1、賈長(zhǎng)松是誰(shuí)賈長(zhǎng)松是誰(shuí)現(xiàn)任職務(wù)：現(xiàn)任職務(wù)： 北京六君橋企業(yè)管理顧問(wèn)中心董事長(zhǎng)北京六君橋企業(yè)管理顧問(wèn)中心董事長(zhǎng)社會(huì)活動(dòng)：社會(huì)活動(dòng)： 全國(guó)全國(guó)MINI-MBA教育中心人力資源管理專業(yè)講師教育中心人力資源管理專業(yè)講師 CHRP（人力資源管理師）認(rèn)證特約講師人力資源管理師）認(rèn)證特約講師 受邀參加多家高校企業(yè)管理在職班教授受邀參加多家高校企業(yè)管理在職班教授 上海澤蘭、湖南翰海等企業(yè)顧問(wèn)上海澤蘭、湖南翰海等企業(yè)顧問(wèn) 為數(shù)十家企業(yè)提供人力資源管理專業(yè)咨詢?yōu)閿?shù)十家企業(yè)提供人力資源管理專業(yè)咨詢 課程在中央電祝臺(tái)、支點(diǎn)商學(xué)院、前沿講座光華大講堂播放課程在中央電祝臺(tái)、支點(diǎn)商學(xué)院、前沿講座光華大講堂播放曾任職務(wù)：曾任職

2、務(wù)： 中國(guó)世紀(jì)創(chuàng)為投資集團(tuán)中國(guó)世紀(jì)創(chuàng)為投資集團(tuán)HR總監(jiān)總監(jiān) 北京金露飲料企業(yè)北京金露飲料企業(yè)KA經(jīng)理及副總經(jīng)理經(jīng)理及副總經(jīng)理 某著名家電零售商人力資源總監(jiān)某著名家電零售商人力資源總監(jiān)行為、品質(zhì)行為、品質(zhì)心理、交往心理、交往能力、思維能力、思維素質(zhì)、品格素質(zhì)、品格（1、綜合能力、綜合能力MA）流調(diào)、醫(yī)保流調(diào)、醫(yī)保考評(píng)、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效薪金、福待薪金、福待招聘、錄用招聘、錄用（4、人事管理、人事管理PM）職業(yè)、生涯職業(yè)、生涯培訓(xùn)、提升培訓(xùn)、提升選拔、晉升選拔、晉升變化、發(fā)展變化、發(fā)展（3、發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)ED）宗旨、價(jià)值宗旨、價(jià)值團(tuán)隊(duì)、溝通團(tuán)隊(duì)、溝通心情、關(guān)系心情、關(guān)系安全、健康安全、健康（2、環(huán)

3、境氛圍、環(huán)境氛圍EV）沒(méi)有完善體系，會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題與情況沒(méi)有完善體系，會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題與情況崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書新組織結(jié)構(gòu)圖新組織結(jié)構(gòu)圖流程流程用人所長(zhǎng)內(nèi)部流動(dòng)職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后量化后:績(jī)效考核績(jī)效考核KPI記分卡記分卡360績(jī)效薪酬晉升績(jī)效后的培訓(xùn)反饋與修改目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、工作情況目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、工作情況（工作分析在（工作分析在HR3P的位置）的位置）工作分析工作分析崗位量值薪酬定價(jià)薪酬策略內(nèi)部公平外部競(jìng)爭(zhēng)力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價(jià)評(píng)價(jià)(評(píng)價(jià),因素)上班四性上班四性收入性收入性公平性公平性成長(zhǎng)性成長(zhǎng)性快樂(lè)性快樂(lè)性進(jìn)步四性進(jìn)步四性痛苦的痛苦的競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)的啟

4、發(fā)的啟發(fā)的無(wú)聊的無(wú)聊的離職四性離職四性公司前景公司前景薪酬績(jī)效薪酬績(jī)效上級(jí)關(guān)系上級(jí)關(guān)系發(fā)展創(chuàng)業(yè)發(fā)展創(chuàng)業(yè)員工薪酬任用的三大關(guān)系員工薪酬任用的三大關(guān)系員工成長(zhǎng)圖與需求分析員工時(shí)期比喻員工需求員工付出企業(yè)需求企業(yè)付出成長(zhǎng)期矛盾期安身住處，吃飯，著裝，學(xué)習(xí)，工作，基本收入事務(wù)性工作，熱情，沖擊力執(zhí)行力基本工資風(fēng)暴期危險(xiǎn)期立業(yè)方向感，安全感，基礎(chǔ)收入事務(wù)性工作，風(fēng)暴表現(xiàn)希望，持久 機(jī)會(huì)，生理保障斷奶期脆弱期齊家結(jié)婚，生子，房子，孩子，穩(wěn)定期競(jìng)爭(zhēng)性工作，不可替代性作用，忠誠(chéng)度中流砥柱，技術(shù)中堅(jiān)，最后堡壘，穩(wěn)定軍心，錦上添花交通、福利，獎(jiǎng)金，豐厚工資績(jī)效期能量期治國(guó)尊重，社會(huì)地位，二次成長(zhǎng)管理，領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)造，

5、高級(jí)技術(shù)撐控局面，力挽狂瀾股份，期權(quán)，高福利，豐厚收入智者智者 智者智者能者能者工者工者賢者賢者品格品格創(chuàng)造力創(chuàng)造力價(jià)值觀價(jià)值觀思維模式思維模式能力能力技能技能知識(shí)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)尊重尊重尊重尊重交際交際交際交際安全安全安全安全生理生理輸出輸出輸入輸入人性化薪酬人性化薪酬財(cái)富財(cái)富健康健康享樂(lè)享樂(lè)貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)權(quán)力權(quán)力發(fā)明發(fā)明情感情感地位地位付于薪金付于薪金支于安全支于安全給于假期給于假期贈(zèng)于機(jī)會(huì)贈(zèng)于機(jī)會(huì)制于人上制于人上交于殊情交于殊情施于恩德施于恩德抬于廟堂抬于廟堂薪酬走勢(shì)薪酬走勢(shì)招入人才招入人才成立、風(fēng)暴成立、風(fēng)暴斷奶斷奶定位、品牌定位、品牌衰退期衰退期企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期的新員工薪酬特

6、點(diǎn)企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期的新員工薪酬特點(diǎn)一個(gè)理論：薪酬管理的理論基礎(chǔ)昆蟲(chóng)理論：蜜蜂與螞蟻理論論點(diǎn)：勞動(dòng)量不等于價(jià)值量 工作時(shí)間不等于工作價(jià)值 回報(bào)小于貢獻(xiàn) 工作責(zé)任壓力與工作價(jià)值決定重要性生存源頭論點(diǎn)（善待生存源頭，中國(guó)與國(guó)外比較）貢獻(xiàn)責(zé)任值論點(diǎn)（薪酬的標(biāo)準(zhǔn)）利益損失者論點(diǎn)（利益損失者，經(jīng)銷商與員工）非常規(guī)發(fā)展論點(diǎn)（所有的大型企業(yè)，都是非常規(guī)發(fā)展）不可替代性理論關(guān)鍵性崗理論 三種人才的用人辦法及薪酬辦法關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才生存源頭生存源頭不可替代人才不可替代人才來(lái)之學(xué)堂來(lái)之學(xué)堂即之平場(chǎng)即之平場(chǎng)去之無(wú)聲去之無(wú)聲解之無(wú)信解之無(wú)信長(zhǎng)期覺(jué)察長(zhǎng)期覺(jué)察個(gè)性使然個(gè)性使然相貌平平相貌平平少言善己少言善己高能低證高能低

7、證高證低相高證低相高相低言高相低言高言低親高言低親注重潛力注重潛力長(zhǎng)期培養(yǎng)長(zhǎng)期培養(yǎng)機(jī)會(huì)提升機(jī)會(huì)提升培育品質(zhì)培育品質(zhì)多競(jìng)少敵多競(jìng)少敵授之恩德授之恩德欲之供之欲之供之教之以義教之以義法律合同法律合同解之安全解之安全施之尊重施之尊重授之以形授之以形薪酬由經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬兩部分組成薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的六個(gè)核心任務(wù)權(quán)限責(zé)任能力技能知識(shí)工作分析工作規(guī)范工作說(shuō)明HR計(jì)劃人員招聘人員選拔HR開(kāi)發(fā)績(jī)效評(píng)估薪酬設(shè)計(jì)安全與健康員工升遷均等就業(yè)工作分析對(duì)工作分析對(duì)HR各方面的影響各方面的影響訪談訪談問(wèn)卷問(wèn)卷工作日志工作日志HRMHRM軟件軟件部門功能與職責(zé)部門功能與職責(zé)部門任務(wù)清單部門任務(wù)清單部門權(quán)限一覽表部門權(quán)限一覽

8、表崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位工作清單崗位工作清單招聘要素招聘要素學(xué)歷要求學(xué)歷要求特定能力特定能力特定知識(shí)特定知識(shí)特定經(jīng)驗(yàn)特定經(jīng)驗(yàn)考核要素考核要素培訓(xùn)要素培訓(xùn)要素工作清單分析工作清單分析重點(diǎn)工作分析重點(diǎn)工作分析任職資格分析任職資格分析職位說(shuō)明書職位說(shuō)明書工作流程工作流程工具工具模版模版原則原則工作分析的必要性時(shí)機(jī)（三新）： 新組織建立時(shí)、 新工作出現(xiàn)時(shí)、 新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化時(shí)參與人員（三當(dāng)）： HR部當(dāng)事主管、當(dāng)事職位人、當(dāng)職主管方法： 問(wèn)卷法、訪談法、工作日志法、歸納法注意事項(xiàng)： 立足現(xiàn)實(shí)、著眼未來(lái)、通俗實(shí)用、經(jīng)常修訂形式： 三體相融（流程、機(jī)構(gòu)、職位說(shuō)明） 確確 定

9、定 目目 標(biāo)標(biāo) 搜搜 集集 背背 景景 信信 息息 搜搜 集集 工工 作作 分分 析析 信信 息息 共共 同同 審審 查查 編編 寫寫 工工 作作 說(shuō)說(shuō) 明明 書書 與與 規(guī)規(guī) 范范 選選 擇擇 代代 表表 性性 職職 位位選拔選拔：訪談：訪談、任資資格、任資資格薪酬：?jiǎn)柧硇匠辏簡(jiǎn)柧恚汗ぷ髋帕校汗ぷ髋帕薪M織圖、組織圖、流程圖、流程圖、現(xiàn)有說(shuō)明現(xiàn)有說(shuō)明書、相關(guān)書、相關(guān)背景信息背景信息說(shuō)明：說(shuō)明：任務(wù)責(zé)任任務(wù)責(zé)任權(quán)限權(quán)限規(guī)范：規(guī)范：知識(shí)技能知識(shí)技能能力能力審查：審查：HR專員、當(dāng)專員、當(dāng)職人、直職人、直接主管接主管審查重點(diǎn)：審查重點(diǎn)：W性質(zhì)、性質(zhì)、W功能功能典型、有代表性，典型、有代表性，目的是提

10、高效率目的是提高效率工作活動(dòng)結(jié)構(gòu)、對(duì)人的行為要求、設(shè)備要工作活動(dòng)結(jié)構(gòu)、對(duì)人的行為要求、設(shè)備要求、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境、承擔(dān)工作者的求、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境、承擔(dān)工作者的深層勝任特征與表層素質(zhì)要求深層勝任特征與表層素質(zhì)要求工作日志的四大功能一、工作計(jì)劃 1、把沒(méi)有寫上的內(nèi)容寫上 2、把達(dá)到的目標(biāo)寫上 3、把寫上的進(jìn)行修訂 4、把時(shí)間性強(qiáng)工作的特注A、B、C、D法二、績(jī)效考核 1、把工作分為120、100、80、60、40、20、0 2、當(dāng)面考核法或考核回饋法 3、雙方簽字工作日志職位說(shuō)明書分析法職位說(shuō)明職位說(shuō)明工作內(nèi)容工作內(nèi)容工作責(zé)任工作責(zé)任工作權(quán)力工作權(quán)力知識(shí)知識(shí)技能技能素質(zhì)素質(zhì)溝通溝通薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪

11、酬標(biāo)準(zhǔn)直接上級(jí)直接上級(jí)直接下級(jí)直接下級(jí)所屬部門所屬部門本職工作本職工作崗位名稱崗位名稱崗位級(jí)別崗位級(jí)別KPI指標(biāo)指標(biāo)工作說(shuō)明工作說(shuō)明工作規(guī)范工作規(guī)范其它附件其它附件選擇項(xiàng)目選擇項(xiàng)目本職工作本職工作部門工作部門工作公司工作公司工作制度建設(shè)制度建設(shè)績(jī)效管理績(jī)效管理技術(shù)管理技術(shù)管理三審工作三審工作配合工作配合工作要點(diǎn)：要點(diǎn)：有監(jiān)督環(huán)節(jié)：工作氣氛差，但公正有監(jiān)督環(huán)節(jié)：工作氣氛差，但公正無(wú)監(jiān)督環(huán)節(jié)：工作氣氛好，但容易出現(xiàn)意外無(wú)監(jiān)督環(huán)節(jié)：工作氣氛好，但容易出現(xiàn)意外流程的點(diǎn)評(píng)：流程的點(diǎn)評(píng)：財(cái)務(wù)是事情真假財(cái)務(wù)是事情真假上級(jí)是過(guò)程質(zhì)量上級(jí)是過(guò)程質(zhì)量老板是法律權(quán)威老板是法律權(quán)威 總經(jīng)理張三 總經(jīng)辦主任王五秘書2人

12、李小姐、王先生部門A經(jīng)理李四部門C經(jīng)理馬六業(yè)務(wù)員3人楊陽(yáng)、張生、李密技術(shù)員高明助理劉小姐收銀員1人趙麗 組織機(jī)構(gòu)的分享組織機(jī)構(gòu)的分享要點(diǎn)：要點(diǎn)：垂直：管理壓力小，成本高垂直：管理壓力小，成本高扁平：管理壓力大，成本小扁平：管理壓力大，成本小組織機(jī)構(gòu)的分享：組織機(jī)構(gòu)的分享：1、高級(jí)職位與副職、高級(jí)職位與副職2、八原則、八原則3、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)4、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)11個(gè)以上個(gè)以上5、職能團(tuán)隊(duì)、職能團(tuán)隊(duì)8原則原則6、技術(shù)科研、技術(shù)科研8以下以下職位說(shuō)明書必備的內(nèi)容（不能省略的條款）名稱直接上級(jí)直接下級(jí)本職工作主要權(quán)力本職職責(zé)任職要求要點(diǎn)：要點(diǎn)：詳細(xì)的職位說(shuō)明書：?jiǎn)T工熟悉快，使用方便詳細(xì)的職位說(shuō)

13、明書：?jiǎn)T工熟悉快，使用方便不易修改不易修改簡(jiǎn)略的職位說(shuō)明書：?jiǎn)T工熟悉工作慢，但修改快簡(jiǎn)略的職位說(shuō)明書：?jiǎn)T工熟悉工作慢，但修改快職位說(shuō)明書的四組詞審核、審批、審定組織、協(xié)調(diào)、主持本職、部門、公司監(jiān)督、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)工作分析原則1、以目的定格式2、直接上級(jí)有權(quán)增刪職責(zé)與工作3、不應(yīng)否定問(wèn)句4、不要使用簡(jiǎn)稱5、不應(yīng)包括將來(lái)要執(zhí)行的工作6、不包括暫時(shí)性工作7、不要有概括性語(yǔ)言8、成立專職負(fù)責(zé)崗位說(shuō)明書的目的新上任的員工知道本職位的期望知道企業(yè)需要什么樣的員工自己與企業(yè)期望的差距員工閱讀完員，知道自己立即著手去做什么海氏法認(rèn)為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種： 職（智）能水平 解決問(wèn)題的能力 職務(wù)所承

14、擔(dān)的責(zé)任智能水平智能水平指的是要使工作績(jī)效達(dá)到可接受的水平，所必需的專門業(yè)務(wù)知識(shí)及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和，這些知識(shí)和技能可能是技術(shù)性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的。它包含三個(gè)方面：專門知識(shí)：對(duì)該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門性知識(shí)的了解。管理訣竅：指的是為達(dá)到要求績(jī)效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制及評(píng)價(jià)的能力與技巧。人際技巧：指該職務(wù)所需要的激勵(lì)溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面主動(dòng)而活躍的活動(dòng)技巧。智能有深（綜合性）與廣（徹底性）之分，即一個(gè)職務(wù)是要求了解許多事情，還是要求就少數(shù)事情了解得很多?？偟闹悄芩綉?yīng)是深度與廣度的乘積。 解決問(wèn)題的能力解決問(wèn)題的能力是指考察與

15、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分清已找出問(wèn)題的主次輕重，診斷問(wèn)題產(chǎn)生的原因，針對(duì)性地?cái)M定出若干備選對(duì)策，在權(quán)衡與評(píng)價(jià)這些對(duì)策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后據(jù)此付諸實(shí)施的能力。一般說(shuō)來(lái)，在組織系統(tǒng)中層次越低，要解決的問(wèn)題越簡(jiǎn)單、越常規(guī)，越有既定的規(guī)章制度可依循，對(duì)他發(fā)揮獨(dú)立創(chuàng)造性思維的要求也越低；級(jí)別越高則反之。它包含兩方面：（1）思維難度：指解決問(wèn)題時(shí)當(dāng)事者需要進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度。（2）思維環(huán)境：指定環(huán)境對(duì)崗位占有者思維所設(shè)的限制的松緊。 崗位所承擔(dān)的責(zé)任 這里的責(zé)任不是指崗位規(guī)定必須履行的職責(zé)或所擁有的權(quán)限，而是指崗位擔(dān)任者的行動(dòng)對(duì)工作最終后果可能造成的影響。它包含三個(gè)方面：（1）決策的自由度。指職務(wù)能在多大

16、的程度上對(duì)其工作進(jìn)行個(gè)人性的指導(dǎo)和控制（2）崗位對(duì)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度。（3）崗位在影響中所起的作用，這種影響作用可分為間接的影響、輔助的影響、分?jǐn)偟挠绊懞椭苯拥挠绊懰姆N。定義：專業(yè)理論知識(shí)（智能水平）等級(jí)等級(jí)說(shuō)明說(shuō)明舉例舉例A、基本的基本的熟悉簡(jiǎn)單工作程序熟悉簡(jiǎn)單工作程序復(fù)印機(jī)操作員復(fù)印機(jī)操作員B、初步業(yè)務(wù)的初步業(yè)務(wù)的能同時(shí)操作多種簡(jiǎn)單的設(shè)備以完成能同時(shí)操作多種簡(jiǎn)單的設(shè)備以完成一個(gè)工作流程一個(gè)工作流程接待員、打字員、訂單收訂接待員、打字員、訂單收訂員員C、中等業(yè)務(wù)的中等業(yè)務(wù)的對(duì)一些基本的方法和工藝熟練，需對(duì)一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力具有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理

17、、秘書、客戶人力資源助理、秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師服務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識(shí)（非理系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識(shí)（非理論性的）論性的）調(diào)度員、行政助理、擬稿人調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)基本專門技術(shù)對(duì)涉及不同活動(dòng)的實(shí)踐所相關(guān)的技對(duì)涉及不同活動(dòng)的實(shí)踐所相關(guān)的技術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫?，或者?duì)科學(xué)的理術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫猓蛘邔?duì)科學(xué)的理論和原則基本理解論和原則基本理解會(huì)計(jì)、勞資關(guān)系專員、工程會(huì)計(jì)、勞資關(guān)系專員、工程師、人力資源顧問(wèn)、中層經(jīng)師、人力資源顧問(wèn)、中層經(jīng)理理

18、F、熟悉專門技術(shù)熟悉專門技術(shù)通過(guò)對(duì)某一領(lǐng)域的深入實(shí)踐而具有通過(guò)對(duì)某一領(lǐng)域的深入實(shí)踐而具有相關(guān)知識(shí)，或者相關(guān)知識(shí)，或者/并且掌握了科學(xué)并且掌握了科學(xué)理論理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程部門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）、法律等方面）G、精通專門技術(shù)精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級(jí)副總裁副總、高級(jí)副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家定義：管理決竅等級(jí)等級(jí)說(shuō)明說(shuō)明職位職位.起碼的起碼的

19、僅關(guān)注活動(dòng)的內(nèi)容和目?jī)H關(guān)注活動(dòng)的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對(duì)其它活的，而不關(guān)心對(duì)其它活動(dòng)的影響動(dòng)的影響會(huì)計(jì)、分析員、一線督會(huì)計(jì)、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員.相關(guān)的相關(guān)的決定部門各種活動(dòng)的方?jīng)Q定部門各種活動(dòng)的方向、活動(dòng)涉及幾個(gè)部門向、活動(dòng)涉及幾個(gè)部門的協(xié)調(diào)等的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理主任、執(zhí)行經(jīng)理.多樣的多樣的決定一個(gè)大部門的方向決定一個(gè)大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響的影響助理副總、副總、事業(yè)助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理部經(jīng)理.廣博的廣博的決定一個(gè)主要部門的方?jīng)Q定一個(gè)主要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，向，或?qū)M織的規(guī)劃，運(yùn)作有戰(zhàn)略性的影響運(yùn)作有戰(zhàn)略性的影響中型組

20、織中型組織CEO、大型組大型組織的副總織的副總.全面的全面的對(duì)組織進(jìn)行全面管理對(duì)組織進(jìn)行全面管理大型組織的大型組織的CEO定義：人際技能等級(jí)等級(jí)說(shuō)明說(shuō)明職位職位1、基本的、基本的對(duì)多數(shù)崗位在完成基本工作時(shí)均需基對(duì)多數(shù)崗位在完成基本工作時(shí)均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其他員工進(jìn)行禮貌和有求在組織內(nèi)與其他員工進(jìn)行禮貌和有效的溝通效的溝通,以獲取信息和澄清疑問(wèn)以獲取信息和澄清疑問(wèn)會(huì)計(jì)、調(diào)度員、打會(huì)計(jì)、調(diào)度員、打字員字員2重要的重要的理解和影響人是此類工作的重要要求理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點(diǎn)，也。此種能力既要理解他人

21、的觀點(diǎn)，也要有說(shuō)服力以影響行為和改變觀點(diǎn)或要有說(shuō)服力以影響行為和改變觀點(diǎn)或者改變處境，對(duì)于安排并督導(dǎo)他人工者改變處境，對(duì)于安排并督導(dǎo)他人工作的人，需要此類的溝通能力。作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員員、青年輔導(dǎo)員3、關(guān)鍵的、關(guān)鍵的對(duì)于需理解和激勵(lì)人的崗位，需要最對(duì)于需理解和激勵(lì)人的崗位，需要最高級(jí)的溝通能力。需要談判技巧的崗高級(jí)的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級(jí)位的溝通技巧也屬此等級(jí)人力資源督導(dǎo)、小人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督理、大部分一線督導(dǎo)、導(dǎo)、CEO、助理助理副總、副總副總、副總定義：解決問(wèn)題的

22、能力解決問(wèn)題的能力有兩個(gè)子因數(shù)。思維環(huán)境: 思維是否可從他人處或過(guò)去的案例中獲得指導(dǎo)。思維難度：指思維的復(fù)雜程度。 定義：思維環(huán)境的等級(jí)劃分 高度常規(guī)性的：有非常詳細(xì)和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不斷的協(xié)助常規(guī)性的：有非常詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。 半常規(guī)性：有較明確定義的復(fù)雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。標(biāo)準(zhǔn)化的：有清晰但較為復(fù)雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。 明確規(guī)定的：對(duì)特定目標(biāo)有明確規(guī)定的框架。廣泛規(guī)定的：對(duì)功能目標(biāo)有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般規(guī)定的：為達(dá)成組織目標(biāo)和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念

23、。抽象規(guī)定的：依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進(jìn)行思考。 定義：思維難度的等級(jí)劃分 1 重復(fù)性的：特定的情形僅需對(duì)熟悉的事情作簡(jiǎn)單的選擇。2 模式化的：相似的情形僅需對(duì)熟悉的事情進(jìn)行鑒別性選擇。3 中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)尋找方案。4 適應(yīng)性的：變化的情形要求分析、理解、評(píng)估和構(gòu)建方案。 5 無(wú)先例的：新奇的或不重復(fù)的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。 定義：承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任有三個(gè)子因數(shù)。行動(dòng)的自由度職務(wù)對(duì)后果的影響職務(wù)責(zé)任 定義：行動(dòng)的自由度 等級(jí)等級(jí)說(shuō)明說(shuō)明舉例舉例R、有規(guī)定的有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督

24、導(dǎo)督導(dǎo).體力勞動(dòng)者體力勞動(dòng)者.工廠工人工廠工人 A、受控制的受控制的此崗位有直接和詳細(xì)的工作指示或者有此崗位有直接和詳細(xì)的工作指示或者有嚴(yán)密的督導(dǎo)嚴(yán)密的督導(dǎo)普通維修工普通維修工一般文員一般文員B、標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴(yán)密的督導(dǎo)并受嚴(yán)密的督導(dǎo)貿(mào)易助理貿(mào)易助理木工木工C、一般性規(guī)范的一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程、一般此崗位全部或部分有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。工作指示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員線文員D、有指導(dǎo)的有指導(dǎo)的此崗位全部或部分有先例可依或有明確此崗位全部或部分有先例

25、可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部分主管分主管E、方向性指導(dǎo)的方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動(dòng)范圍和管理方向性政策，需決定其活動(dòng)范圍和管理方向某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級(jí)顧問(wèn)些高級(jí)顧問(wèn)F、廣泛性指引的廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標(biāo)，以及寬泛的政策政策和目標(biāo)，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總、某些副總G、戰(zhàn)略性指引戰(zhàn)略性指引

26、有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會(huì)限制，有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會(huì)限制，組織的委托組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.定義：職務(wù)對(duì)后果形成的影響 等級(jí)等級(jí)說(shuō)明說(shuō)明舉例舉例A、后勤后勤 這些崗位由于向其它崗位提供這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對(duì)職務(wù)后果形成作用服務(wù)或信息對(duì)職務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計(jì)、門后勤員工、內(nèi)部審計(jì)、門衛(wèi)衛(wèi)C、輔助輔助 這些崗位由于向其它崗位提供這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而對(duì)結(jié)果有影響重要的支持服務(wù)而對(duì)結(jié)果有影響工序操作員、秘書、工程工序操作員、秘書、工程師、會(huì)計(jì)、人力資源經(jīng)理師

27、、會(huì)計(jì)、人力資源經(jīng)理S、分?jǐn)偡謹(jǐn)?此崗位對(duì)結(jié)果有明顯的作用此崗位對(duì)結(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間介于輔助和主要之間P、主要主要 此崗位直接影響和控制結(jié)果此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁裁海氏法崗位評(píng)估模型崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重海氏評(píng)估萬(wàn)能公式：海氏崗位評(píng)估法是一種非常有效、實(shí)用的崗位測(cè)評(píng)方法，在企業(yè)的實(shí)際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實(shí)施海氏測(cè)評(píng)法時(shí)，因沒(méi)有按正規(guī)的操作流程操作，導(dǎo)致測(cè)評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣。 第一步：標(biāo)桿崗位的選取 規(guī)模稍微大一點(diǎn)的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進(jìn)行崗位評(píng)估，評(píng)估者往往會(huì)因?yàn)楸辉u(píng)估的崗位過(guò)多而敷衍了事，

28、或者因崗位較多而難于對(duì)不同崗位進(jìn)行區(qū)分，這樣會(huì)使評(píng)估工作出現(xiàn)較多的偏差。 標(biāo)桿崗位選擇有三個(gè)原則： 夠用（過(guò)多就起不到精簡(jiǎn)的作用，過(guò)少非標(biāo)桿崗位就很難安插、有些崗位價(jià)值就不能得到厘定）； 好用（崗位可以進(jìn)行橫向比較）； 中用（標(biāo)竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。注意同一個(gè)部門價(jià)值最高和價(jià)值最低的崗位一定都要選取 第二步：準(zhǔn)備好標(biāo)桿崗位的工作說(shuō)明書 工作說(shuō)明書是崗位測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)，完善的、科學(xué)的崗位說(shuō)明書能大大提高測(cè)評(píng)的有效性。 沒(méi)有詳細(xì)的工作說(shuō)明書做基礎(chǔ)，測(cè)評(píng)者就只能憑主觀印象對(duì)崗位進(jìn)行打分，尤其是當(dāng)測(cè)評(píng)者不是對(duì)所有標(biāo)桿崗位都很清晰的時(shí)候，測(cè)評(píng)者的主觀性就會(huì)增大。而事實(shí)上，對(duì)所有標(biāo)桿崗位都很熟悉的

29、人在企業(yè)內(nèi)不多。 第三步：成立專家評(píng)估小組 評(píng)估小組的人員由兩部分組成 （外部與內(nèi)部）企業(yè)外部的專家顧問(wèn)能站在中立、客觀的角度進(jìn)行測(cè)評(píng)，同時(shí)還能培訓(xùn)內(nèi)部測(cè)評(píng)人員的測(cè)評(píng)方法和技巧。企業(yè)內(nèi)部的測(cè)評(píng)人員一般要求在企業(yè)任職時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過(guò)職。 企業(yè)內(nèi)部的測(cè)評(píng)人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評(píng)價(jià)事務(wù)。第四步：進(jìn)行海氏評(píng)估法培訓(xùn) 這一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較復(fù)雜的測(cè)評(píng)技術(shù)，涉及到很多的測(cè)評(píng)技巧。在測(cè)評(píng)前，測(cè)評(píng)者一定要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，對(duì)海氏測(cè)評(píng)法的設(shè)計(jì)原理、邏輯關(guān)系、評(píng)分過(guò)程、評(píng)分方法非常了解才能從事測(cè)評(píng)工作。 （今天的培訓(xùn)就是外部專家培訓(xùn)）第

30、五步：對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行海氏評(píng)分 海氏的評(píng)分工作一定要慎重?？茖W(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行對(duì)比打分，詳細(xì)闡述打分的過(guò)程和原由。同時(shí)選擇一名測(cè)評(píng)者做同樣的演示，直到所有的測(cè)評(píng)者完全清楚后為止。測(cè)評(píng)者學(xué)會(huì)打分后，并不要立刻進(jìn)行全面的海氏測(cè)評(píng)，可先選擇部分標(biāo)桿崗位進(jìn)行測(cè)試，對(duì)測(cè)試結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析，專家認(rèn)為測(cè)試結(jié)果滿意后再全面鋪開(kāi)測(cè)評(píng)工作如果一開(kāi)始就全面展開(kāi)測(cè)評(píng)工作，而測(cè)評(píng)結(jié)果因?yàn)闇y(cè)評(píng)者沒(méi)有完全掌握測(cè)評(píng)技巧而不理想時(shí)，再進(jìn)行第二輪測(cè)評(píng)會(huì)遭到很多人的反對(duì)。 第六步：計(jì)算崗位的海氏得分并建立起崗位等級(jí) 計(jì)算崗位的海氏得分也很有技巧性。計(jì)算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評(píng)分者的評(píng)分與平均分的離

31、差，對(duì)離差較大（超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）的分?jǐn)?shù)可做去除處理。因?yàn)橛行y(cè)評(píng)者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮?dǎo)致評(píng)分有較大偏差，在計(jì)算最后得分時(shí)務(wù)必要通過(guò)一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。各標(biāo)桿崗位最后得分出來(lái)后，按分?jǐn)?shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按一定的分?jǐn)?shù)差距（級(jí)差可根據(jù)劃分等級(jí)的需要而定）對(duì)標(biāo)桿崗位分級(jí)分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級(jí)中。 減少內(nèi)部人操作的弊端 降低測(cè)評(píng)者的主觀偏差 1、精心挑選測(cè)評(píng)者 2、職位說(shuō)明書 3、試測(cè) 4、分析，差異大的除去與調(diào)整盡量結(jié)合到人的因素 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行階段性調(diào)整 特殊崗位特殊對(duì)待工資分布圖105000010

32、0000150000200000250000300000350000020040060080010001崗位價(jià)值評(píng)估的基本步驟成立評(píng)價(jià)小組人力資源總監(jiān)管理副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理制造部經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)員工代表每個(gè)成員對(duì)公司全部職務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)培訓(xùn)評(píng)價(jià)機(jī)制講求評(píng)價(jià)態(tài)度與道德簽訂公平保證書進(jìn)行詳細(xì)評(píng)價(jià)正式評(píng)估需要注意的問(wèn)題專門設(shè)立監(jiān)督機(jī)制評(píng)估數(shù)據(jù)公開(kāi)評(píng)估數(shù)據(jù)提交崗位價(jià)值委員會(huì)審核溝通頻率溝通內(nèi)外因素工作環(huán)境 自然環(huán)境/6 61 12 210109 93 33 35 57 74 44 48 8/1 1AAGG4 46 66 66 66 65 55 56 66 65 51 16 63303302 2AAGG4 4

33、5 56 66 66 65 55 56 64 45 51 15 53073073 3AAGG4 45 56 66 66 65 55 54 43 35 51 15 52902904 4AAGG5 55 56 65 56 65 55 53 32 25 51 15 52742745 5AAGG4 45 55 54 44 45 55 56 65 55 51 14 42662666 6AAGG5 55 55 55 55 55 55 52 22 25 51 15 52582587 7AAGG4 45 55 55 55 55 55 52 21 15 51 15 52452458 8AAGG4 45 54 4

34、4 45 55 55 51 12 25 51 15 52352359 9CBDM4 43 33 32 23 33 35 50 00 03 31 12 21361361010DBDM3 32 22 21 12 21 11 10 00 03 31 12 290901111DBDM2 22 22 21 11 11 11 10 00 01 11 11 159591212BCHR4 44 44 44 44 45 55 52 23 33 31 14 41811811313CCHR4 43 34 43 33 35 55 51 11 13 31 13 31401401414DCHR4 42 23 31 12

35、23 33 30 00 03 31 12 21101101515DCHR3 33 33 31 12 23 33 30 00 03 31 12 21051051616DCHR3 33 33 31 11 13 33 30 00 03 31 12 296961717DCHR4 42 22 21 12 21 11 10 00 03 31 12 297971818ECHR2 22 22 21 11 13 33 30 00 01 11 11 17777管理幅度研究分析合計(jì)活動(dòng)范圍決策責(zé)任工作失誤后果下屬人數(shù)溝通工作條件層級(jí)部門編號(hào)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)人人力力資資源源部部人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人事管理主任人事管理

36、主任績(jī)效薪酬管理員績(jī)效薪酬管理員培訓(xùn)管理員培訓(xùn)管理員企業(yè)文化建設(shè)專員企業(yè)文化建設(shè)專員HR政策研究員政策研究員人事管理員人事管理員財(cái)務(wù)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理工程建設(shè)副總經(jīng)理工程建設(shè)副總經(jīng)理董事會(huì)秘書董事會(huì)秘書董董秘秘辦辦法律專員法律專員證券財(cái)務(wù)分析員證券財(cái)務(wù)分析員行政事務(wù)員行政事務(wù)員高高級(jí)級(jí)管管理理人人員員總經(jīng)理總經(jīng)理制造公司總經(jīng)理制造公司總經(jīng)理重要性系數(shù)部門及崗位名稱技術(shù)副總經(jīng)理技術(shù)副總經(jīng)理制造公司總經(jīng)理助理制造公司總經(jīng)理助理管理副總經(jīng)理管理副總經(jīng)理差異化選擇平均值與實(shí)際系數(shù)的差異系數(shù)差異系數(shù)=（實(shí)際數(shù)據(jù)-平均數(shù)）/平均數(shù)-15% 非差異系數(shù) 15%時(shí)，不在區(qū)間的，說(shuō)明評(píng)估小組成員對(duì)崗位有非常大

37、的差異，數(shù)據(jù)認(rèn)為不是差異數(shù)據(jù)處理：放棄差異數(shù)據(jù) 重新成員的此數(shù)據(jù)評(píng)估崗位價(jià)值曲線050100150200250300350050100150系列1模型法層級(jí)的確定不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來(lái)設(shè)定不同的層級(jí)一般層級(jí)以組織結(jié)構(gòu)為準(zhǔn)5級(jí)為（總經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)、部門經(jīng)理級(jí)、主任、一般管理員、員工級(jí)）薪酬層也分為5級(jí)A、B、C、D、E每個(gè)層級(jí)內(nèi)設(shè)訂3-8個(gè)梯度高層級(jí)梯度少，低層級(jí)梯度多層級(jí)的計(jì)算 級(jí)差= （最高-最低）/（級(jí)數(shù)-1）層級(jí)崗位價(jià)值最高分崗位價(jià)值最低分梯級(jí)數(shù)平均梯級(jí)差分A450330624B310218618C215157612D1409968E795065員工的職業(yè)通路員工的職業(yè)薪資區(qū)間最高不能

38、高過(guò)層級(jí)，最低不能低過(guò)層級(jí)可以全部相同，也可以不同層層級(jí)級(jí)車車間間工工程程師師環(huán)環(huán)保保工工程程師師實(shí)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)員員設(shè)設(shè)備備工工程程師師國(guó)國(guó)際際藥藥政政主主任任檢檢驗(yàn)驗(yàn)主主任任管管理理會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)軟軟件件工工程程師師戰(zhàn)戰(zhàn)略略研研究究員員動(dòng)動(dòng)力力主主任任證證券券投投資資主主任任審審計(jì)計(jì)員員法法律律專專員員安安保保主主任任車車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)防防損損員員餐餐飲飲主主任任技技術(shù)術(shù)情情報(bào)報(bào)主主任任產(chǎn)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)員員采采購(gòu)購(gòu)員員八八車車間間工工段段長(zhǎng)長(zhǎng)六六車車間間工工段段長(zhǎng)長(zhǎng)計(jì)計(jì)劃劃調(diào)調(diào)度度員員二二車車間間工工段段長(zhǎng)長(zhǎng)一一車車間間工工段段長(zhǎng)長(zhǎng) 五五車車間間工工段段長(zhǎng)長(zhǎng)四四車車間間工工段段長(zhǎng)長(zhǎng)三三車車間間工工段段長(zhǎng)長(zhǎng)企企

39、管管員員培培訓(xùn)訓(xùn)管管理理員員設(shè)設(shè)備備電電氣氣助助工工設(shè)設(shè)備備助助工工績(jī)績(jī)效效薪薪酬酬管管理理應(yīng)應(yīng)用用技技術(shù)術(shù)助助工工資資金金管管理理員員項(xiàng)項(xiàng)目目投投資資員員證證券券財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析HR政政策策研研究究員員技技改改管管理理員員資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理員員A1A1A2A2A3A3A4A4A5A5A6A6B1B1B2B2B3B3B4B4B5B5B6B6C1C1C2C2C3C3C4C4C5C5C6C6D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6E1E1E2E2E3E3E4E4E5E5E6E6根據(jù)崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)編制層級(jí)關(guān)系圖員工素質(zhì)勝任力欠資格上崗三人小組法員工本人員工的直接上級(jí)部門經(jīng)理評(píng)價(jià)結(jié)束后，薪酬委員會(huì)

40、對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行審核確認(rèn)，若發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果明顯與事實(shí)不符，應(yīng)安排相應(yīng)人員重新評(píng)價(jià)，以確保結(jié)果客觀、公正和公平一、影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部因素個(gè)人因素企業(yè)負(fù)擔(dān)能力企業(yè)負(fù)擔(dān)能力企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)遠(yuǎn)景企業(yè)遠(yuǎn)景工作年限工作年限工作技能工作技能薪酬政策薪酬政策企業(yè)文化企業(yè)文化人才價(jià)值觀人才價(jià)值觀勞動(dòng)價(jià)格水平勞動(dòng)價(jià)格水平工作量工作量資歷水平資歷水平工作表現(xiàn)工作表現(xiàn)崗位及職務(wù)差別崗位及職務(wù)差別勞動(dòng)力市場(chǎng)供求勞動(dòng)力市場(chǎng)供求法律法規(guī)法律法規(guī)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境現(xiàn)行工資率現(xiàn)行工資率地區(qū)及行業(yè)差導(dǎo)地區(qū)及行業(yè)差導(dǎo)地區(qū)生活指數(shù)地區(qū)生活指數(shù)薪資水平對(duì)企業(yè)管理的影響高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工資成本負(fù)擔(dān)高

41、中低激勵(lì)及吸引性有無(wú)無(wú)滿意及忠誠(chéng)度高低無(wú)工作效率高中低利潤(rùn)積累高低低結(jié)論高薪資會(huì)帶來(lái)員工的高滿意度和忠誠(chéng)度及高效率工作平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動(dòng)性和低效率是企業(yè)最大的損失低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)是企業(yè)的根本危機(jī)薪資調(diào)查調(diào)查時(shí)注意的事項(xiàng)1.同一行業(yè)調(diào)查2.薪資低的崗位限于本地區(qū)3.薪資高的公司不如薪資低的公司重要4.了解別人公司政策對(duì)用作薪酬對(duì)比的崗位，在選擇時(shí)應(yīng)要求1.不同級(jí)別的崗位都要包含2.調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有3.崗位是相對(duì)穩(wěn)定的4.有詳細(xì)的描述與界定員工薪酬的定位層級(jí)最低的分?jǐn)?shù)為1系數(shù)高級(jí)別/最低級(jí)別的數(shù)為該級(jí)別系數(shù)計(jì)算出各級(jí)別的系數(shù)層級(jí)層

42、級(jí)A1A2A3A4A5A6B1B2B3B4B5B6C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6E1E2E3E4E5E61.301.301.201.201.101.101.001.001.761.761.601.601.501.501.401.402.402.402.242.242.082.081.921.923.143.142.962.962.782.782.602.603.803.803.603.603.503.503.323.324.604.604.404.404.204.204.004.005.885.885.525.525.165.164.804.80656560605555505

43、088888080757570701201201121121041049696155155145145135135125125190190180180175175165165230230220220210210200200307307283283259259235235 從崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換成薪酬層級(jí)系數(shù)從崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換成薪酬層級(jí)系數(shù)崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)355355331331薪酬層級(jí)系數(shù)薪酬層級(jí)系數(shù)6.606.606.246.24最低的崗位最低的崗位分?jǐn)?shù)為標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)為標(biāo)準(zhǔn)最低層系數(shù)最低層系數(shù)為為1崗位價(jià)值系數(shù)等崗位價(jià)值系數(shù)等同于薪酬層級(jí)系同于薪酬層級(jí)系數(shù)數(shù)K值的選定由于薪酬的分位值不一樣，

44、各級(jí)的K值可以不一樣K值為層級(jí)基本單元值如何確定K值？根據(jù)市場(chǎng)薪資水平外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部薪酬的激勵(lì)性K值的選定生產(chǎn)部經(jīng)理在B1B5區(qū)間，價(jià)值系數(shù)為4.63.6根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，生產(chǎn)部經(jīng)理的年薪水平50000-80000之間K2就可以確定按最高水平計(jì)算 K1=80000/4.6=17391接最低水平計(jì)算 K2=50000/3.6=13888可何選擇：1、薪酬政策領(lǐng)先市場(chǎng) 選高K2、薪酬政策跟隨市場(chǎng) 選低K2管理管理 技術(shù)技術(shù)輔助輔助管理管理技術(shù)技術(shù)輔助輔助 管理管理 技術(shù)技術(shù) 輔助輔助管理管理技術(shù)技術(shù)輔助輔助管理管理 技術(shù)技術(shù)輔助輔助A層級(jí)層級(jí)B層級(jí)層級(jí)C層級(jí)層級(jí)D層級(jí)層級(jí)E層級(jí)層級(jí)A1A1吳董事長(zhǎng)

45、吳董事長(zhǎng)6.60K1A2A2 張總經(jīng)理張總經(jīng)理張總張總張總經(jīng)理張總經(jīng)理張總張總張總張總張總張總6.24K1A3A35.88K1A4A4劉何馬劉何馬何副總何副總何副總何副總馬副總馬副總馬副總馬副總5.52K1A5A5袁任戴袁任戴任副總?cè)胃笨?.16K1A6A6許唐嚴(yán)許唐嚴(yán)4.80K1B1B14.60K2B2B2高經(jīng)理高經(jīng)理4.40K2B3B3于經(jīng)理于經(jīng)理4.20K2B4B44.00K2B5B5汪經(jīng)理汪經(jīng)理余經(jīng)理余經(jīng)理周經(jīng)理周經(jīng)理3.80K2B6B63.60K2C1C13.50K3C2C23.32K3C3C3袁主任袁主任麥主任麥主任3.14K3C4C4高主任高主任劉主任劉主任王主任王主任2.96K

46、3C5C5金主任金主任2.78K3C6C6王主任王主任唐主任唐主任汪主任汪主任譚主任譚主任2.60K3D1D1姚孫姚孫黃胡黃胡2.40K4D2D2姜姜游游謝謝金謝金謝2.24K4D3D3陳謝陳謝付付孫孫吳吳2.08K4D4D4趙趙余余謝田謝田黃黃田嚴(yán)田嚴(yán)1.92K41.92K5D5D5余余人人5人人1.76K41.76K5D6D63人人2人人1.60K41.60K5E1E1何文員何文員 8人人28人人1.50K41.50K5E2E237人人8人人1.40K41.40K5E3E3王王2人人周周33人人1.30K41.30K5E4E4陳袁陳袁63人人任文員任文員 62人人朱朱1.20K5E5E5羅

47、文員羅文員張張45人人顧顧7人人錢文員錢文員1.10K5E6E66人人蔡蔡3人人李李1.00K5年薪年薪 員工的年度薪酬總額員工的年度薪酬總額層級(jí)層級(jí) 決策層決策層投資部投資部防損與審計(jì)部防損與審計(jì)部PMC部部制造一部制造一部制造二部制造二部薪酬總額預(yù)算和控制簡(jiǎn)單預(yù)算法簡(jiǎn)單預(yù)算法累加預(yù)算法累加預(yù)算法經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)法經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)法簡(jiǎn)單預(yù)算法簡(jiǎn)單預(yù)算法就是根據(jù)過(guò)往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬增長(zhǎng)進(jìn)行簡(jiǎn)單預(yù)算的一種方法總額值=上年度實(shí)際總額*（平均增幅+1）+增加人數(shù)*員工年平均工資累加預(yù)算法總額=12月份員工總薪總額*（1+企業(yè)利潤(rùn)的實(shí)際增長(zhǎng)率一般企業(yè)所選擇的增長(zhǎng)幅度實(shí)際上比實(shí)際增長(zhǎng)率小一些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)法上年度薪酬

48、總額/員工總?cè)藬?shù) 本年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù) 上年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù) 本年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù)本年度薪酬總額K=總額層級(jí)人數(shù)A層級(jí)層級(jí)B層級(jí)層級(jí)C層級(jí)層級(jí)D層級(jí)層級(jí)E層級(jí)層級(jí)A1*30萬(wàn)人數(shù)*系數(shù)*KA2*15萬(wàn)人數(shù)*系數(shù)*KA3*12萬(wàn)人數(shù)*系數(shù)*KA4*5.52K1K1=14000人數(shù)*系數(shù)*KA5*5.16K1人數(shù)*系數(shù)*KA6*4.80K1人數(shù)*系數(shù)*KB1*4.60K2K2=10000人數(shù)*系數(shù)*KB2*4.40K2人數(shù)*系數(shù)*KB3*4.20K2人數(shù)*系數(shù)*KB4*4.00K2人數(shù)*系數(shù)*KB5*3.80K2人數(shù)*系數(shù)*KB6*3.60K2人數(shù)*系數(shù)*KC1*3.50K3K3

49、=6000人數(shù)*系數(shù)*KC2*3.32K3人數(shù)*系數(shù)*KC3*3.14K3人數(shù)*系數(shù)*KC4*2.96K3人數(shù)*系數(shù)*KC5*2.78K3人數(shù)*系數(shù)*KC6*2.60K3人數(shù)*系數(shù)*KD1*2.40K4K4=5000人數(shù)*系數(shù)*KD2*2.24K4K5=4000人數(shù)*系數(shù)*KD3*2.08K4人數(shù)*系數(shù)*KD4*1.92K41.92K5人數(shù)*系數(shù)*KD5*1.76K41.76K5人數(shù)*系數(shù)*KD6*1.60K41.60K5人數(shù)*系數(shù)*KE1*1.50K41.50K5人數(shù)*系數(shù)*KE2*1.40K41.40K5人數(shù)*系數(shù)*KE3*1.30K41.30K5人數(shù)*系數(shù)*KE4*1.20K5人數(shù)*系數(shù)

50、*KE5*1.10K5人數(shù)*系數(shù)*KE6*1.00K5人數(shù)*系數(shù)*K年薪年薪員工薪酬總額預(yù)算固定工資固定工資357萬(wàn)萬(wàn)績(jī)效工資績(jī)效工資238萬(wàn)萬(wàn)加班費(fèi)加班費(fèi)90萬(wàn)萬(wàn)福利保險(xiǎn)福利保險(xiǎn)60萬(wàn)萬(wàn)總經(jīng)理津貼總經(jīng)理津貼15萬(wàn)萬(wàn)學(xué)歷津貼學(xué)歷津貼5萬(wàn)萬(wàn)技術(shù)職稱津貼約技術(shù)職稱津貼約3萬(wàn)萬(wàn)節(jié)假日費(fèi)約節(jié)假日費(fèi)約5萬(wàn)萬(wàn)年資約年資約20萬(wàn)萬(wàn)月固定工資月固定工資27.5萬(wàn)，雙薪萬(wàn)，雙薪27.5萬(wàn)元萬(wàn)元月度獎(jiǎng)金月度獎(jiǎng)金11萬(wàn)萬(wàn)年底獎(jiǎng)金年底獎(jiǎng)金107萬(wàn)萬(wàn)月度加班費(fèi)月度加班費(fèi)7.5萬(wàn)萬(wàn)月福利保險(xiǎn)月福利保險(xiǎn)5萬(wàn)萬(wàn)總經(jīng)理津貼總經(jīng)理津貼1.25萬(wàn)元萬(wàn)元津貼年資津貼年資2.75萬(wàn)元萬(wàn)元月支出共計(jì)約月支出共計(jì)約55萬(wàn)，年底支出約萬(wàn)，年底支出約133萬(wàn)萬(wàn)793萬(wàn)，銷售額預(yù)計(jì)萬(wàn)，銷售額預(yù)計(jì)1.5億，億，計(jì)提比例計(jì)提比例5.3%薪酬結(jié)構(gòu)-薪酬四方圖績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬保險(xiǎn)福利保險(xiǎn)福利加班薪酬加班薪酬基本薪酬基本薪酬高穩(wěn)定性高穩(wěn)定性低穩(wěn)定性低穩(wěn)定性高差異性高差異性低差異性低差