/小時(shí)室外輔助工22元/小時(shí)11適用范圍工時(shí)單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)超產(chǎn)系數(shù)115工人序列一12統(tǒng)計(jì)兩種標(biāo)準(zhǔn)中的較高值，并在此基礎(chǔ)上每個(gè)工時(shí)單價(jià)上浮0103元2002年各序列薪資調(diào)整建議經(jīng)理序列技術(shù)序列營(yíng)銷序列工人序列一行政序列工人序列二行政序列和工人序列二的工資現(xiàn)狀分析和改進(jìn)建議行政序列53人工人序列二202人現(xiàn)狀人員狀況薪資狀況這兩個(gè)序列中所包含的職位種類繁多也存在著同工不同酬的現(xiàn)象整體薪資水平與外部市場(chǎng)相比，差距不大工資總額改進(jìn)建議進(jìn)行職位與職級(jí)的對(duì)位，以確定薪資的變動(dòng)范圍同職位的年收入應(yīng)在相同的范圍內(nèi)薪資整體水平做小幅增加行政序列66萬(wàn)元工人序列二250萬(wàn)初級(jí)文員見(jiàn)習(xí)中級(jí)文員高級(jí)文員初級(jí)工見(jiàn)習(xí)中級(jí)工技師高級(jí)工高級(jí)技師見(jiàn)習(xí)見(jiàn)習(xí)人員總數(shù)占總在崗人員比例較大（約42），建議2002年適當(dāng)減少行政序列726萬(wàn)元10工人序列二262萬(wàn)5行政序列工人序列二職級(jí)與職位的對(duì)位根據(jù)人員崗位性質(zhì)、重要性和技能，將職位設(shè)定在相關(guān)的職級(jí)中，同時(shí)也確定了該職位的薪酬范圍（舉例）職位在職級(jí)序列的對(duì)照表（舉例）職級(jí)序列（行政序列）對(duì)應(yīng)職位職級(jí)序列（工人序列二）對(duì)應(yīng)職位高級(jí)文員中級(jí)文員初級(jí)文員主管會(huì)計(jì)、高級(jí)秘書(shū)高級(jí)人力資源專員、高級(jí)職員等會(huì)計(jì)、秘書(shū)、人力資源專員、所辦中級(jí)職員等司機(jī)、調(diào)度等初級(jí)工中級(jí)工高級(jí)工技師高級(jí)技師見(jiàn)習(xí)見(jiàn)習(xí)文員出納、打字員等輔助工人、食堂、倉(cāng)管等見(jiàn)習(xí)見(jiàn)習(xí)工人高級(jí)技術(shù)工人、普通工藝人員等工廠技師、高級(jí)工藝人員等工廠高級(jí)技師、資深工藝人員等行政序列的薪級(jí)和職級(jí)階梯37257528工人序列二的薪級(jí)和職級(jí)階梯25752837六十所新的薪酬體系建立的過(guò)程四分析六十所薪資現(xiàn)狀找出關(guān)鍵問(wèn)題，并提出未來(lái)改善的總體建議思路為使未來(lái)薪資總額控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)薪資總額的構(gòu)成進(jìn)行分解（下崗內(nèi)退印刷廠在崗）設(shè)計(jì)新的薪資體系，并分別對(duì)每個(gè)序列的薪資總額、薪資結(jié)構(gòu)、操作對(duì)位方法、要點(diǎn)分析等做具體解釋2341對(duì)衛(wèi)生綠化、門(mén)衛(wèi)類別和不愿加入新薪資體系的員工工資結(jié)構(gòu)的改善建議新的薪資體系將與協(xié)議工資制相掛鉤，對(duì)于本次不愿簽署協(xié)議工資制的員工，將采用改進(jìn)的原有薪資制度在崗員工協(xié)議工資制新的工資序列體系長(zhǎng)期合同制改進(jìn)的原有工資制改進(jìn)的原有工資制度固定部分根據(jù)工人序列一中固定部分的計(jì)算方法，其值在200400之間浮動(dòng)部分給定工資總額固定部分考評(píng)體系采用相同的新的KPI考評(píng)體系本次工資調(diào)整的方法據(jù)崗位而定薪資，基本保持和原有水平不變，若現(xiàn)狀中出現(xiàn)同工不同酬的現(xiàn)象，新的崗位薪資將在原有低水平的基礎(chǔ)上略有提高薪級(jí)、職級(jí)晉升在同等條件下，將會(huì)優(yōu)先考慮協(xié)議工資值的員工衛(wèi)生綠化、門(mén)衛(wèi)、保安這類崗位的員工將采用定額工資制定額工資制門(mén)衛(wèi)定額工資制度整個(gè)工資總額不進(jìn)行結(jié)構(gòu)細(xì)分考評(píng)采用較為簡(jiǎn)單的考評(píng)體系本次工資調(diào)整的方法據(jù)崗位和市場(chǎng)水平而定衛(wèi)生綠化人員保安目錄KPI考評(píng)體系基于KPI的薪酬體系如何建立六十所的KPI考評(píng)體系重要崗位KPI指標(biāo)（討論）建立六十所的KPI考評(píng)體系的工作將分為四部分根據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)來(lái)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度根據(jù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定指標(biāo)值與權(quán)重每年年初，所領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門(mén)統(tǒng)一組織制訂各部門(mén)的具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)各部門(mén)的經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng)工作要點(diǎn)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定考核崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)每個(gè)季度末，由人力資源部負(fù)責(zé)組織收集考評(píng)結(jié)果并匯總計(jì)算將報(bào)表作為所里上下級(jí)討論業(yè)績(jī)的依據(jù)召開(kāi)高層領(lǐng)導(dǎo)決策會(huì)議，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃調(diào)整制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算建立六十所的KPI考評(píng)體系的步驟一制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定考核崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算每年年初，管理高層制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和第一季度詳細(xì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各部門(mén)據(jù)此制定相應(yīng)工作計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)容負(fù)責(zé)人具體內(nèi)容整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理高層銷售收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)計(jì)劃重大研發(fā)計(jì)劃和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃投資計(jì)劃其他計(jì)劃部門(mén)計(jì)劃銷售部市場(chǎng)部事業(yè)部財(cái)務(wù)部銷售計(jì)劃銷售收入、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算促銷計(jì)劃預(yù)算新產(chǎn)品市場(chǎng)分析計(jì)劃預(yù)算科研計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)成本、費(fèi)用預(yù)算技術(shù)改進(jìn)、新產(chǎn)品研發(fā)等計(jì)劃產(chǎn)品銷售收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算各部門(mén)成本、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算例整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)工作計(jì)劃建立六十所的KPI考評(píng)體系的步驟二確定考核崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定考核崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)KPI考評(píng)表單的簡(jiǎn)介關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)從哪幾個(gè)關(guān)鍵的方面來(lái)考核指標(biāo)值考評(píng)的分值（5分值中常用3分或4分作為合格分值）3分4分優(yōu)點(diǎn)為高業(yè)績(jī)者留出較大的上升空間；較易控制浮動(dòng)范圍缺點(diǎn)較難把握評(píng)分的尺度（尤其是定性指標(biāo)）高業(yè)績(jī)者上升空間不足容易產(chǎn)生評(píng)分較高的現(xiàn)象權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性得分標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效表現(xiàn)與分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系資料來(lái)源該項(xiàng)考評(píng)結(jié)果的提供部門(mén)或人員對(duì)KPI考評(píng)表單的簡(jiǎn)介KPI表單舉例例指標(biāo)值企管人力資源處經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2002年初六十所應(yīng)根據(jù)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，由人力資源部與最高決策層協(xié)商決定考核崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與權(quán)重黨委書(shū)記、政治處、工會(huì)的考評(píng)指標(biāo)請(qǐng)六十所自行設(shè)定討論所長(zhǎng)銷售額利潤(rùn)人均利潤(rùn)季度所發(fā)展?fàn)顩r所辦事業(yè)部副所長(zhǎng)行政副所長(zhǎng)所利潤(rùn)行政計(jì)劃完成率內(nèi)部滿意率銷售副所長(zhǎng)財(cái)務(wù)處物流處銷售處處長(zhǎng)財(cái)務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行情況財(cái)務(wù)決策支持滿意度內(nèi)部滿意率所長(zhǎng)滿意度重要會(huì)議的組織執(zhí)行內(nèi)部滿意度質(zhì)量總監(jiān)市場(chǎng)處處長(zhǎng)科研副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理技術(shù)質(zhì)量處設(shè)備動(dòng)力處設(shè)備維護(hù)計(jì)劃完成率設(shè)備維修滿意度內(nèi)部滿意度企管人力處管理總監(jiān)事業(yè)部任務(wù)完成額事業(yè)部人均利潤(rùn)率質(zhì)量滿意度部門(mén)建設(shè)內(nèi)部滿意度計(jì)劃外業(yè)務(wù)銷售額計(jì)劃外業(yè)務(wù)利潤(rùn)市場(chǎng)開(kāi)拓情況銷售額銷售利潤(rùn)回款率市場(chǎng)培育情況市場(chǎng)計(jì)劃完成率銷售利潤(rùn)內(nèi)部滿意度科研計(jì)劃完成進(jìn)度科研預(yù)算執(zhí)行情況質(zhì)量體系執(zhí)行情況內(nèi)部滿意率生產(chǎn)任務(wù)完成情況成本控制計(jì)劃產(chǎn)品質(zhì)量合格率內(nèi)部滿意度采購(gòu)成本物流計(jì)劃完成情況內(nèi)部滿意度質(zhì)量體系執(zhí)行情況質(zhì)量問(wèn)題投訴率采購(gòu)質(zhì)檢工作質(zhì)量?jī)?nèi)部滿意度招聘時(shí)效性和質(zhì)量考核工作的及時(shí)性培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行情況內(nèi)部滿意度所利潤(rùn)管理體系建設(shè)狀況內(nèi)部滿意度所利潤(rùn)質(zhì)量體系情況質(zhì)量問(wèn)題投訴率采購(gòu)質(zhì)檢工作質(zhì)量?jī)?nèi)部滿意度六十所制訂KPI指標(biāo)值的確定可以參照以下原則公司利益首先得到保障，并保證對(duì)員工的客觀、公正KPI指標(biāo)確定合理，多方位考核對(duì)公司、部門(mén)（事業(yè)部）利潤(rùn)的影響程度大指標(biāo)計(jì)算可操作該職位對(duì)指標(biāo)可控，鮮明的職位特點(diǎn)考慮到目前的實(shí)際情況，建議4分為合格標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)值確定與個(gè)人能力、職級(jí)掛鉤個(gè)人工作緊張、適度（一般來(lái)說(shuō)，需要通過(guò)一定努力才能達(dá)到4分）KPI指標(biāo)分解舉例一根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖中上下級(jí)的關(guān)系分解相關(guān)KPI指標(biāo)所長(zhǎng)銷售額（計(jì)劃外4000萬(wàn)、計(jì)劃內(nèi)12億）無(wú)人機(jī)事業(yè)部副所長(zhǎng)研發(fā)、生產(chǎn)任務(wù)（完成計(jì)劃外2000萬(wàn)、計(jì)劃內(nèi)6000萬(wàn)）銷售副所長(zhǎng)無(wú)人機(jī)銷售處銷售額2000萬(wàn)）訓(xùn)練系統(tǒng)銷售處銷售額（2000萬(wàn)）科研副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理例訓(xùn)練系統(tǒng)事業(yè)部副所長(zhǎng)銷售額（計(jì)劃外4000萬(wàn)）研發(fā)、生產(chǎn)任務(wù)（完成計(jì)劃外2000萬(wàn)、計(jì)劃內(nèi)6000萬(wàn)）研發(fā)任務(wù)（完成計(jì)劃外2000萬(wàn)、計(jì)劃內(nèi)6000萬(wàn)）生產(chǎn)任務(wù)（完成計(jì)劃外2000萬(wàn)、計(jì)劃內(nèi)6000萬(wàn)）科研副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理研發(fā)任務(wù)（完成計(jì)劃外2000萬(wàn)、計(jì)劃內(nèi)6000萬(wàn)）生產(chǎn)任務(wù)（完成計(jì)劃外2000萬(wàn)、計(jì)劃內(nèi)6000萬(wàn)）對(duì)銷售的KPI指標(biāo)進(jìn)行層層分解KPI指標(biāo)分解舉例二根據(jù)不同內(nèi)部職能人員數(shù)目、能力、職級(jí)確定指標(biāo)例某銷售處部門(mén)總銷售指標(biāo)2000萬(wàn)/年，目前銷售人員6人，其中資深銷售工程師2人，銷售工程師4人，又分別處于不同職級(jí)，結(jié)合能力、職級(jí)考慮，可決定銷售指標(biāo)資深銷售工程師450萬(wàn)/年（共900萬(wàn)/年）銷售工程師A、B300萬(wàn)/年（共600萬(wàn)/年）銷售工程師C、D200萬(wàn)/年（共400萬(wàn)/年）銷售工程師E、F150萬(wàn)/年（共400萬(wàn)/年）合計(jì)2300萬(wàn)/年2000萬(wàn)/年注意指標(biāo)分解的總和要大于部門(mén)銷售指標(biāo)，決不能低于。要點(diǎn)考慮公平、合理性及不同發(fā)展階段員工特點(diǎn)進(jìn)行指標(biāo)分配，保證個(gè)人一定壓力下的工作飽和度；具體業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該與被考核人進(jìn)行充分溝通，在得到被考核人的確認(rèn)及最高決策層批準(zhǔn)之后正式實(shí)施指標(biāo)權(quán)重資料來(lái)源KPI目標(biāo)確認(rèn)書(shū)得分標(biāo)準(zhǔn)被考核人姓名填表時(shí)間部門(mén)職務(wù)我已經(jīng)充分了解上述KPI考核的相關(guān)內(nèi)容，并確認(rèn)該指標(biāo)體系可以作為本考核期內(nèi)對(duì)本部門(mén)及我本人績(jī)效的主要依據(jù)。被考核人簽字批準(zhǔn)當(dāng)KPI目標(biāo)發(fā)生變更時(shí)，應(yīng)重新簽訂本確認(rèn)書(shū)制表人建立六十所的KPI考評(píng)體系的步驟三定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定考核崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算每個(gè)季度末，企管人力處負(fù)責(zé)組織KPI數(shù)據(jù)的獲取，并填寫(xiě)KPI評(píng)分表指標(biāo)權(quán)重資料來(lái)源各部門(mén)KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門(mén)職務(wù)達(dá)標(biāo)率KPI評(píng)分流程計(jì)算綜合KPI得分參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及各部門(mén)計(jì)劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工作要點(diǎn)獲取實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)或計(jì)算參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，并填入相應(yīng)表格中將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評(píng)分工作內(nèi)容具體操作企管人力處組織高管和職能部門(mén)共同商議決定企管人力處組織各資源來(lái)源部門(mén)計(jì)算各項(xiàng)結(jié)果企管人力處統(tǒng)計(jì)計(jì)算出最終考評(píng)結(jié)果遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo)銷售額大于目標(biāo)20低于目標(biāo)30達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)40以上實(shí)際超出目標(biāo)10KPI得分100200445實(shí)際低于目標(biāo)10KPI得分1002003504評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI評(píng)分時(shí)可折算性得指標(biāo)的分值可采用直線插入法直接計(jì)算得分標(biāo)準(zhǔn)銷售額目標(biāo)值400萬(wàn)低于目標(biāo)20得分4分實(shí)際完成銷售額440萬(wàn)例實(shí)際完成銷售額360萬(wàn)定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際評(píng)價(jià)介于5分和4分之間KPI得分45例2實(shí)際評(píng)價(jià)介于2分和1分之間KPI得分15產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率提前完成開(kāi)發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20未完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI評(píng)分時(shí)定性指標(biāo)的分值可采用半分制進(jìn)行評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)中關(guān)于內(nèi)部滿意度的考核結(jié)果，來(lái)自于對(duì)被考核人周圍人員的調(diào)查被考核人上級(jí)相關(guān)部門(mén)滿意度綜合評(píng)價(jià)下級(jí)部門(mén)被考核部門(mén)上級(jí)部門(mén)相關(guān)部門(mén)相關(guān)部門(mén)相關(guān)部門(mén)說(shuō)明所選取的相關(guān)部門(mén)應(yīng)是與被考評(píng)人或部門(mén)最為密切相關(guān)的幾個(gè)部門(mén)，不宜太多季度獎(jiǎng)具體確定辦法季度初確定公司各部門(mén)KPI指標(biāo)目標(biāo)值季度終處長(zhǎng)以上干部浮動(dòng)工資發(fā)放職能處長(zhǎng)以上人員根據(jù)其管轄部門(mén)的KPI綜合得分確定年終獎(jiǎng)部門(mén)處長(zhǎng)季度獎(jiǎng)個(gè)人季度浮動(dòng)工資基數(shù)部門(mén)KPI綜合評(píng)分/標(biāo)準(zhǔn)合格分年初某部門(mén)確定季度工作計(jì)劃和各項(xiàng)KPI指標(biāo)的目標(biāo)值假設(shè)按照考核，該部門(mén)的KPI綜合評(píng)分為384分為合格）標(biāo)準(zhǔn)合格分4職能處長(zhǎng)薪級(jí)M25職能處長(zhǎng)季度浮動(dòng)工資總和3000元部門(mén)季度浮動(dòng)工資總和15000元季度獎(jiǎng)確定職能處長(zhǎng)季度獎(jiǎng)3000025382850元部門(mén)其他職員年終獎(jiǎng)勵(lì)基金為150000253814250元由職能處長(zhǎng)根據(jù)考核情況在14250元的范圍內(nèi)具體分配每個(gè)職員的季度獎(jiǎng)。如何解決部門(mén)工作難度差異問(wèn)題建議在劃分部門(mén)總額時(shí)考慮難度系數(shù)季度終部門(mén)總額劃分各部門(mén)領(lǐng)取季度獎(jiǎng)的職員（處長(zhǎng)除外）的季度浮動(dòng)工資總和作為部門(mén)季度浮動(dòng)工資基數(shù)這些職員的季度獎(jiǎng)總和根據(jù)其所在部門(mén)的KPI綜合得分和部門(mén)季度浮動(dòng)工資基數(shù)確定部門(mén)季度浮動(dòng)工資總和部門(mén)季度浮動(dòng)工資基數(shù)KPI綜合評(píng)分/標(biāo)準(zhǔn)合格分舉例季度終處長(zhǎng)以下職工浮動(dòng)工資發(fā)放由職能處長(zhǎng)根據(jù)部門(mén)內(nèi)部考核具體分配下屬人員的季度獎(jiǎng)（總和部門(mén)季度浮動(dòng)工資總和）部門(mén)職工季度獎(jiǎng)個(gè)人季度浮動(dòng)工資基數(shù)部門(mén)考核系數(shù)舉例主管人員年收入確定舉例舉例KPI考核表KPI得分38確定季度獎(jiǎng)300038/42850元確定個(gè)人季度浮動(dòng)工資基數(shù)100033000元高級(jí)主管主管主管月浮動(dòng)工資高級(jí)主管主管主管1000職級(jí)序列4分為合格年收入年基礎(chǔ)工資4個(gè)季度的季度浮動(dòng)工資年終獎(jiǎng)考評(píng)分?jǐn)?shù)得出之后，對(duì)考評(píng)結(jié)果的溝通非常重要，方式可以是由直接上級(jí)與各主管單獨(dú)進(jìn)行交流交流溝通程序各主管匯報(bào)本季度工作要點(diǎn)和下季度工作目標(biāo)直接上級(jí)與各主管討論KPI評(píng)分結(jié)果各主管就考核結(jié)果提出意見(jiàn)和解釋可能存在的問(wèn)題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)目的參加者交流溝通初步的考核結(jié)果給各主管提出意見(jiàn)和解釋問(wèn)題的機(jī)會(huì)各主管直接上級(jí)各主管綜合各部門(mén)的考評(píng)結(jié)果，所長(zhǎng)主持召開(kāi)高層主管決策會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下季度工作的具體安排目的在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各部門(mén)本季度的工作業(yè)績(jī)作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計(jì)劃參加者所長(zhǎng)、副所長(zhǎng)主持者所長(zhǎng)高層主管決策會(huì)議主要議題總結(jié)本季度各部門(mén)工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)各部門(mén)本經(jīng)營(yíng)期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門(mén)本經(jīng)營(yíng)期間工作，討論本經(jīng)營(yíng)期間各部門(mén)間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門(mén)間的矛盾制定下季度各部門(mén)工作計(jì)劃季度決策會(huì)議制定計(jì)劃后，由直接上級(jí)與各主管溝通下季度工作計(jì)劃交流溝通程序直接上級(jí)向主管介紹下季度工作計(jì)劃回答主管可能提出的問(wèn)題雙方就下季度計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識(shí)目的參加者下達(dá)下季度工作計(jì)劃進(jìn)行必要的溝通各主管直接上級(jí)各主管建立六十所的KPI考評(píng)體系的步驟四以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng)以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)績(jī)考評(píng)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定考核崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算年終，由所長(zhǎng)批準(zhǔn)管理團(tuán)隊(duì)和各部門(mén)的年終獎(jiǎng)懲方案實(shí)施獎(jiǎng)懲方案溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)企管人力處負(fù)責(zé)平均本年度各部門(mén)四個(gè)季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫(xiě)干部考核表相關(guān)部分評(píng)估對(duì)象對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)KPI考核中的問(wèn)題進(jìn)行解釋由直接上級(jí)與各部門(mén)主管進(jìn)行個(gè)別交流聽(tīng)取該部門(mén)主管的意見(jiàn)和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定該部門(mén)的獎(jiǎng)懲方案由所長(zhǎng)主持召開(kāi)高層主管決策會(huì)議，提案各部門(mén)的獎(jiǎng)懲方案由所長(zhǎng)單獨(dú)提案各位總監(jiān)的獎(jiǎng)懲方案所長(zhǎng)將獎(jiǎng)懲提案報(bào)上級(jí)主管批準(zhǔn)對(duì)各部門(mén)的獎(jiǎng)懲下達(dá)到各部門(mén)，由部門(mén)主管再對(duì)下屬員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲企管人力處記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫(xiě)各部門(mén)主管本年度的考核報(bào)告，并存檔由直接上級(jí)通知部門(mén)主管獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通收集數(shù)據(jù)企管人力處負(fù)責(zé)平均各主管四個(gè)季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫(xiě)干部考核表相關(guān)部分指標(biāo)權(quán)重資料來(lái)源主管人員KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門(mén)職務(wù)達(dá)標(biāo)率在計(jì)算全年的KPI得分時(shí)，要注意對(duì)年度KPI分值的調(diào)整，并相應(yīng)地影響浮動(dòng)工資總額尤其是在與業(yè)績(jī)指標(biāo)密切相關(guān)的部門(mén)遠(yuǎn)超目標(biāo)5達(dá)到目標(biāo)4遠(yuǎn)低目標(biāo)1小于目標(biāo)3年銷售額目標(biāo)1000萬(wàn)大于目標(biāo)20低于目標(biāo)30達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)40以上考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)低于目標(biāo)20低于目標(biāo)2考核目標(biāo)值舉例說(shuō)明調(diào)整方法一季度二季度三季度四季度全年某部門(mén)1000萬(wàn)100萬(wàn)200萬(wàn)400萬(wàn)300萬(wàn)實(shí)際完成值1100萬(wàn)50萬(wàn)250萬(wàn)300萬(wàn)500萬(wàn)浮動(dòng)工資80002000200020002000按實(shí)際考核的KPI分值4515255實(shí)得及應(yīng)得的浮動(dòng)工資數(shù)額50025001250250090006750合計(jì)2250公司年底補(bǔ)足差額自我總結(jié)評(píng)估對(duì)象對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)KPI考核中反映出的問(wèn)題進(jìn)行解釋姓名部門(mén)職位就任本職位的時(shí)間工作總結(jié)（工作成績(jī)、對(duì)KPI考核結(jié)果的解釋，以及對(duì)下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。如本頁(yè)不夠，可用其他紙張）主管人員年終自我總結(jié)表本人簽名日期交流溝通在決定年終獎(jiǎng)懲之前，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)進(jìn)行交流交流溝通程序被考核人匯報(bào)年終工作總結(jié)要點(diǎn)和下年度工作目標(biāo)和自我發(fā)展規(guī)劃直接上級(jí)向被考核人通報(bào)KPI綜合評(píng)分結(jié)果被考核者就考核結(jié)果提出意見(jiàn)和解釋可能存在的問(wèn)題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)目的參加者交流溝通初步的考核結(jié)果給被考核人提出意見(jiàn)和解釋問(wèn)題的機(jī)會(huì)被考核人直接上級(jí)被考核人決定獎(jiǎng)懲由企管人力處根據(jù)其年度KPI綜合評(píng)分和基本工資水平確定年終獎(jiǎng)水平，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)不佳的提出懲處建議，供所長(zhǎng)和高層決策會(huì)議審定年終獎(jiǎng)計(jì)算公式年終獎(jiǎng)月基本工資年終獎(jiǎng)系數(shù)年度KPI綜合評(píng)分結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)合格分六十所年終獎(jiǎng)確定因素上級(jí)對(duì)六十所的薪資總額的限制公司整體的績(jī)效表現(xiàn)各員工年終獎(jiǎng)系數(shù)的計(jì)算方法從年終獎(jiǎng)金的總額度中減去年終特別獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)額根據(jù)各部門(mén)一年的績(jī)效表現(xiàn)情況，先將年終獎(jiǎng)金分配到部門(mén)由總額反算至各員工的年終獎(jiǎng)系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)懲處企管人力處對(duì)年度中KPI值較低的人員提出懲處建議停發(fā)年終獎(jiǎng)金小幅或停止次年的薪資調(diào)級(jí)其他年終獎(jiǎng)計(jì)算舉例各部門(mén)KPI評(píng)分表當(dāng)年KPI評(píng)分的平均值）年度KPI綜合評(píng)分年終獎(jiǎng)系數(shù)月基本工資某部門(mén)年終獎(jiǎng)金總額為10000元，部門(mén)共有9人（含部門(mén)主管）其經(jīng)理KPI年度綜合評(píng)分為42，月基本工資2