1、平衡計分卡的概念一平衡計分卡的提出與開展從1992年卡普蘭與諾頓在?哈佛商業(yè)評論?發(fā)表的第一篇關于平衡計分卡文章到2000年的?戰(zhàn)略中央型組織?書籍的出版,平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉變成為用于戰(zhàn) 略執(zhí)行的新績效治理體系,平衡計分卡的應用和研究已取得了重大的突破.2004年,卡普蘭與諾頓又出版了一本關于平衡計分卡的新書?戰(zhàn)略地圖?.?戰(zhàn)略地圖?實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化,通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉化為有形成果的路徑,并且在無形資產(chǎn)的衡量和治理上面,提出了 “戰(zhàn)略準備度這種新的概念.1992年發(fā)表?平衡計分卡?200弭發(fā)表?戰(zhàn)略中央型組織?2004年發(fā)表?戰(zhàn)略地圖?二平衡

2、計分卡的定義平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導向,通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與增長四個方面 及其業(yè)績指標的因果關系,全面治理和評價企業(yè)綜合業(yè)績,是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體表達, 既是一個績效評價系統(tǒng)也是一個有效的戰(zhàn)略治理系統(tǒng).三平衡計分卡的多角度理解1 .平衡計分卡是戰(zhàn)略治理與執(zhí)行的工具.平衡計分卡是在企業(yè)總體開展戰(zhàn)略達成共識的基礎上,通過科學的設計,將其BSC四個維度的目標、指標,以及實施步驟有效地結合在一起的一個戰(zhàn)略治理與實施體系.它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為具體的行動,為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺,以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力.2 .平衡計分卡是績效治理的工具.BSC從四個緯度設計適量的績效指標有效

3、運作企業(yè)的戰(zhàn)略.BSC為企業(yè)提供的績效指標具有可量化、可測度、可評估性,有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控企 業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行,促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的目標達成.3 .平衡計分卡是企業(yè)各級治理者進行有效溝通的一個重要方式.為了戰(zhàn)略的執(zhí)行,必須將企業(yè)的遠景規(guī)劃與各級組織,包括各治理層乃至每個員工進行溝通,使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃,并及時地給予有效的反應.四平衡計分卡與 KPI的區(qū)別KPI與BSC勺比照表比擬KPIBSC不 同 點1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影 響績效的主要因素PF,各P吃間 不存在明顯的邏輯關系,它們一 起構成了總目標的組成部份.2、/、同PF分解出的指標之間并沒 有邏輯關系.1、B

4、SC通向總目標的績效指標劃 分為/、同的板塊,/、同的板塊 之間具有明確的因果支撐關 系,形成了一個績效開展循環(huán).2、BS密個指標之間實際是一個因 果關系的鏈條,它們相互支持 、依賴,具有邏輯關系.相 同 點是一種整體性的績效治理系統(tǒng),從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā),尋找衡量指標, 設定目標,掌控行動.:、平衡計分卡的維度一四個維度的具體內(nèi)容財務維度.其目標是解決“股東如何看待我們？這一類問題.說明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用,因此,財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿.客戶維度.這一維度答復的是“客戶如何看待我們？ 的問題.客戶是企業(yè)之本,是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源,客戶理應成為企業(yè)的關注焦點

5、.客戶方面表達了公司與外界、部門 與其他單位變化的反映,它是 BSC的平衡點.內(nèi)部運作流程維度.內(nèi)部業(yè)務維度著眼于企業(yè)的核心競爭力,答復的是“我們的優(yōu)勢是什么的問題.因此,企業(yè)應當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務程序包括影響時間、質(zhì)量、效勞和生產(chǎn)率的各種因素,明確自身的核心競爭水平,并把它們轉化成具體的測評指標,內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點.學習和成長維度.其目標是解決“我們是否能持續(xù)為客戶提升并創(chuàng)造價值？這一類問題.只有持續(xù)提升員工的技術素質(zhì)和治理素質(zhì),才能不斷的開發(fā)新產(chǎn)品,為客戶創(chuàng)造更多價值并提升經(jīng)營效率,企業(yè)才能打入新市場,增加紅利和股東價值.財務角度主要關注的是如何滿足所有者

6、的利益.公司在市場競爭中, 必然要通過盈利獲取生存和開展,因此財務指標是一個重要 的指示器.企業(yè)力爭改善內(nèi)部流程,關注學習與成長,獲取 客戶的滿意度最終都是為了提升財務方面的表現(xiàn).主要關注客戶如何看待企業(yè),企業(yè)在多大程度上提供客戶客戶角度滿意的產(chǎn)品和效勞.在這方面重要的指標有市場份額、客戶滿意度、客戶保有率、新客戶開發(fā)率等.內(nèi)部流程角度主要關注企業(yè)在哪些流程上表現(xiàn)得優(yōu)異才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目 標.例如,為獲得客戶的滿意,為提供高質(zhì)量的產(chǎn)品, 為獲取市場領先地位,在內(nèi)部各個流程上分別應該做到 什么程度.學習與成長角度主要關注企業(yè)必須具備或提升哪些關鍵水平才能提升內(nèi) 部流程進而到達客戶和財務的目標.四個維

7、度的相互關系平衡記分卡中的每一項指標都是一系列因果關系中的一環(huán),既是結果又是驅動因素,通過它們把相關部門的目標同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起.員工的技術素質(zhì)和治理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品/效勞質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品 /效勞質(zhì)量等決定財務狀況和市場份額.為提升經(jīng)營成果,必須使產(chǎn)品或效勞贏得顧客的信賴；要使顧客信賴,必須提供顧客滿意的產(chǎn)品,為此改良內(nèi)部生產(chǎn)過程； 改良內(nèi)部生產(chǎn)過程, 必須對職工進行培訓,開發(fā)新的信息系統(tǒng).三四個維度的設定財務指標1第二層指標第三層指標財務指標盈利指標凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率銷售利潤率本錢費用利澗率資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉率流動資

8、產(chǎn)周轉率存貨周傳 率應收賬款周轉率不良資產(chǎn)比率償債水平資產(chǎn)負債率流動比率速動比率現(xiàn)金流動負債比率增長水平銷隹增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率二年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率顧客指標2第二層指標第三層指標顧客指標本錢顧客購置本錢顧客銷售本錢顧客安裝本錢顧客令后效勞本錢質(zhì)量力體系嚨品率貨率及時性準時4氏率品顧客忠誠度-、-流失顧客人數(shù)挽留顧客本錢吸川新顧客水平新顧客人數(shù)新顧客比率攵川顧客本錢市場份額、銷售總額的1 .分比該類總產(chǎn)品門分比企業(yè)內(nèi)部運作指標3第二層指標第三層指標內(nèi)部運作流程指標創(chuàng)新過程RtD占總銷額的比例R&D投入回報率蓄產(chǎn)品銷售收入百分比1發(fā)設il周運作過程單位本錢水平

9、治理組織本錢水平生產(chǎn)線本錢,顏容效勞一率業(yè)務流程順暢售后效勞過程效勞本錢/次技術更新本錢顧客投訴響應時間訂貨交貨時間.效勞速度學習、創(chuàng)新與成長指標4第二層指標.第三層指標員T.的知識結構人均脫產(chǎn)甯訓攏用員工素質(zhì)人均在崗培訓擾用員工平均年齡人均產(chǎn)出員工生產(chǎn)力人均專利員工被顧客認片|度M T中;fit法員工流動率94 1 .芯以皮島級治理、技術人才流失步員工滿意度員工滿意度員T獲提升比率治理者的內(nèi)部提升比率評價和建立溝通機制費用力.二各部門行動目標找用組織結構水平有效溝通評估團隊T作有效性評估傳達1,也或接受反應的平均時間代硬件系統(tǒng)的投入成木俏恩系統(tǒng):二有pc的員ri七例軟6電仲系統(tǒng)更新周期例如：

10、平衡記分卡評價指標體系財務指標顧客指標1投資出削率11市場3有率；：2收入由長率：與修容關系的程由門播番效勞本錢降低Sh現(xiàn)有顧客保量牽鼻- :.顧客滿意度調(diào)號內(nèi)部運作指標各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤與市場占有率:1員工滿意度；2豕產(chǎn)品收入占氐收入比例：2每位員工的平均錯Mh,0各種營精渠道的交易比我3策咯性技術儆練習成果:! 4顧客幫強度：4策略性訊提供率：5超值推銷員潸在誤客接觸次新5銀行鼓勵制度與員工不入目標相*的比率06臨位,銷員的新客戶收入額.舉例：美國Mete Bank的平衡記分卡評價指標四個方面目標指標提升投資報酬率投資報酬率扭虧為盈利潤財務方面降低本錢單位生產(chǎn)本錢治理費用增加收入營業(yè)收入客

11、戶方面使客戶完全滿意客戶保持率 新客戶增長比率客戶滿意程度調(diào)查得分內(nèi)部經(jīng)營方面提升創(chuàng)新水平推出每f款所需的平均時間提升生產(chǎn)銷售水平合格品率生產(chǎn)銷售主導時間新客戶收入占總收入的比例提升售后效勞水平售后效勞主導時間學習與成長提升信息處理水平滿意度調(diào)查調(diào)查得分培訓培訓次數(shù)完善獎懲制度完善獎懲制度調(diào)查得分提升領導水平領導水平調(diào)查得分提升雇員的滿意程度雇員滿意程度調(diào)查得分財務類 客戶類 內(nèi)部流程 學習與成長卡普普斗艮腳蒯加輟韶皴衡陶櫛用城艷有20至120到端標if楣標M41SfflHLAMSWT ：5個22%5個22%810個34%5個22%根據(jù)Best Practices 公司在1998年所做的一項獨

12、立研究,他們分析了32家成功導入平衡計分卡的組織,最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式.在內(nèi)部層面上有較多的量度,反映了它是財務與客戶成果的重要績效驅動因素.此外,平衡計分卡上應有 80%勺指標是非財務性的.三、平衡計分卡的特點一平衡計分卡的平衡作用財務與非財平衡計分卡源自于解決單一財務指標的弊端,它要求從財務和非財務的角 度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標.因財務指標只是一種滯后的結果性指 標,它只能反映公司過去發(fā)生的情況,不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績.財務 與非財務的平衡強調(diào)的是企業(yè)不僅要關注財務績效,更要關注于對財務績 效產(chǎn)生直接影響的驅動因素.一平衡計分卡既關注短期的經(jīng)營目標和績效指標,也要關注長

13、期的戰(zhàn)略目標短期與長期 與績效指標.也就是說平衡計分卡既關注了企業(yè)的長期開展,也關注了近期目標的完成,使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度方案得到有效的結合,保證企業(yè) 的年度方案和企業(yè)的長遠開展方向保持一致.內(nèi)部與外部平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價,擴大到企 業(yè)外部,包括股東、顧客.關注了公司內(nèi)外的相關利益方,能有效地實現(xiàn) 外部如客戶和股東與內(nèi)部如流程和員工衡量之間的平衡.前置與滯后平衡計分卡中強調(diào)領先與滯后的平衡主要涉及到二個層面. 一方面強調(diào)的 是企業(yè)不僅要關注事后的結果, 更要關注影響結果的因素和過程. 另一方 面強調(diào)的是企業(yè)既關注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標, 也要關注

14、 能反映、預測企業(yè)未來績效的領先指標.二平衡計分卡的優(yōu)點1 .克服財務評估方法的短期行為 ；2 .保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致,并效勞于戰(zhàn)略目標；3 .能有效的將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動,解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點；4 .有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解,保證了組織的年度方案和組織的長遠開展方向得到有效的結合；5 .有利于組織和員工的學習成長和核心水平的培養(yǎng)；6 .使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程.三平衡計分卡的缺點1、實施難度大平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層治理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的水平和意愿；中高層治理者具有指標創(chuàng)新的水平和意愿.因此治理根底差的

15、企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡,必須先提升自己的治理水平,才能循序漸進地引進平衡計分卡.2、指標體系的建立較困難平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標,克服了單一依靠財務指標評價的局限性.然而,如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評 價非財務指標.因此在運用平衡計分卡時,要求企業(yè)的治理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務和外部環(huán)境加以仔細斟酌.3、指標數(shù)量過多指標數(shù)量過多,指標間的因果關系很難做到真實、明確.平衡計分卡涉及財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四套業(yè)績評價指標. 如果指標之間不是呈完全正相關的關系, 我們在 評價最終結果的時候, 應該選擇哪個指標

16、作為評價的依據(jù)； 如果舍掉局部指標的話, 是不是 會導致業(yè)績評價的不完整性.這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題.4、各指標權重的分配比擬困難要對企業(yè)業(yè)績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權重分配問題.不但要在不同層面之間分配權重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權重.而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的開展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權重的方法,故而權重的制定并沒有一個客觀標準,這就不可防止地使得權重的分配有濃厚的主觀色彩.5、局部指標的量化工作難以落實尤其是對于局部很抽象的非財務指標的量化工作非常困難,如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學習與

17、開展指標及員工對工作的滿意度如何量化等.這 也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候,無可防止得帶有主觀的因素.6、實施本錢大平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施,并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標.在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當?shù)闹笜?而落實到最后,指標可能會多達1520個,在考核 與數(shù)據(jù)收集時,也是一個不輕的負擔. 并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個消耗資源的過程.一份典型的平衡at分卡需要 3-6個月去執(zhí)行,另外還需要幾個月去調(diào)整結構,使其標準化.從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間.四、平衡計分卡的實施一平衡計分卡的

18、實施步驟一制定企業(yè)遠景目標與開展戰(zhàn)略平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略治理的全過程.由于應用平衡計分卡時,是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉化為一系列的目標和衡量指標.因此,平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求,企業(yè)應在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下,在充分利用環(huán)境中存在的各種時機和創(chuàng)造時機的根底上, 確定企業(yè)同環(huán)境的關系,規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策,合理地調(diào)動企業(yè)結 構和分配企業(yè)的全部資源,從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,制定出適合本企業(yè)成長與開展的企業(yè)遠景目標與開展戰(zhàn)略.企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、鼓勵性和 靈活性.二把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉化為一系列的衡量指標遵循SMARTS那么,即具體的Spe

19、cial 、可衡量的Measurable 、可達至U的Attainable 、 相關的Relevant 和有限時的Time-based .平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制, 它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系, 彌補了 制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距, 能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施.為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施,我們 可逐步把組織戰(zhàn)略轉化為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面的衡量指標.指標的衡量1、定性數(shù)據(jù)對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設計調(diào)研問卷.為防止主觀判斷所引起的失誤,可以將定性指標分成7個檔次很好,好,較好,一般,較差,差,很差 ,分別對應71分. 71表示不同的等級,等級之間只是對指標看法的

20、程度不同.由于在賦值判斷過程中已 內(nèi)含標準,可以直接計算評價值.用加權平均的方法對調(diào)查結果進行計算.2、定量數(shù)據(jù)定量指標的數(shù)據(jù)值根據(jù)指標的釋義和公司的具體情況進行收集,數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合.由于各項定量指標的內(nèi)容、量綱各不相同,直接綜合在一起十分困難.因 此,必須將這些指標進行無量綱處理,將定量指標原值轉化為評價值.確定平衡計分卡的評價指標的權重確定權重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分.專家的組成結構要合理,要由本企業(yè)的中高層治理人員、 技術人員,也要有基層的技術和治理人員,還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家,如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構的成員.同時,對不同的企業(yè)權重選

21、擇應根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分.如高科技企業(yè),技術更新快,因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司,運作流程的順暢就顯得很重要,因而該指標所占權重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言,財務指標事關重大,該指標的權重自然也較大.例如：下表為美國 PIONEERS油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重：指標構成第一層指標 權重具體指標內(nèi)容第二層指標權重財務60利潤與競爭者比擬18投資者報酬率與競爭者比擬18本錢降低與方案比擬18新市場銷售成長3現(xiàn)有市場銷售成長3顧客10市場占有率2.5顧客滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷WO閏2.5內(nèi)部運宮10社

22、區(qū)/環(huán)保指數(shù)10學習與成長20員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查10員工策略性技能水準7策略性資訊供給情況3總計100%100%公司平衡記分卡導向的目標分解三將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤為了有效防止出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門方案目標、個人績效考核目標的縱向矛盾,及各部門間方案的橫向不和諧,我們進行戰(zhàn)略目標分解.戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實施, 將戰(zhàn)略與部門、個人的目標掛鉤.財務目赫 客戶目標 內(nèi)部流程目標 學習與成長目標企業(yè)應該將這看成是整個治理體系的一個組成,而不單單是上級工作的附加局部.上級必須制定目標的權力下放給員工,給員工自行決斷的自由但要求員工對工作結果負責.在實際操作過程中,我們應注

23、意以下幾點：1 .上級和員工必須愿意一起制定目標.數(shù)據(jù)顯示,這種目標的制定過程能使員工的工作績效提升10-25%.這一過程之所以起作用,是由于這一過程幫助員工將精力集中在重要工 作上,并促使員工對自己完成的工作負責.2 .目標應該是長期和短期并存,且可量化和可測量. 而且,在制定目標時還必須說明實現(xiàn)目標的步驟.3 .預期的結果必須在員工的限制之中,由于可能會有標準被污染的情況.4 .目標必須在每一個層次上保持一致.5 .上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回憶和評估.四、戰(zhàn)略的具體實施、反應和中期調(diào)整、修正完成了績效考核指標和目標確實定之后,系統(tǒng)科學的績效考核內(nèi)容設定體系便形成了.很有必要制定“績效考核一一工作方案表,將員工績效考核內(nèi)容書面記錄下來,作為績效考核的依據(jù).五、建立健全的考核體系,根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲建立健全的考核體系,將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況 直接掛鉤,形成有效的治理回路.在薪酬結構方面,應建立績效考核和年終獎金,對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵,對完成不佳的員工進行懲罰；在教育培訓方面,對優(yōu)秀員工進 行提升