1、績效考核管理制度總那么一目的1 通過績效管理將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)密地 結(jié)合起來，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實現(xiàn)。2在績效管理過程中促進管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好 的溝通機制，增強公司凝聚力。3通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進公 司快速開展。4. 通過對員工工作績效、工作能力等進展客觀評價，為員工薪資調(diào)整、職位變動、培訓(xùn)與開展等人力資源管理工作提供有效的依據(jù)。二適用范圍公司所有人員，但以下人員除外。1 公司總經(jīng)理2 臨時工、小時工3 在試用期內(nèi)的員工績效管理流程績效管理主要包括制訂績效方案、績效實施與管理、績效考核、績效 反應(yīng)4項工作，績效管

2、理流程 是一個循環(huán)的工作過程，各自的主要工作事 項見以下圖。制訂績效方案確定績效目標(biāo)根據(jù)績效目標(biāo)制訂績效方案績效實施與管 理被考核者完本錢職工作各級考核者為被考核者提供指導(dǎo)和幫助各級考核者觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)及完成的工 作業(yè)績績效反應(yīng)告知被考核者考核結(jié)果對被考核者的優(yōu)點與缺乏之處進展分析針對被考核者有待提高的內(nèi)容制訂績效改良方案績效考核各級考核者根據(jù)被考核者的實際工作表現(xiàn)對其展開評估績效考核一考核人員分類根據(jù)員工所擔(dān)任的職務(wù)不同，將員工分為高層管理人員、中層管理人 員、基層管理人員及部門一般工作人員包括一般生產(chǎn)、技術(shù)人員、財務(wù) 人員、行政事務(wù)類人員、營銷人員 4類。二考核實施主體考核由

3、綜合部負責(zé)組織，催促和指導(dǎo)各級主管對其下屬員工進展考核， 并對考核中出現(xiàn)的問題給予協(xié)調(diào)和處理。員工考核由部門經(jīng)理組織實施；中高層領(lǐng)導(dǎo)考核由總經(jīng)理組織實施。三考核期及考核時間考核分為月度考核、季度考核和年度考核3種，具體考核時間如下表所示。考核期及考核時間安排一覽表考核時間考核類 別考核實施時間考核完畢時 間考核對象1月1日12月31日年度考核1月10日1月25日所有人員每個季度季度考 核下個季度第一個月的 上旬所有人員每月月度考核次月的前三天銷售人員考核內(nèi)容考核分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三大局部，不同部門和不同 職位的員工，其考核權(quán)重也不同，各部門應(yīng)根據(jù)各職位的要求來確定其權(quán) 重所占比例

4、的大小。1. 工作業(yè)績1任務(wù)績效，與具體職務(wù)的工作內(nèi)容或任務(wù)嚴(yán)密相連，是對員工本 職工作完成情況的表達，主要考核其任務(wù)績效指標(biāo)的完成情況。2管理績效，主要是針對行政管理類人員，考核其對部門或下屬人 員管理的情況。3周邊績效，與組織特征相關(guān)聯(lián)的，是對相關(guān)部門效勞結(jié)果的表達。2工作能力工作能力分為專業(yè)技術(shù)能力與綜合能力。3工作態(tài)度工作態(tài)度主要考核員工對待工作的態(tài)度和工作作風(fēng)，其考核指標(biāo)可以 從工作主動性、工作責(zé)任感、工作紀(jì)律性、協(xié)作性、考勤狀況5個方面設(shè)定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。4.附加分值附加分值主要是針對員工日常工作表現(xiàn)的獎懲記錄而設(shè)立的。年度考核得分計算1.高層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平

5、均分X70%年度考核得分X 30%2.中層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分X65%年度考核得分X 35%3.基層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分X60%年度考核得分X 40%4.一般工作人員年度考核得分=季度考核得分的平均分X50%年度考核得分X 50%績效溝通與反應(yīng)一績效溝通綜合部將考核結(jié)果告知被考核者，被考核者的直接上級會就績效考核 的結(jié)果與被考核者面談，假設(shè)被考核者對考核結(jié)果無異議，那么在考核結(jié) 果表上簽字確認；假設(shè)有異議，那么可進展績效考核申訴。二制訂績效改良方案對被考核者的績效考核完畢后，各級考核者與被考核者應(yīng)及時對其績 效中未到達公司要求的內(nèi)容進展分析并制訂出相

6、應(yīng)的改良方案。各級考核 者應(yīng)為被考核者提供績效改良指導(dǎo)和幫助，并跟蹤其改良結(jié)果?？冃暝V一提交申訴被考核者有權(quán)利了解考核的成績，如對考核結(jié)果不服，可以按照本制 度規(guī)定的程序進展申訴。考核申訴有效期為績效溝通完畢后的一個星期之內(nèi)。被考核者進展績 效考核申訴時需填寫 ？績效考核申訴表？，交至綜合部。二申訴受理綜合部接到員工績效考核申訴后，應(yīng)作為獨立的第三方向員工直接上 級的上級領(lǐng)導(dǎo)、員工直接上級和員工了解情況，進展調(diào)查核實，并將具體 情況反映給員工所在部門經(jīng)理，由被考核者所在部門經(jīng)理對其考核結(jié)果進 展復(fù)查。綜合部與員工所在部門經(jīng)理、員工三方共同協(xié)商并尋求解決的方 法。三申訴處理綜合部在接到申訴后的

7、十個工作日內(nèi)給予員工答復(fù)，并做好相應(yīng)的記 錄存檔?？己顺煽児芾砼c應(yīng)用一考核成績資料的管理經(jīng)被考核者簽字確認后的考核成績資料由綜合部進展存檔，二考核成績的劃分公司采用強制正態(tài)分布法將員工的考核成績分為5等，S-優(yōu)秀，占5%A-良好，占20% B-好，占55% C-需提高，占15% D-不合格，占5% 三考核成績的應(yīng)用員工考核成績作為其薪資調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)晉升或降職或辭退、 人員培訓(xùn)等的重要依據(jù)，具體內(nèi)容見公司員工薪資管理制度、職位管理方 法等相關(guān)規(guī)定。附那么本制度自公布之日起生效，未盡事宜另行參照綜合部制定的相關(guān)制度； 本制度的解釋權(quán)歸綜合部所有。編輯本段考核流程如是說考核的流程1、 人力資

8、源部負責(zé)編制考評實施方案，設(shè)計考評工具，擬定考評方案， 對各級考評者進展培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的應(yīng)對措施，供考評委員會決策。2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進展自評。3、所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)工作態(tài)度、 工作能力進展總結(jié)，核心是對照企業(yè)對自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進展自我 評價。4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤 記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的根底上， 負責(zé)進展客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交 部門上級主管審核。如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負責(zé)協(xié)調(diào)另一 業(yè)務(wù)直接主管對其進展

9、考評。各級主管負責(zé)抽查間接下屬的考評過程和結(jié)果。5、主管負責(zé)與下屬進展 績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步 結(jié)果談話完畢后，員工可以保存自己的意見，但必須在考評表上簽字。員 工假設(shè)對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進展反映或申訴。對于派出外地工作的員工，反應(yīng)面談由該員工所在地的直接主管代為 進展。6、人力資源部負責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表， 報公司考評委員會審核。7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結(jié)果進展討論和平衡， 糾正考評中的偏差，確定最后的評價結(jié)果。8人力資源部負責(zé)整理最終考評結(jié)果，進展結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工 績效考評檔案。9、各部門主管就績效

10、考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改良的問題 和方向，雙方共同制定可行的績效改良方案和個人開展方案，提高個人及組織績效。10、人力資源部對本次績效考評成效進展總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改良意見和方案，規(guī)劃新的人力資源開展 方案。績效考核六步走企業(yè)的績效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個 步驟列為一個作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓(xùn)和專項輔導(dǎo)，并進展 必要的模擬演練。第一步確定考核周期依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期 和生產(chǎn)周期，確定適宜的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。

11、每個周期進展一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的 工作，也應(yīng)列入工作方案，進展考核。可以實行時段與終端相結(jié)合的考核 方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核 周期，考核工作的終端結(jié)果。第二步編制工作方案按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務(wù)機構(gòu)和工作責(zé)任人， 于周期期初編制所在部門或崗位的工作方案，對納入考核的重點工作內(nèi)容 進展簡要描述。每一項重點工作都要明確設(shè)置工作完成的時間指標(biāo)和質(zhì)效 指標(biāo)。同時按照預(yù)先設(shè)定的計分要求，設(shè)置每一項重點工作的考核分值。 必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作方案應(yīng)按照時間要求編 制完成，并報送考核執(zhí)行人確認，然

12、后付諸實施。第三步校正量效化指標(biāo)績效考核強調(diào)要求重點工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化 指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點工作的量效化指標(biāo)，反映了 重點工作的效率要求和價值預(yù)期。另外，在實際工作的操作中，并不是所 有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進展量化的，而效化指標(biāo)那么比 擬難以設(shè)置和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會同考核對象，對重點工作的量效化指標(biāo)進展認真校正并最終確 定，保障重點工作的完成質(zhì)效。第四步調(diào)控考核過程在管理運轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考 核也是如此。當(dāng)工作的變化、進展和預(yù)置的方案發(fā)生沖突時，首先應(yīng)該對 變化

13、的事物進展分析，準(zhǔn)確識別變化的原因和走向，然后對工作方案和考 核指標(biāo)作出及時、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改良。第五步驗收工作成效每個周期期末，在設(shè)定的時間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期 工作方案，對考核對象的重點工作完成情況，進展成效驗收。按照每項工 作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進展評分記分， 累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的 績效改良做出點評。第六步考核結(jié)果運用考核的目的是改良績效、推進工作、提高效率?？己藢ο笾攸c工作完 成情況的實際得分即為考核結(jié)果。如何運用考核結(jié)果，會直接影響考核的 鼓勵作用。要切實結(jié)合企業(yè)管理資源的實際情況，充分考慮企業(yè)文化的

14、負 載能力，在這個根底上選擇和確定考核結(jié)果的運用方式。在這里簡說幾種 考核結(jié)果的運用方法。一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算 薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨立 設(shè)立的績效工資，還可能是 效益獎金。二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對象的職位掛鉤?？己藢ο笥捎谥?觀因素，在較長時間內(nèi)不能按方案完成重點工作或者不適于承當(dāng)所在崗位 的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，防止重點工作遭受損失。三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的考 核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理損耗信息、工作問題信息 和人才信息等等。考核結(jié)果的信息

15、運用，能夠為企業(yè)的工作決策、管理運 轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。編輯本段企業(yè)實施績效考核應(yīng)具備的條件績效考核的應(yīng)用是企業(yè)開展到一定階段的產(chǎn)物。1、企業(yè)初創(chuàng)期投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對 企業(yè)經(jīng)營 業(yè)績評價的必要性未能表 達。2、企業(yè)成長期經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門 工作效率 保證目標(biāo)實現(xiàn)的問題顯得 非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于 不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)開展。3、企業(yè)成熟期開展速度減慢，企業(yè)進入最正確開展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程 進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)開展。4、企業(yè)衰

16、退期業(yè)務(wù)開展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的 促進作用減弱，甚至停頓。5、企業(yè)更生期通過產(chǎn)品技術(shù)、 人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效考核 也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新開展期。6、小結(jié)并非任何企業(yè)都能實施 績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)， 建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織構(gòu)造 體系才能把各工程標(biāo)落實到各級責(zé)任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進 入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。應(yīng)注意的問題一考核目的要開展績效考核工作，首要答復(fù)的問題就是為什么要開展績效考核工 作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于

17、盲目。企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實 現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大 效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進展整合，使優(yōu)者得其位，劣 者有壓力并形成向上動力，使 企業(yè)目標(biāo) 在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利 實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。二目標(biāo)責(zé)任體系1、從目標(biāo)到責(zé)任人績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、 組織架構(gòu)和開展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織構(gòu) 造體系分解到各個事業(yè)單元，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。2、從出發(fā)點

18、到終點因目標(biāo)不是獨立 部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點到終點，通過企業(yè)每一 環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程 圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。3、對目標(biāo)責(zé)任的一致認可對工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人屢次研討，分析可能性，防止 執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達成一致，這時以責(zé)任書的方式 統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承當(dāng)者雙方簽定 責(zé)任書的方式確定。三評價標(biāo)準(zhǔn)1、成功關(guān)鍵因素企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬，本錢與收益之間的比照關(guān)系， 因無論是本錢或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有 效性與否直接關(guān)系到

19、績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是 完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)視、控制、考核的過程確能推進目標(biāo)的實現(xiàn)。2、指標(biāo)確定1通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)，并有時間要求。2指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。3可衡量化，不管是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所 花費的代價比擬，都有可操作性，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。4不能量化的，描述細化、具體，可操作。5經(jīng)過同意制定，說服力強。四考核方法1、直線制管理考核方法在平衡計分卡 考核體系下，對具體的責(zé)任人進展考核時，由責(zé)任人的 聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的效勞管理對象作為主要考核人，對責(zé)任人 的工作業(yè)績進展考

20、核。同時責(zé)任人的個人業(yè)績測評、責(zé)任人的協(xié)作部門的 測評可作為輔助測評意見。以上意見進展綜合，作為該責(zé)任人的績效考核 成果。公司董事長由董事會成員、監(jiān)事會成員、高管層進展考核；董事長及 監(jiān)事會成員、總經(jīng)理分管工作的單位負責(zé)人 及其員工代表、客戶等對總經(jīng)理的工作業(yè)績進展考核，吸收黨委、工會成員參加測評；董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負責(zé)人及其員工代表、客戶等對副 總經(jīng)理的工作業(yè)績進展考核，可吸收黨委、工會成員參加。黨委書記那么由上級主管部門、黨委成員及支部負責(zé)人、黨員代表進展考核，可吸收職工代表參加測評；工會主席那么由上級主管部門、黨委 書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人

21、員以此類推。這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級領(lǐng)導(dǎo)安排落實，上級領(lǐng)導(dǎo)對 下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時也在管理上由上級領(lǐng)導(dǎo)負 責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬最了解，對責(zé)任人是否有所作為也最 了解，因此責(zé)任人的上下級對責(zé)任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及 個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。2、管理者的考核責(zé)任主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進展考核評價，不宜 以民主測評等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的缺乏，對下屬工作不滿意不愿 直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評議方式，讓 員工說出自

22、己想說的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對 管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方 向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的時機也會因此喪失，下屬由于不 能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對 自己的信任，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響 工作。3、考核方法評價考核方法沒有先進與落后，只要適合于企業(yè)實際，能夠客觀地、有針 對性地評價管理人員的工作業(yè)績，對開展工作有效地起到了促進作用，考 核方法就值得采納。五考核信息反應(yīng)及成果兌現(xiàn)1、考核信息反應(yīng)1對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達標(biāo)的工作局部要加以分析， 找出原因并加

23、以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計分 卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。2對考核成果要充分進展利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責(zé)任人 進展溝通，對考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定，最 好能以事例補充說明，讓責(zé)任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠 的認可。對于考核者存在的缺之，要明確提出，并冋清楚責(zé)任人原由，聽 取他對改良工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，那么 應(yīng)提出具體的建議要求及改良工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不 再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。3切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜想引起負面影響。2、考核成果兌現(xiàn)對

24、考核成果要按照目標(biāo)責(zé)任書的獎懲約定，及時進展獎懲兌現(xiàn)。六持續(xù)性考核績效考核是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，方案、監(jiān)控、考核流程、成果運用 等動態(tài)管理，構(gòu)成績效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評 工作中存在的問題改良考核工作，同時還要把工作制度化、持續(xù)性地開展 下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價值中心 的作用就會越來越大。七與績效考核掛鉤的注意問題1、對企業(yè)盈虧平衡負責(zé)，即有業(yè)績底線要求，達成業(yè)績底線方可享有全額底薪，達不成業(yè)績底線那么只能拿局部底薪最低不低于底薪的一半一般取底薪的50%業(yè)績底線一般指企業(yè)的量本利分析得出的盈虧平衡點。2、總經(jīng)理可以有一定比例的獎勵和接待費

25、用支配權(quán)，該比例與總業(yè)績 掛鉤3、高管拿業(yè)績提成，提成比例可根據(jù)不同的業(yè)績額度向上增長；4、代總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理可以拿分紅，工作績效表現(xiàn)優(yōu)良，在 職期限到達一定時間的甚至可獲得注冊股。七為什么要進展績效考核一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)視就沒有管理， 就是會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣，因為我們不是大鍋飯的時 代了，因為公司的開展要標(biāo)準(zhǔn)。大家想想，我們的每一項工作如是沒有檢 查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問是不是就會流于形式，董事長經(jīng) 常說的一句話是員工原意做領(lǐng)導(dǎo)檢查的事-二是為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價，發(fā)現(xiàn)問題并提出改 良方案。通過考核，看到問題

26、所在，提高管理水平，提高員工的工作效率， 提供員工晉升的依據(jù)；三是為了對員工有一個客觀的評價，員工或是管理人員、工程師工作 一段時間后，對其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個客觀的評價，對其能 力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？ 口說無憑，是不是用這樣的 評價來做出一個公正的結(jié)論。通過事實來說明能力和你的業(yè)績是不是更有 說服力。四是為了提高工作績效，實現(xiàn)工作過程的有效控制，及時了解任何員 工任一項工作的每一個環(huán)節(jié)。是對員工工作業(yè)績的一種檢驗通過績效考核， 檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè) 務(wù)水平。誰能干，誰不能干，考核 結(jié)果一目了然。用考核的方式來證明員 工的

27、業(yè)績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依 據(jù)?？傊?，現(xiàn)在不是吃大鍋飯的時代了。通過考核提高大家的工作積極性， 有效地鼓勵好員工，促進公司更快開展！保證公司各項任務(wù)的完成。真正做好績效考核，還要有時間去緩沖，特別是考核的數(shù)據(jù)來源，是 否合理，不要造成，不考核還好，以考核就死這種為難局面。真正做好考核：1:戰(zhàn)略層面的績效、公司層面的績效、部門團隊/班組層面的績效和崗位員工層面的績效，每一層面都要就具體細節(jié)討論。2:具體實施層面：在實施過程中，分部門、分組進展，不要一起上， 易造成普遍激化，要把不合理的工程記錄下來，進展跟蹤，完善。3:實施的時間：在實施過程中，各層面應(yīng)有共同的觀

28、念，必須保證有 一定的時間給予緩沖，總結(jié)，正常的3-6個月才能反映出真正的效果，還要做出預(yù)案，以防實施過程中突發(fā)問題的產(chǎn)生，以免造成被動。4:總結(jié)、修正階段：實施 3-6個月，進展修正、修改，集中意見進展 再討論，再實施，再修正。5:等各個部門實施到達效果后在全面展開，整個薪酬考核才算完成。信度與效度1信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和 程序?qū)T工在相近的時間內(nèi)所進展的兩次測評結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、安康狀 況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核工程的數(shù)量和程序，忽略了某 些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)

29、重有不同的認 識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進展考核 前應(yīng)首先對考核者進展培訓(xùn)，并使考核的時間、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化。2效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效 的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評的東西。為了提高考績的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核的維度和每一維度的 具體考核工程，在充分調(diào)查研究的根底上確定每一工程等級設(shè)定的級差數(shù) 以及不同維度的權(quán)重數(shù)，并著重考核具體的、可量化測定的指標(biāo)，不要流 于泛泛的一般性考核?？冃Э己诉^程中不可防止地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響 著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克制近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、

30、客觀、公正地對被考評者的工作進展評價，同時要進 展必要的培訓(xùn)，以減小偏差，使考核的有效性最大化。績效考核的誤差1、考評指標(biāo)理解誤差由于考評人對考評指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會有偏差，同樣 一個員工，對于某項一樣的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。防止這種誤差，可以通過以下三種措施來進展：1修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。 這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確的進展考評；2防止讓不同的考評人對一樣 職務(wù)的員工進展考評，盡可能讓

31、同一名 考評人進展考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性；3防止對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進展比擬，因為不同職務(wù)的考評人 不同，所以不同職務(wù)之間的比擬可靠性較差。2、光環(huán)效應(yīng)誤差當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有 同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比方，被考評人工作 非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被 考評人較高的評價。在進展考評時，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項 考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進展考評，這樣可以有效的防止光 環(huán)效應(yīng)。3、趨中誤差考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨 中誤差。這主要是

32、由于考評人害怕承當(dāng)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。 在考評前，對考評人員進展必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的後顧之憂， 同時防止讓于被考評人不熟悉的考評人進展考評，可以有效的防止趨中誤 差。也可使用“強迫分布法，即將所有被考評人從優(yōu)到劣依次排列，然 后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。4、近期誤差由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯， 所以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判 一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月 進展一次當(dāng)月考評記錄，在每季度進展正式的考評時，叁考月度考評記錄 來得出正確考評結(jié)果。5、個人偏

33、見誤差考評人喜歡或不喜歡熟悉或不熟悉被考評人，都會對被考評人的 考評結(jié)果產(chǎn)生影響。考評人往往會給自己喜歡或熟悉的人較高的評價， 而對自己不喜歡或不熟悉的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。 采取小組評價 或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。6、壓力誤差當(dāng)考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直 接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責(zé)難，鑒于上述壓力， 考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果 的用途進展保密，一方面在考評培訓(xùn)時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如 果考評人不適合進展考評溝通，可以讓人力資源部門代為進展。7、完美主義誤差考評人

34、可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而 對被考評人進展了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先 要向考評人講明考評的原那么和方法，另外可以增加員工自評，與考評人 考評進展比擬。如果差異過大，應(yīng)該對該項考評進展認真分析，看是否出 現(xiàn)了完美主義錯誤。8自我比擬誤差考評人不自覺的將被考評人與自己進展比擬，以自己作為衡量被考評 人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會產(chǎn)生自我比擬誤差。解決方法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo) 準(zhǔn)細化和明確，并要求考評人嚴(yán)格按照考評要求進展考評。9、盲點誤差考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點， 這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比擬誤差的解決方

35、法一 樣。10、后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評人在上一個考評期內(nèi)考評結(jié)果的記 錄，對考評人在本期內(nèi)考評所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評人不能 認真地按照考評標(biāo)準(zhǔn)、不受上期考評記錄的影響，對每個被考評人獨立地 進展每一次的考評。解決方法是訓(xùn)練考評人一次只評價全體被考評人績效 的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個被考評人的所有評價結(jié) 果匯總起來。三種典型的績效考核模式和自己的目標(biāo)比對每個崗位設(shè)定獨立的工作目標(biāo)或方案，在績效周期末，依據(jù)各自的 目標(biāo)達成情況進展考核評價，計發(fā)獎金?！昂妥约旱哪繕?biāo)比的考核模式， 能夠較好地細化責(zé)任和目標(biāo)，區(qū)分不同的崗位和不同的級別，設(shè)定不同的目標(biāo)，分別

36、進展考核，表達不同崗位職責(zé) 的差異性，更適合于以崗位為管理根底、倡導(dǎo)分工精細的工作文化的企業(yè)。在這類企業(yè)中，崗位職責(zé)穩(wěn)定 且明確，人崗匹配較好即任職者通常是勝任崗位要求的，崗位目標(biāo)相 對獨立且明確。同時，企業(yè)的 經(jīng)營環(huán)境 相對穩(wěn)定，目標(biāo)比擬容易設(shè)定。通 常，內(nèi)部根底管理比擬好的、相對成熟的大企業(yè)多項選擇用這種考核模式。和別人比業(yè)績根據(jù)共同的評價要素，對不同崗位或人員進展考核評估，相互比擬， 確定考核等級，計發(fā)獎金?！昂蛣e人比業(yè)績的考核模式，更適合于崗位 職責(zé)和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級 別的人也不見得比低級別的人能干，因此更強調(diào)以產(chǎn)出結(jié)果論英雄。這類 企業(yè)不希望

37、在考核方面投入過多精力，只要能夠評出表現(xiàn)明顯優(yōu)秀和表現(xiàn) 明顯較差的就能鼓勵員工，無需細化每個崗位的目標(biāo)方案，只需從質(zhì)量、 時間、效果、本錢等角度，設(shè)定不同類別崗位的產(chǎn)出評價要素。比方職能類人員、業(yè)務(wù)類人員、生產(chǎn)類人員、管理者，分別設(shè)定不同的58項考核要素，設(shè)定每項考核要素的打分標(biāo)準(zhǔn)，之后對每個人員的工作進展評估即 可。這種考核模式，類似跳高比賽，不管誰來跳，標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的，只看 跳的成績，不分級別，不考慮 運發(fā)動的不同情況。通過這種考核，逐步區(qū) 分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。和別人比奉獻先設(shè)定團隊的總體目標(biāo)，事后總結(jié)總體目標(biāo)的達成情況，團隊成員都 圍繞團隊的關(guān)鍵目標(biāo)成果進展工作總結(jié)，主管那么對每個成

38、員為團隊總成 果做出的奉獻度進展考核評估，按每個成員的奉獻度比例計發(fā)獎金?！昂?別人比奉獻的模式，更適合于團隊式工作和階段性目標(biāo)的情況。團隊的 總體目標(biāo)比擬明確，每個成員都圍繞總體目標(biāo)展開工作，強調(diào)成員間的相 互密切配合。團隊成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實際工作中，能力強的就一定比能力相對差的人奉獻大。比方在研發(fā)工程小組、工程類 工程小組、咨詢?nèi)藛T的工程小組中，通常是知識型工作者為主，以任職者的能力為管理根底，而非崗位。實際運作中，通常以小部門或小團隊為工 作單位，每個工作小組的人數(shù)通常在10人以下，成員的相互補臺配合非常重要。人數(shù)較少、臨時性任務(wù)較多的部門，也適合這種考核模式。比方中

39、 型企業(yè)的職能部門。這種考核模式，只規(guī)定每個成員的大致工作范圍，主 要以實際工作奉獻來考核，能夠充分調(diào)動團隊成員間的配合協(xié)作。因此， 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也適用于這種考核模式。這種模式類似于足球比賽，團隊的 整體目標(biāo)一一贏球才是最關(guān)鍵的，球隊成員的表現(xiàn)可以基于對團隊成果的 奉獻，給出評分。不同的考核模式，實際使用時的技術(shù)要點也有所區(qū)別。“和自己的目標(biāo)比的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)定好目標(biāo)，需要企業(yè)和管理者較強的目標(biāo)設(shè) 定和管理能力?！昂蛣e人比業(yè)績的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)計好通用的考核 要素，要求管理者具有公正評估比擬的意識和能力?！昂蛣e人比奉獻的 模式，關(guān)鍵是團隊總體目標(biāo)的設(shè)定和考核，對下那么要發(fā)揮管理者的調(diào)動

40、能力。同一個組織，針對不同類別人員，也可組合使用不同的考核模式， 比方職能部門實行“和別人比奉獻，業(yè)務(wù)人員那么實行“和別人比業(yè) 績考核?？傊?，企業(yè)在進展績效考核時，需要認真分析組織和人員的特點，在 此根底上有針對性地選擇、甚至創(chuàng)造有效的考核模式，實現(xiàn)提升業(yè)績、有 效區(qū)分的管理目的?？冃Э己说膬纱笠椏冃б彩莾蓚€字，分別包括“績和“效?！翱冎笜I(yè)績，對應(yīng)最 終的結(jié)果；“效指行為、品行、態(tài)度、方式、方法等，是一種行為，對 應(yīng)管理成熟度要求?？偫ǘ裕冃О▋蓚€詞，分別是業(yè)績和行為?？?效是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因為它在實際操作過程 中很復(fù)雜。如果掌握不到它核心本質(zhì)的話，根本上是做

41、不好這一點的?？己藛T工的業(yè)績和行為一般分為四種情況，有的員工業(yè)績非常好，但 行為非常差，這種員工企業(yè)會限制使用；如果業(yè)績也差，行為也差，這種 人企業(yè)堅決不能用；如果業(yè)績差，行為好，這種人企業(yè)要培養(yǎng)使用；如果 業(yè)績也好，行為也好，這種人那么要慎看重用。為什么有的員工不能長期 在一家公司深入地開展，因為員工和公司之間沒有共同的信念。有的公司 制度搞得很厚，但是再厚也是沒用的，因為制度沒有靈魂。可以說在對績 效這個名詞不理解的情況下制定出來的制度是沒有任何意義的?，F(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即，忘記考核一個員工的品行修為。 其實企業(yè)與企業(yè)之間競爭的本質(zhì)是什么？是人才。人才與人才競爭的根本 是什么？是

42、人品。所以企業(yè)與企業(yè)之間進展競爭之所以能戰(zhàn)勝對方，根本 原因一定是人品。比方前幾年某牛奶廠由于廠長胸懷不夠闊達，把自己的 優(yōu)秀員工都給趕走。優(yōu)秀員工趕走的結(jié)果就是把他們變成了自己的競爭對 手。所以，一家企業(yè)跟另外一家企業(yè)戰(zhàn)爭到最后，不是才華的博弈，不是 產(chǎn)品、資金、地盤的博弈，而是人品的博弈。一個人只要人品沒問題，誰都打不垮，因為身正不怕影子斜。只要不 出現(xiàn)失誤，誰都可以奪取冠軍?，F(xiàn)在有的企業(yè)出現(xiàn)一種情況，即過分強調(diào) 了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。實際上，考核人的行為，就得培養(yǎng)人的 行為，要天天告誡我們的員工，一家企業(yè)競爭的最根本的競爭力就是品格 力，是品行。即使 財務(wù)系統(tǒng) 做得非常好，但是最

43、終讓別人打不垮的是你不 貪污受賄，不收禮，不向別人亂承諾的良好品質(zhì)。所以績效管理也是這樣， 很多企業(yè)只考核了業(yè)績，沒考核行為。所以，企業(yè)對員工做考核，業(yè)績與行為，一個都不能少?？冃Э己司壓问∫?組織方面在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，一旦形諸筆墨，便成為 長久記錄，影響員工資歷至為深遠，難怪主管常避之唯恐不及。另外，組 織常運用考核結(jié)果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工局部組織運用極惡 劣之考評來迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋，主管基于這些顧慮，往 往措辭委婉，不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光頻率愈高，主管所 遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。最后，考核工作一不慎重，往往落人口 實，甚至

44、訴諸法律。假設(shè)工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個人，如性 別、種族、宗教等，那么考核文件必然擔(dān)負法律責(zé)任，主管更敬而遠之。 未來，勞動方面的法律糾紛將會逐年上升。二主管方面中國人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉， 作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，夢想問題會自 行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏 差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等 表現(xiàn)會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘 愿的心態(tài)下，所做的考核必定是模糊混淆，無法對員工造成正面、有效的 導(dǎo)引作用。三員工方面主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小過失， 都足以產(chǎn)生績效考核的錯誤。就員工本