2017年1月1日制作第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架一組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵1組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對比分析組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運(yùn)行的全部問題，如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究的對象。組織理論與組織設(shè)計(jì)理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。組織理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來加以研究狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設(shè)計(jì)理論。2組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個(gè)階段。古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強(qiáng)調(diào)剛性；近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素。從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代組織理論是從行為科學(xué)中分離出來，主要以權(quán)變管理理論為依據(jù)，它即吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。3組織設(shè)計(jì)理論的分類（多選）組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制（權(quán)、責(zé)機(jī)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分）和規(guī)章（管理行為和規(guī)范）。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織在運(yùn)行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等。現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論屬于動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。二組織設(shè)計(jì)的基本原則（5個(gè)）1任務(wù)與目標(biāo)原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。2專業(yè)分工和協(xié)作的原則貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有（多選）1實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理副廠長、部長等負(fù)責(zé)管轄。2設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。3創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3有效管理幅度原則有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系。4集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)優(yōu)點(diǎn)有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。分權(quán)優(yōu)點(diǎn)是調(diào)動(dòng)下級積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時(shí)，主要應(yīng)考慮的因素有（多選）A、企業(yè)規(guī)模的大小B、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)C、各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)D、單位的管理水平E、人員素質(zhì)的要求等。5穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)（穩(wěn)定）。同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。如何穩(wěn)定建立明確的A、指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系；B、規(guī)章制度；C有較好適應(yīng)性的組織形式和措施二、新型組織結(jié)構(gòu)模式一超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，是美國、日本一些大公司中出現(xiàn)的一種新的事業(yè)部制基礎(chǔ)是演變而來的現(xiàn)代企業(yè)織織結(jié)構(gòu)模式。首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產(chǎn)品（服務(wù)）的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。圖為超事定部制組織結(jié)構(gòu)圖二矩陳制亦稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)、非長期固定性或項(xiàng)目性組織結(jié)構(gòu)。這是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。實(shí)際各個(gè)小組處在雙重領(lǐng)導(dǎo)下，一方面是成員本身所在機(jī)構(gòu)行政首長的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面是受專門項(xiàng)目小組管理者的領(lǐng)導(dǎo)。（臨時(shí)組建、具有雙道命令系統(tǒng)）矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時(shí)解決問題；2、提高組織的靈話性，可以隨時(shí)組建、重建和解散團(tuán)隊(duì)，能在不增加機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源；3、將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機(jī)會(huì)學(xué)到更多技能；4、能較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性的、跨部門的執(zhí)行變行不再困難；5、為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式，對高層而言，又是一種有效的分權(quán)工具；6、由于項(xiàng)目成員享有較高的決策權(quán)，因而團(tuán)隊(duì)成員對組織的承諾水平以及組織對團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)水平較高。三多維立體組織結(jié)構(gòu)是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。一是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心；二是按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。多維立體組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點(diǎn)1、能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個(gè)組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦、互通信息、集思廣益、共同決策；2、能夠最大限度滿足客戶的要求；3、在分權(quán)的基礎(chǔ)上，能夠確保職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；4、使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；5、能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進(jìn)行復(fù)雜決策的需要；6、它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。多維立體組織結(jié)構(gòu)主要缺點(diǎn)1、員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從的情況；2、員工需要接受高強(qiáng)度訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能；3、部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平衡；4、需要頻繁召開會(huì)議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。四模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)把企業(yè)分成許多“組織單位”，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。三個(gè)基本特征1、只有總公司才是真正獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；2、只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法人代表，也只有總公司才有企業(yè)法人資格；3、實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線直能制與事業(yè)部制的主要特征。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點(diǎn)1、適用范圍廣，但不適用生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)生產(chǎn)連性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)；2、有利于深化國有企業(yè)內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換；3、有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動(dòng)分廠或車間生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；4、有利于使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，強(qiáng)化責(zé)任感，激發(fā)員工的參與意識(shí)，努力降低成本，提高質(zhì)量，提高效益。四模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)主要缺點(diǎn)1、內(nèi)部價(jià)格體系不容易完全理順；2、各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)難以確定；3、對各單位任務(wù)完成情況的考核顯得比較困難而復(fù)雜；4、企定內(nèi)部的信息交流較差；5、組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的難度大。五流程型組織其主要特點(diǎn)1、以提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目標(biāo)；2、管理者的職權(quán)很大，業(yè)務(wù)流程較長，實(shí)行全程式管理；3、縱合管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。流程型組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)相比較，具有以下優(yōu)點(diǎn)1、以顧客或市場為導(dǎo)向；2、業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，從而提高了組織的運(yùn)行效率；3、組織結(jié)構(gòu)的扁平化；4、流程團(tuán)隊(duì)是流程型組織的基本構(gòu)成單位；5、為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，從集權(quán)層級制到分權(quán)層級制再到扁平化的流程組織，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性不斷增強(qiáng)。六網(wǎng)絡(luò)型組織亦稱虛擬組織，它是以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)在達(dá)的網(wǎng)絡(luò)，將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售企業(yè)和客戶，乃至競爭對手等獨(dú)立的企業(yè)或個(gè)體連接而成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。該組織有4個(gè)向量組成1、業(yè)務(wù)，如涂布、染料和樹脂等；2、區(qū)域，如北美、歐洲和東亞等；3、技術(shù)，如聚合物技術(shù)；4、職能，如制造、銷售等網(wǎng)絡(luò)型組織可以分以下四類1、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)2、垂直網(wǎng)絡(luò)3、市場網(wǎng)絡(luò)4、機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)【能力要求】組織的職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的目標(biāo)來確定組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的設(shè)計(jì)。職能分析的核心內(nèi)容職能分析；職能調(diào)整；職能分解。組比較低簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理、新型組織結(jié)構(gòu)模式的種類，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序和方法。（1）基本原理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。包括以下設(shè)計(jì)原則任務(wù)與目標(biāo)原則，企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)；專業(yè)分工和協(xié)作的原則；有效管理幅度原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。（2）新型組織結(jié)構(gòu)模式超事業(yè)部制（又稱執(zhí)行部制）；矩陣制；多維立體組織；模擬分權(quán)組織；流程型組織；網(wǎng)絡(luò)型組織。（3）組織職能設(shè)計(jì)程序職能分析職能調(diào)整職能分解。組織職能設(shè)計(jì)方法基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織職能的重要性程度，在各項(xiàng)職能中提取出一定數(shù)量的決定性和關(guān)鍵性職能。包括技術(shù)開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、成本控制、資源開發(fā)等內(nèi)容。組織部門的設(shè)計(jì)程序部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)部門橫向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)企業(yè)各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序（簡答）1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（多選）A、企業(yè)環(huán)境。變分權(quán)不變集權(quán)B、企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的。C、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)，進(jìn)行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。D、信息溝通。組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。3為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。4將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇一以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)任務(wù)小組等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是A、具有明確性和B、高度穩(wěn)定性。但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷，就是組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變。這種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍較小。二以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)以成果為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，優(yōu)點(diǎn)A、能了解自己的任務(wù)，B、穩(wěn)定性，C、適應(yīng)性。缺點(diǎn)A、設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，B、管理費(fèi)用較多。當(dāng)一個(gè)大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí)，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。管理幅度的設(shè)計(jì)方法1、經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法；2、變量測評法。管理幅度是影響管理層次的重要因素，主要影響因素有1、工作的性質(zhì)；2、人員素質(zhì)狀況；3、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度；4、授權(quán)程度；5、管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。一般企業(yè)組織的管理層次設(shè)計(jì)可以按以下步驟和方法進(jìn)行1、按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次；2、有效的管理幅度與管理層次成反比；3、選擇具體的管理層次；4、對個(gè)別管理層次做出調(diào)整。部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類1、從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法可以分為A自上而下法B自下而上法C業(yè)務(wù)流程法2、按照不同對象和標(biāo)志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法，陳以上方法外，還包括A按人數(shù)劃分法B按時(shí)序劃分法C按產(chǎn)品劃分法D按地區(qū)劃分法E按職能劃分法F按顧客劃分法三以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革【知識(shí)要求】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。錢德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡單（直線）。B、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門結(jié)構(gòu)（直線職能制）。C、縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。D、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。3戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。一般來說，在進(jìn)行組織變革時(shí)，應(yīng)注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)，即指揮系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)，調(diào)整好四個(gè)層面，即決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層，并遵循以下三個(gè)原則A以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則；B以效率為主、以結(jié)構(gòu)為輔的原則；C以工作為主，層次為輔的原則；【能力要求】一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（3步）一組織結(jié)構(gòu)診斷（4分析）1組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（現(xiàn)狀分析）本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有A、工作崗位說明書。B、組織體系圖。C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它主要包括業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責(zé)任制，借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映結(jié)構(gòu)運(yùn)行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結(jié)合，采用深入的個(gè)別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。2組織結(jié)構(gòu)分析（職能分析）通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面1職能的變化2關(guān)鍵性職能置于中心地位。3職能的性質(zhì)及類別。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3組織決策分析在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有1決策影響的時(shí)間。2決策對各職能的影響面。3決策者所需具備的能力。4決策的性質(zhì)。4組織關(guān)系分析二實(shí)施結(jié)構(gòu)變革1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆變革的征兆主要有以下幾點(diǎn)1企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降2組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露3員工士氣低落2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式1改良式變革。2爆破式變革。（重大的以至根本性變革）3計(jì)劃式變革。（系統(tǒng)研究，有計(jì)劃分階段地實(shí)施，比較理想）3排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，為保證順序，采取措施1讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使其充分認(rèn)知必要性與責(zé)任感；2大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識(shí)與技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；3大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。人們反對變革的根本原因A、失去工作安全感B、一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施A、讓員工參與B、組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃C、大膽起用新人三企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價(jià)對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革。一企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)第一步結(jié)構(gòu)分化，第二步結(jié)構(gòu)整合。結(jié)構(gòu)整合主要解決A、分散傾向B、相互間協(xié)調(diào)二新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合可以通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進(jìn)行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)際起作用之前進(jìn)行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個(gè)整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)。三現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下幾方面表現(xiàn)出來（多選）A、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。B、存在過多的委員會(huì)C、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者。D、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（制度化管理變成了人性化管理）如果現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上。如果現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。四企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程（多選）A、擬定目標(biāo)階段。它是整分合中“整”的階段。B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，C、互動(dòng)階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。D、控制階段。即當(dāng)組織運(yùn)行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時(shí)，進(jìn)行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例結(jié)論1、任何一個(gè)整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整3、需要有一個(gè)過渡期，不可能一蹴而就【注意事項(xiàng)】對組織結(jié)構(gòu)變革方案1要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀2盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。3為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。第二單元工作崗位設(shè)計(jì)一、決定工作崗位存在的前提每個(gè)工作崗位都存在于為完成特定目標(biāo)而設(shè)置的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的構(gòu)架之內(nèi)，工作崗位是組織系統(tǒng)中的基本單元，即是整理組織系統(tǒng)運(yùn)行的支撐點(diǎn)，又是分系統(tǒng)或分支系統(tǒng)下的子系統(tǒng)。工作崗位作為子功能單元受諸多因素的制約和影響1相關(guān)技術(shù)狀態(tài)，從事勞動(dòng)活動(dòng)所使用的設(shè)備工具的影響；2勞動(dòng)條件和勞動(dòng)環(huán)境的狀況；3服務(wù)、加工的勞動(dòng)對象的復(fù)雜性、多樣性的影響；4本部門對崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領(lǐng)導(dǎo)行為的影響；5本崗不同時(shí)段不同經(jīng)歷任職者思想意識(shí)、主觀判斷、個(gè)人意志等，對崗位工作任務(wù)和目標(biāo)所產(chǎn)生的反作用；6企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策，對崗位工作目標(biāo)和活動(dòng)的定位與調(diào)整的影響；7工業(yè)工程師、勞動(dòng)定額師等職能性技術(shù)專家對崗位設(shè)計(jì)的影響；8軟環(huán)境條件的影響。二、工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則1、明確任務(wù)目標(biāo)的原則2、合理分工協(xié)作的原則3、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則三、改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容1、崗位工作擴(kuò)大化與豐富化（1）工作擴(kuò)大化（2）工作豐富化A任務(wù)的多樣化B明確任務(wù)的意義C任務(wù)的整體性D賦予必要的自主權(quán)E注重信息的溝通與反饋2、崗位工作的滿負(fù)荷3、崗位的工時(shí)工作制4、勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化影響勞動(dòng)環(huán)境的自然因素A影響勞動(dòng)環(huán)境的物質(zhì)因素；A工作地的組織；B照明與色彩；C設(shè)備、儀表和操縱器的配置。B影響勞動(dòng)環(huán)境的自然因素；四、改進(jìn)工作崗位設(shè)計(jì)的意義崗位設(shè)計(jì)應(yīng)滿足1、企業(yè)勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要；2、企業(yè)不斷提高生產(chǎn)率、增加產(chǎn)出的需要；3、勞動(dòng)者在安全、健康的條件下從事勞動(dòng)活動(dòng)在生理上、心理上的需要；一、崗位設(shè)計(jì)的基本方法1、傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)（1）程序分析；A作業(yè)程序圖B流程圖C線圖D人一機(jī)程序圖E多作業(yè)程序圖F操作人程序圖（2）動(dòng)作研究A人體的利用B工作地布置和工作條件的改善C工作和設(shè)備的設(shè)計(jì)2、現(xiàn)代工效學(xué)的方法3、其它可以借鑒的方法工業(yè)工程的功具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設(shè)計(jì)、評價(jià)和創(chuàng)新四個(gè)方面。二、崗位工作擴(kuò)大化與豐富化設(shè)計(jì)（一）崗位工作擴(kuò)大化的設(shè)計(jì)方法1、崗位寬度擴(kuò)大法A延長加工周期B增加崗位的工作內(nèi)容C包干負(fù)責(zé)2、崗位深度擴(kuò)大法A崗位工作縱向調(diào)整B充實(shí)快崗位工作內(nèi)容C崗位工作連貫設(shè)計(jì)D崗位工作輪換設(shè)計(jì)E崗位工作矩陣設(shè)計(jì)（二）崗位擴(kuò)大豐富化的多維度分析第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序【知識(shí)要求】一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時(shí)限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計(jì)劃以及按照年度編制的短期計(jì)劃，一般來說，五年以上的計(jì)劃可以稱之為規(guī)劃。一狹義的人力資源規(guī)劃狹義（與人有關(guān)）的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃主要有1人員配備計(jì)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。2人員補(bǔ)充計(jì)劃促進(jìn)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的完整與改善。3人員晉升計(jì)劃要盡量使人與事達(dá)到最佳匹配，人員晉升計(jì)劃的最直接的作用就是激勵(lì)員工。二廣義的人力資源規(guī)劃（廣義包括狹義）廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃，除了上述三種人員計(jì)劃之外，還包括1人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃的具體內(nèi)容包括A、受訓(xùn)人員的數(shù)量B、培訓(xùn)的目標(biāo)C、培訓(xùn)的方式方法D、培訓(xùn)的內(nèi)容E、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等。2員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃3員工職業(yè)生涯規(guī)劃4其他人力資源計(jì)劃其他計(jì)劃包括勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、員工職業(yè)生涯計(jì)劃等。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（5點(diǎn)，多選）A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求B、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展C、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃D、提高企業(yè)人力資源的利用效率E、使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（44）一外部環(huán)境A、經(jīng)濟(jì)環(huán)境A經(jīng)濟(jì)形勢B勞動(dòng)力市場供求關(guān)系B、人口環(huán)境社會(huì)或本地區(qū)人口規(guī)模，勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等特征。C、科技環(huán)境D、文化法律等社會(huì)因素二內(nèi)部環(huán)境A、企業(yè)的行業(yè)特征B、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略C、企業(yè)文化D、企業(yè)自身的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（4個(gè)）1確保人力資源需求的原則人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題2與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則3與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則4保持適度流動(dòng)性的原則流動(dòng)性過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；流動(dòng)性過高，造成人力資本的損耗，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本增加?！灸芰σ蟆恳?、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（簡答5步）狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng)，它的核心部分包括人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項(xiàng)工作企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是1調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素2根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。這是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，其準(zhǔn)確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。4制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需預(yù)測則是為這一活動(dòng)服務(wù)的。5人員規(guī)劃的評價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對人員規(guī)劃進(jìn)行評價(jià)的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當(dāng)?shù)姆答?，也可以測算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時(shí)，企業(yè)要注意，規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目標(biāo)或外部目標(biāo)的變化，必須明確有什么部門或人員承擔(dān)了相應(yīng)責(zé)任；為保證有效地完成計(jì)劃，規(guī)劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨(dú)立決策權(quán)；最后，應(yīng)當(dāng)考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計(jì)劃的相關(guān)性。二、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制一人員配置計(jì)劃企業(yè)的人員配置計(jì)劃要根據(jù)A、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略B、結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點(diǎn)的情況來編制。人員配置計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括A、企業(yè)每個(gè)崗位的人員數(shù)量B、人員的職務(wù)變動(dòng)情況C、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補(bǔ)辦法等。二人員需求計(jì)劃預(yù)測人員需求是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。人員需求預(yù)測計(jì)劃的形成必須參考人員配置計(jì)劃。三人員供給計(jì)劃人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對策性計(jì)劃。主要包括人員招聘計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃和人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)計(jì)劃等。四人員培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)包括兩種類型一是為了實(shí)現(xiàn)提升而進(jìn)行的培訓(xùn)，二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進(jìn)行的培訓(xùn)，如招聘進(jìn)來的員工接受的崗位技能培訓(xùn)等。五人力資源費(fèi)用計(jì)劃人力資源活動(dòng)需要相應(yīng)的費(fèi)用，人員規(guī)劃的一個(gè)重要任務(wù)就是控制人力資源成本，提高投入產(chǎn)出比。六人力資源政策調(diào)整計(jì)劃人力資源政策調(diào)整計(jì)劃的目的，是確保人力資源管理工作主動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。七對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估并提出對策第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序【知識(shí)要求】一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵一預(yù)測預(yù)測是計(jì)劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計(jì)的專門技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中找出各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。二人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。三人力資源供給預(yù)測企業(yè)人力資源的供給預(yù)測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的分析預(yù)測。四人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系（多選）A、從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；B、在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也要滿足個(gè)人的利益（個(gè)人與組織匹配）C、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容一企業(yè)人力資源需求預(yù)測（總量預(yù)測）企業(yè)人力資源需求預(yù)測是指從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行的科學(xué)分析和預(yù)測。二企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測（、預(yù)測）企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗如自然減員和自然流動(dòng)如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動(dòng)而引起的人力資源變動(dòng)企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求。三企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結(jié)構(gòu)的最佳組合，以避免出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套，或結(jié)構(gòu)及比例失調(diào)等狀況。四企業(yè)特種人力資源預(yù)測對企業(yè)特種人力資源進(jìn)行預(yù)測具有極強(qiáng)的針對性，能夠使企業(yè)通過一些特殊的手段與方法，加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源，使企業(yè)人力資源在變革中占有一席之地。三、人力資源預(yù)測的作用（一）對組織方面的貢獻(xiàn)（多選）A、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。現(xiàn)實(shí)生活中的組織都是動(dòng)態(tài)組織，而非靜態(tài)組織。B、提高組織的競爭力。進(jìn)行人力資源預(yù)測有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，完善組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織的競爭力。C、人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。二對人力資源管理的貢獻(xiàn)1人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。2有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展，對調(diào)動(dòng)員工的積極性有很大的幫助。四、人力資源預(yù)測的局限性（多選）A、環(huán)境可能與預(yù)期的情況不同B、企業(yè)內(nèi)部的抵制C、預(yù)測的代價(jià)高昂D、知識(shí)水平的限制五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素1、顧客的需求變化（市場需求）2、生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）3、勞動(dòng)力成本趨勢（工資狀況）4、勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓(xùn)的需求6、每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況7、員工的出勤率8、政府的方針政策的影響9、工作小時(shí)的變化10、退休年齡的變化11、社會(huì)安全福利保障【能力要求】人力資源需求預(yù)測的步驟（簡答4步）一、準(zhǔn)備階段一構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由幾幾方面組成（多選）A、總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展B、人力資源總量與結(jié)構(gòu)C、建立預(yù)測模型與評估（從宏觀微觀）二預(yù)測環(huán)境與影響因素分析1SWOT分析法優(yōu)劣勢分析與競爭對手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在內(nèi)外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。2競爭五要素分析法（五力模型）企業(yè)要進(jìn)行以下五項(xiàng)分析（多選）A、對新加入競爭者的分析B、對競爭策略的分析C、對自己產(chǎn)品替代品的分析D、對顧客群的分析E、對供應(yīng)商的分析三崗位分類1企業(yè)專門技能人員的分類（基本生產(chǎn)工、裝配試驗(yàn)工、維修操作工、檢驗(yàn)工、輔助工）2企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類（機(jī)動(dòng)平臺(tái)技術(shù)、機(jī)械制造加工工藝、機(jī)械產(chǎn)品裝配工藝、工程設(shè)計(jì)、檢驗(yàn)計(jì)量與檢驗(yàn)、服務(wù)性技術(shù)人員）3企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類（戰(zhàn)略管理、運(yùn)營管理、市場運(yùn)作、保障管理、社會(huì)化服務(wù)管理）四資料采集與初步處理（數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)初步處理）1數(shù)據(jù)的采集一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實(shí)地調(diào)研兩種，無論哪一種方法都需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的調(diào)查表。二、預(yù)測階段預(yù)測的程序,企業(yè)進(jìn)行需求預(yù)測的步驟簡答1根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3將上述結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果4對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果為未來的人員流失狀況；5根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果為未來人力資源需求量；6將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。三、編制人員需求計(jì)劃核算計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)各部門人員的需要量，應(yīng)根據(jù)各部門的特點(diǎn)，按照各類人員的工作性質(zhì)，分別采用不同的方法。比如，企業(yè)的生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率、計(jì)劃勞動(dòng)定額以及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)來確定人員的需要量。在現(xiàn)實(shí)的操作中，企業(yè)應(yīng)對短期、中期、長期的人力資源需求分別進(jìn)行預(yù)測與分析。第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法【知識(shí)要求】人力資源需求預(yù)測的原理事物內(nèi)部變量問的關(guān)系分為兩類一類是變量間的確定性關(guān)系，稱為函數(shù)關(guān)系；另一類是變量間的不確定關(guān)系，稱為相關(guān)關(guān)系。人力資源需求預(yù)測實(shí)際上是預(yù)測學(xué)的一部分，它遵循預(yù)測學(xué)的原理。在預(yù)測學(xué)中，一般應(yīng)用以下原理多選A、慣性原理B、相關(guān)性原C、相似性原理【能力要求】一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)一對象指標(biāo)對象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)，也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo)。二依據(jù)指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)也就是影響需求預(yù)測的變量因素。三、人力資源需求預(yù)測的定性方法3種一經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。最好是將兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用先上下；再下上。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預(yù)測，交由公司經(jīng)理審批。二描述法這種方法不適用于長期預(yù)測三德爾菲法背對背專家法、主觀判斷法、反復(fù)多次、匿名德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式。它是一種定性預(yù)測方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進(jìn)行。1第一輪提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。專家來源廣泛在預(yù)測過程中，主持預(yù)測的人力資源部門應(yīng)做到以下兩點(diǎn)A、向?qū)＜艺f明預(yù)測對組織的重要性，以取得他們對這種預(yù)測方法的理解和支持B、做出比較準(zhǔn)確的預(yù)測。2第二輪簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題問題一般以25個(gè)為宜，交付專家組討論評價(jià)，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計(jì)整理。在實(shí)施過程中應(yīng)注意A、所提的問題應(yīng)該盡可能簡單B、不問人員需求的總體絕對數(shù)量，而問變動(dòng)數(shù)量增減C、對于專家的預(yù)測結(jié)果也不要求精確，但是要專家們說明對所做預(yù)測的肯定程度。3第三輪修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。4第四輪請專家提出最后意見及根據(jù)。這種方法適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。四、人力資源需求預(yù)測的定量方法10種一轉(zhuǎn)換比率法人力資源預(yù)測中的轉(zhuǎn)換比率法是首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)或業(yè)務(wù)量估計(jì)組織所需要的一線生產(chǎn)人員或業(yè)務(wù)員的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計(jì)秘書、財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率是不變的。這種預(yù)測方法存在著兩個(gè)缺陷一是進(jìn)行估計(jì)時(shí)需要對計(jì)劃期的業(yè)務(wù)增長量。目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進(jìn)行精確的估計(jì)二是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮結(jié)構(gòu)。二人員比率法采用人員比率法時(shí)，首先應(yīng)計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量。其應(yīng)用范圍有較大的局限性。三趨勢外推法趨勢外推法又稱為時(shí)間序列法，即從過去延伸將來。趨勢外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。其預(yù)測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時(shí)間長短，以及外推時(shí)間的長短密切有關(guān)。四回歸分析法回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。五經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里采用。趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是A、趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個(gè)，即時(shí)間變量。B、回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；C、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。六灰色預(yù)測模型法灰色預(yù)測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測?；疑A(yù)測模型法特點(diǎn)灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機(jī)性強(qiáng)，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律。運(yùn)用灰色系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測的算法比較復(fù)雜，需運(yùn)用專門的軟件進(jìn)行計(jì)算。七生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)八馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動(dòng)的規(guī)律。九定員定額分析法5種方法多選A、工作定額分析法B、崗位定員法C、設(shè)備看管定額定員法D、勞動(dòng)效率定員法E、比例定員法十計(jì)算機(jī)模擬法計(jì)算機(jī)模擬法是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。人力資源管理工作者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇使用，應(yīng)采取盡可能多的方法進(jìn)行預(yù)測。【注意事項(xiàng)】人力資源需求預(yù)測方法的注意事項(xiàng)1轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。這種預(yù)測方法的精確性有賴于A、兩者之間關(guān)系的強(qiáng)度B、這種關(guān)系提煉方法的精確性C、在將來繼續(xù)保持的程度。（持續(xù)性）2人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實(shí)際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。1提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)入新市場的決策會(huì)影響到對新進(jìn)人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時(shí)只有數(shù)量分析是不夠的。2生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進(jìn)會(huì)減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。3企業(yè)在未來能夠支配的財(cái)務(wù)資源不僅會(huì)制約新進(jìn)員工的數(shù)量，也會(huì)制約新進(jìn)員工的質(zhì)量，因?yàn)樨?cái)務(wù)資源制約著員工的薪資水平。第三單元企業(yè)人力資源需求的總量預(yù)測【能力要求】一、A企業(yè)人員總量需求預(yù)測一趨勢外推法1趨勢外推法利用慣性原理，對企業(yè)人力資源需求總量進(jìn)行預(yù)測。1定性分析2函數(shù)擬合模型曲線擬合方法曲線估計(jì)模型（L為企業(yè)人員總數(shù)，T為時(shí)間）1對數(shù)函數(shù)擬合L16845366121NT2雙曲線擬合L79262100365/T3二次函數(shù)擬合63871T24三次函數(shù)擬合L1817719601T121212T225485T25復(fù)合模型擬合L155917509414T6冪指數(shù)函數(shù)擬合L179966T033127S曲線方程擬合LE899808783/T8生長模型擬合L1559175E00603T9指數(shù)方程擬合L16845366121NT3模型篩選預(yù)測模型名稱判定系數(shù)（R2）F值SIGFSTDERROR對數(shù)函數(shù)擬合095722686522000006234389雙曲線擬合075803757840000114833097二次函數(shù)擬合097932598871000004533391三次函數(shù)擬合098141754923000004509232復(fù)合模型擬合0917413285580000000789冪指數(shù)函數(shù)擬合0946421185580000006351S曲線方程擬合070122816210000201499生長模型擬合0917213295920000000789指數(shù)方程擬合0917213295920000000789二回歸分析法三運(yùn)用灰色預(yù)測理論進(jìn)行預(yù)測四利用模型進(jìn)行預(yù)測二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測（一）企業(yè)勞動(dòng)定員定額分析1、定性分析2、采用勞動(dòng)效率定員法進(jìn)行預(yù)測要會(huì)算要計(jì)算某個(gè)工種定員人數(shù)，通常利用以下公式進(jìn)行核算1定額完成率實(shí)際完成定額工時(shí)總數(shù)實(shí)作工時(shí)總數(shù)2實(shí)作工時(shí)總數(shù)制度工時(shí)總數(shù)一缺勤工時(shí)總數(shù)一非生產(chǎn)工時(shí)總數(shù)一停工工時(shí)總數(shù)加班加點(diǎn)工時(shí)總數(shù)或者制度工時(shí)總數(shù)工時(shí)利用率加班加點(diǎn)工時(shí)總數(shù)3工時(shí)利用率作業(yè)率出勤率4出勤率出勤工時(shí)制度工時(shí)5作業(yè)率實(shí)作工時(shí)出勤工時(shí)6三、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測第四單元企業(yè)人力資源需求的結(jié)構(gòu)預(yù)測【能力要求】一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測對專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。1、相關(guān)分析運(yùn)用SPSS統(tǒng)計(jì)分析軟件表對數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)分析2、回歸分析以基本生產(chǎn)工人數(shù)為自變量，工人數(shù)為變量建立四個(gè)一元線性回歸方程。二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測對經(jīng)營管理人員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關(guān)系；若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定；若社會(huì)的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定；若社會(huì)生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析【知識(shí)要求】企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種一、內(nèi)部供給預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素A、企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失傷殘、退休、死亡等B、內(nèi)部流動(dòng)晉升、降職、平調(diào)等C、跳槽辭職、解聘等。二、外部供給預(yù)測1影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素多選A、地域性因素B、人口政策及人口現(xiàn)狀C、勞動(dòng)力市場發(fā)育程度D、社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好E、嚴(yán)格的戶籍制度2企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道1大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生2復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人3失業(yè)人員、流動(dòng)人員預(yù)測比較困難4其他組織在職人員?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟現(xiàn)1內(nèi)3外1匯總1簡答1對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀。2分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)定額完成率作業(yè)率出勤率廢品率計(jì)劃定額工時(shí)總數(shù)需求人數(shù)2081整的比例。3向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。5分析影響外部人力資源供給的各種因素主要是地域性因素和全國性因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。6將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法一人力資源信息庫人力資源信息庫是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計(jì)算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個(gè)員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類L技能清單。技能清單的設(shè)計(jì)應(yīng)針對一般員工某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四部分組成多選A、主要說明員工的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡等；B、介紹員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等；C、對員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價(jià)；D、對員工最近一次的客觀評價(jià)，尤其對工作表現(xiàn)的評價(jià)。2管理才能清單。二管理人員接替模型綜合分析企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作1、進(jìn)行一次“一對一”的面談，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)2、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會(huì)3、給他們壓“重?fù)?dān)”，適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任4、提高他們的薪資等級等三馬爾可夫模型業(yè)務(wù)主管這一職位在將來會(huì)出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應(yīng)提出以下具體的對策多選A、查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；B、加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管；C、采用多種方式，廣開人員補(bǔ)充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補(bǔ)業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的，則運(yùn)用模型預(yù)測較為簡單。第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡【能力要求】企業(yè)人力資源供求達(dá)到平衡包括數(shù)量和質(zhì)量是人力資源規(guī)劃的目的一、企業(yè)人力資源供求平衡企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達(dá)到平衡，也會(huì)在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求人少當(dāng)預(yù)測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時(shí)，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。1將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位內(nèi)部調(diào)整。2如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。培訓(xùn)或外部招聘3如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時(shí)間，則可以根據(jù)勞動(dòng)法等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。4提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。6制定聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。但最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)等方式，來調(diào)動(dòng)員工積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。三、企業(yè)人力資源供大于求人多企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有1永久性辭退2合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。合并精簡3鼓勵(lì)提前退休4加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。5加強(qiáng)培訓(xùn)工作，鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，同時(shí)，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平7任務(wù)分解第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃人力資源管理制度是企業(yè)運(yùn)行的物質(zhì)載體，是企業(yè)人力資源管理具體操作的規(guī)劃體系，是達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力、物力和財(cái)力資源有效配置的最佳方式。一、制度化管理的基本理論制度化管理通知稱作“官僚制”“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國馬克斯韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。制度化管理的優(yōu)點(diǎn)1）個(gè)人與權(quán)力相分離2）是理性精神合理化的體理3）適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要二、制度規(guī)劃的