1、冠東車燈人力資源管理咨詢項目建議書1一、一、 項目背景與需求分析項目背景與需求分析二、二、 基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系三、三、 項目合作方式項目合作方式 1 1、 項目目標項目目標2 2、 項目形式項目形式3 3、 項目成功標準項目成功標準4 4、 項目思路與成果形式項目思路與成果形式5 5、 項目合作方法及特點項目合作方法及特點6 6、 項目進程流程圖項目進程流程圖7 7、 項目組織方式與原則項目組織方式與原則8 8、 項目組織與人員配置項目組織與人員配置9 9、 項目的時間安排、驗收和預算項目的時間安排、驗收和預算目 錄四、其它事項四、其它事項2 q項

2、目背景項目背景 冠東車燈公司是一家國內一流的汽車零部件制造企業(yè)，現有標準冠東車燈公司是一家國內一流的汽車零部件制造企業(yè)，現有標準廠房廠房2000020000平方米，固定資產總值平方米，固定資產總值50005000萬元，生產高檔次的端子、彈萬元，生產高檔次的端子、彈性件、線束總成、塑料件為主，其產品主要為上海大眾、上海通用、性件、線束總成、塑料件為主，其產品主要為上海大眾、上海通用、濟南鈴木等各大汽車、摩托車集團配套。公司現有員工濟南鈴木等各大汽車、摩托車集團配套。公司現有員工300300余人，其余人，其中大中專畢業(yè)生人數占員工總人數中大中專畢業(yè)生人數占員工總人數4747。 隨著公司生產規(guī)模與業(yè)

3、務發(fā)展的需要，公司現有的人力資源狀況隨著公司生產規(guī)模與業(yè)務發(fā)展的需要，公司現有的人力資源狀況和相應的人力資源政策、制度以及相關的配套考核、薪酬、培訓等工和相應的人力資源政策、制度以及相關的配套考核、薪酬、培訓等工作已經成為公司急需解決的問題。作已經成為公司急需解決的問題。3q冠東車燈企業(yè)人力資源管理現狀冠東車燈企業(yè)人力資源管理現狀企業(yè)員工行為表現企業(yè)員工行為表現強勢的企業(yè)家領導風格，追求利益和生產導向；員工不是以責任導向，為了讓領導滿意，形成了權利導向為主導的行為方式。組織結構和流程問題組織結構和流程問題企業(yè)機制的結構和面臨的公司急速發(fā)展問題，促使公司組織的權責不夠清晰，在命令和信息的傳遞流程

4、和模式出現變形的表現。公司的評價體系公司的評價體系公司的考核和績效評價機制，不能傳遞市場壓力和體現認知者個人能力，企業(yè)家的意志和愿景無法得到真正的體現。薪酬體系和結構薪酬體系和結構公司的薪酬體系屬于混合運行，在結構上無法較好的體現外部的競爭性和內部的公平性，長期的激勵機制尚未建立，形成了管理人員激勵不夠，技術人員歸屬感不強的用人現狀。人力資源戰(zhàn)略管理體系人力資源戰(zhàn)略管理體系公司的發(fā)展階段、企業(yè)家理解和公司的管理員工認識差異，對人力資源的管理和溝通重視程度發(fā)生困難，人力資源體系尚未得到健全。4q冠東車燈人力資源管理問題根源分析冠東車燈人力資源管理問題根源分析企業(yè)人力資源系統(tǒng)整合問題企業(yè)人力資源系

5、統(tǒng)整合問題-公司不同層面由于進入公司的時間長短和個人認知問題，對公司的理念和發(fā)展階段認知與認同不同，需要人力資源體系重新整合和培訓支持。人力資源開發(fā)與管理機制缺乏系統(tǒng)性人力資源開發(fā)與管理機制缺乏系統(tǒng)性-一些重要的人力資源子系統(tǒng)缺失，如任職資格管理系統(tǒng)，各業(yè)務子系統(tǒng)之間的兼容性和協同性不強?？冃Э己伺c管理和薪酬結構問題績效考核與管理和薪酬結構問題-在考核方面，對組織、部門的考核與員工個人考核之間、KPI指標與員工行為考核之間、考核結果與價值分配之間的關聯度不夠，公司考核傳遞市場壓力不夠，對員工薪酬難以做到考核與能力導向；公司各層面工資、福利和獎金結構雙軌運行，薪酬需要公平機制和激勵機制。激勵問題

6、激勵問題-由于員工的晉升通道與核心人才經營計劃不夠完善，難以實現對員工的長期激勵，公司人力資源管理基礎工作需要加強，系統(tǒng)的支撐成為當前的需求，來增強員工的歸屬感和忠誠度。51 1、設計思路、設計思路 企業(yè)核心能力使命追求 經營戰(zhàn)略個人需求與自我實現企業(yè)對員工的要求 人力資源開發(fā)與管理體系企業(yè)文化6戰(zhàn)略所需的核心競爭力任職資格標準現有員工所需的員工落實提升形成核心能力2、人力資源開發(fā)的梯形假設系統(tǒng)、人力資源開發(fā)的梯形假設系統(tǒng)7財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結構行為方式行為能力素質要求工作活動工作規(guī)范工作質量知識技能經驗動機個性興趣客戶內部經營學習與成長收入利潤成本員工任職資格要求

7、員工任職資格要求組織目標組織目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標績效改進績效評價3、員工、組織與戰(zhàn)略關系圖、員工、組織與戰(zhàn)略關系圖81 1、項目目標、項目目標通過完善人力資源開發(fā)與管理體系，達到在冠東車燈內：通過完善人力資源開發(fā)與管理體系，達到在冠東車燈內：理順企業(yè)經營戰(zhàn)略目標與員工個人目標之間的關系；理順企業(yè)經營戰(zhàn)略目標與員工個人目標之間的關系；建立同企業(yè)發(fā)展相適應的組織管理體系，包括優(yōu)化組織結構，確定崗位及崗建立同企業(yè)發(fā)展相適應的組織管理體系，包括優(yōu)化組織結構，確定崗位及崗位職責，制定職務說明書。位職責，制定職務說明書。建立組織之間、管理者與下屬之間互動式的溝通與交流平臺，形成有效協同，建立組織之間、管理

8、者與下屬之間互動式的溝通與交流平臺，形成有效協同，達成高績效；達成高績效；建立完善的薪酬機制和完善的、可操作的績效考核體系；建立完善的薪酬機制和完善的、可操作的績效考核體系；形成企業(yè)內部公正公平的競爭淘汰機制；形成企業(yè)內部公正公平的競爭淘汰機制；使各級各類員工有明確的任職資格晉升通道；使各級各類員工有明確的任職資格晉升通道；實現以價值評價與價值分配為核心的自主學習與工作激勵機制；實現以價值評價與價值分配為核心的自主學習與工作激勵機制；制定公司的人才需求戰(zhàn)略。制定公司的人才需求戰(zhàn)略。92 2、項目形式、項目形式v以職位為核心的職業(yè)化行為能力評價體系設計以職位為核心的職業(yè)化行為能力評價體系設計v以

9、以KPIKPI指標體系為核心的績效管理評價體系設計指標體系為核心的績效管理評價體系設計v以職位與任職資格為基礎的薪酬體系設計以職位與任職資格為基礎的薪酬體系設計v以任職資格和職位為基礎的培訓方案以任職資格和職位為基礎的培訓方案v與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的人力資源需求戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的人力資源需求戰(zhàn)略3 3、項目成功標準、項目成功標準 使部門內各級負責人在咨詢公司的協助下，制定出更為有效的績效考核及激勵辦法、培使部門內各級負責人在咨詢公司的協助下，制定出更為有效的績效考核及激勵辦法、培訓模式，并接受和持續(xù)改進；逐步接受任職資格基礎上的職位工資的改革方案和套入，訓模式，并接受和持續(xù)改進；逐步接

10、受任職資格基礎上的職位工資的改革方案和套入，應用一段時間后，員工有比較明顯的認同。此外，協助公司總經理與副總經理在公司政應用一段時間后，員工有比較明顯的認同。此外，協助公司總經理與副總經理在公司政策范圍內，根據經營需要和市場變化，修正各子人力資源體系和方案，使公司的人力資策范圍內，根據經營需要和市場變化，修正各子人力資源體系和方案，使公司的人力資源管理流程暢通，效率提高，體系完善。通過人力資源管理體系的完善，使員工工作熱源管理流程暢通，效率提高，體系完善。通過人力資源管理體系的完善，使員工工作熱情與工作效率有明顯提高。人才流失下降，企業(yè)的凝聚力增強。情與工作效率有明顯提高。人才流失下降，企業(yè)的

11、凝聚力增強。 10一、職業(yè)化行為評價項目一、職業(yè)化行為評價項目q 設計思路設計思路v職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)的核心是任職資格標準與行為標準。其中，職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)的核心是任職資格標準與行為標準。其中，（1）任職資格標準關注的是“能干什么”，而不是“知道什么”；（2）行為標準則關注的是“如何正確地做事”，而不是“各行其是”。v通過建立分層分類的任職資格標準和行為標準體系，反映冠東車燈未來戰(zhàn)略通過建立分層分類的任職資格標準和行為標準體系，反映冠東車燈未來戰(zhàn)略對員工素質的要求，并作為確立學習型組織中員工學習目標的基礎。對員工素質的要求，并作為確立學習型組織中員工學習目標的基礎。 v對冠東車燈公司

12、關鍵職位進行相應的設計和完善的職位管理體系。對冠東車燈公司關鍵職位進行相應的設計和完善的職位管理體系。4、項目思路和成果形式、項目思路和成果形式11q職業(yè)化行為評價項目（續(xù)）職業(yè)化行為評價項目（續(xù)）q 項目成果形式項目成果形式冠東車燈關鍵職位說明書冠東車燈關鍵職位說明書確立冠東車燈公司的關鍵職種職位的工作與責任，以及與流程的相應關系，為薪酬、考核提供依據。對關鍵職位的描述必需包括崗位、職責、編制、權限、能力要求、關鍵考核指標等內容。q 冠東車燈職業(yè)化行為能力與職位管理制度冠東車燈職業(yè)化行為能力與職位管理制度在職類職種不同等級的任職資格標準以及行為標準基礎上，制定相應的任職資格與職位晉升規(guī)則與制

13、度，包括晉升認證辦法，從而使員工時刻動態(tài)地處于激活狀態(tài)。12二、績效管理項目二、績效管理項目q 設計思路設計思路 績效管理體系是整個人力資源管理機制中的核心，也是連接并帶動人力資源機制各板塊有序運作的中樞環(huán)節(jié)。通過它的有效運作，一方面，明確學習與創(chuàng)新的動態(tài)目標；另一方面，在經營檢討的基礎上，發(fā)現員工工作中的缺點與“短板”，并納入其學習與改進的重點。戰(zhàn)略規(guī)劃經營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結果用于分配和激勵績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)13q績效管理項目（續(xù)）績效管理項目（續(xù)）q 項目成果形式項目成果形式q冠東車燈關鍵部門與職位績效管理方案與制度冠東車燈關鍵部門與職位績效管理方案與制度確立范圍內

14、實施績效管理的統(tǒng)一規(guī)則與方法，明確各類指標與信息的產生、流向與使用方法以及各級管理者在獲得、使用、分析、反饋中的角色與職責，并對績效管理與人力資源管理其他業(yè)務板塊的有機銜接作制度層面的規(guī)定，包括與激勵獎懲以及任職資格晉升之間的接口關系。q冠東車燈關鍵部門與職位績效管理與監(jiān)控體系冠東車燈關鍵部門與職位績效管理與監(jiān)控體系依據冠東車燈戰(zhàn)略、年度策略目標以及經營重點，確立各業(yè)務單元、職能部門以及個人的KPI指標體系，作為實施績效考核的基礎以及監(jiān)控企業(yè)各類信息指標的“晴雨表”。q績效考評手冊績效考評手冊確定績效考評的層次。將確定的KPI目標每個關鍵點的內容進行細化，最終確定獲得每項得滿分的標準結果，以便

15、于打分人掌握打分的尺度。14三、薪酬體系項目三、薪酬體系項目q 設計思路設計思路 依據冠東車燈未來發(fā)展戰(zhàn)略目標，對的價值分配理念進行梳理與分析，制訂冠東車燈適應未來長期發(fā)展、并且體現冠東車燈管理模式以及員工特色的價值認定原則，制定鼓勵員工努力學習，不斷提高任職能力的薪酬分配政策 。 根據不同職種的概念，設計不同的薪酬體系，來促進不同任職人員的職業(yè)化行為能力和績效。v基本假設基本假設普通員工薪酬總收入普通員工薪酬總收入福利福利額外工薪額外工薪績效工資績效工資基本工資基本工資職位工資職位工資年資工資年資工資市場工資市場工資保險保險津貼與補助津貼與補助其他類其他類公司工資比例與經營狀況公司工資比例與

16、經營狀況職位與目標考核結果職位與目標考核結果任職資格等級影響任職資格等級影響提成提成加班等加班等15q薪酬項目（續(xù)）薪酬項目（續(xù)）q 項目成果形式項目成果形式q冠東車燈薪酬管理體系運行方案與制度冠東車燈薪酬管理體系運行方案與制度確立冠東車燈范圍內實施薪酬管理的統(tǒng)一規(guī)則與方法，依據任職資格等級與職位結構建立薪酬體系，使員工薪酬的調整與其任職能力與業(yè)績的提升掛鉤，提高員工努力學習，不斷提高自身能力的自覺性與積極性，同時，使薪酬體系與人力資源管理其他業(yè)務板塊的有機銜接作制度層面的規(guī)定。q冠東車燈薪酬轉軌方案冠東車燈薪酬轉軌方案在工資測算的前提下，為冠東車燈提供新舊薪酬制度轉軌的實施方案，并指導相關人

17、員進行具體的薪酬套改工作。q冠東車燈核心人才持股計劃冠東車燈核心人才持股計劃制定以核心專業(yè)人才與經理人為主體的員工持股計劃方案及相應的實施方案。（包括虛擬和實際股權）16五、培訓方案五、培訓方案q 設計思路設計思路依據冠東車燈未來發(fā)展戰(zhàn)略目標以及組織的要求，配合員工構建核心專長與技能的要求，搭建培訓方案，為員工實現個人職業(yè)能力的發(fā)展，培育知識共享與知識交流服務平臺。培訓目標培訓管理支持培訓需求與計劃制定培訓組織實施培訓效果評估17q成果形式成果形式q冠東車燈員工培訓方案冠東車燈員工培訓方案依據冠東車燈人力資源開發(fā)戰(zhàn)略和組織的要求，提出冠東車燈員工培訓工程的基本運作模式和主體框架，提出“公司人員

18、任職能力和職位需求差距”分析，并對不同職類人員培訓內容提出建議，提出員工職業(yè)生涯管理與發(fā)展辦法。18五、人力資源發(fā)展規(guī)劃項目五、人力資源發(fā)展規(guī)劃項目q 設計思路設計思路v人力資源發(fā)展規(guī)劃不僅僅是數量方面的規(guī)劃，更應側重未來人力資源工作的人力資源發(fā)展規(guī)劃不僅僅是數量方面的規(guī)劃，更應側重未來人力資源工作的重點，建立良好的用人機制，保證人才引得來，留得住。重點，建立良好的用人機制，保證人才引得來，留得住。v協助公司建立核心價值觀，并提出推廣及宣傳方案，培養(yǎng)員工的企業(yè)認同感。協助公司建立核心價值觀，并提出推廣及宣傳方案，培養(yǎng)員工的企業(yè)認同感。q 項目成果形式項目成果形式人力資源規(guī)劃報告人力資源規(guī)劃報告

19、公司核心價值觀的建立及推廣方案公司核心價值觀的建立及推廣方案19長期以來，和君創(chuàng)業(yè)本著與企業(yè)共成長的宗旨，一貫秉承“參與、互動”式的咨詢方式，以求在力所能及的條件下，為企業(yè)提供盡可能多的增值服務。5 5、項目運作方法及特點、項目運作方法及特點咨詢公司與客戶共同組織精干的工作小組以環(huán)境分析、行業(yè)分析和資源評價為前提，系統(tǒng)分析客戶人力資源面臨的機遇與挑戰(zhàn)；清晰界定全部咨詢工作的專題、目的、內容等分步驟、分階段地提出各專題的咨詢報告；與客戶企業(yè)反復溝通，修改咨詢報告，確定富于可操作性的科學的最終咨詢報告在咨詢計劃指導下，依專題展開深入研究客戶根據報告的建議實施一系列的人力資源變革措施，實現企業(yè)的再造

20、和提升20根據本項目的特點以及和君創(chuàng)業(yè)咨詢專家的工作方法，本項目研究的方式和特點是：1、注重實地調研注重實地調研。以訪談、問卷、文獻研究等形式進行調查，掌握第一手資料，找到和培養(yǎng)真實、貼切的感覺。2、“捆綁式捆綁式”作業(yè)作業(yè)。在項目過程中我們將自始至終地和冠東車燈有關人員共同研究、相互切磋和學習，在研究過程中不斷溝通和討論以求達成共識。同時，注意項目研究節(jié)奏與企業(yè)相關工作節(jié)奏的有機配合。3、“見利見效見利見效”原則原則。不是從理論和概念出發(fā)，而是從企業(yè)實際情況出發(fā)；不是外部化地向企業(yè)輸入一套管理模式，而是協助企業(yè)，內生出有效的管理體系；不是追求學者的個人品味和志趣，而是切實為企業(yè)解決問題。4、

21、項目研究與管理顧問相結合項目研究與管理顧問相結合。在項目研究過程中，根據企業(yè)需要，可提供超越項目內容以外的其他有關的顧問服務，不斷深化與企業(yè)的關系。5 5、項目運作方法及特點（續(xù)）、項目運作方法及特點（續(xù)）21冠東車燈項目建議書冠東車燈確認建議書簽合同，項目人員進駐調查、訪談撰寫研究計劃訪談資料整理內部討論提問題多角度分析資料、找出疑點擬進一步調研提綱調研形成中期報告整理訪談資料檢查信息定期討論交流與冠東車燈討論修正、確認中期報告和君內部討論撰寫最終報告遞交、反饋、修改完成最終報告進行相關培訓進入實施階段v 項目的一般流程6 6、項目進程流程圖、項目進程流程圖22 和君創(chuàng)業(yè)根據要求配備咨詢師，

22、冠東車燈組織相應人員組成對接組，并使每個業(yè)務子項目均有對接人員參與互動式運作。 根據項目進度的要求，制定切實可行的工作計劃，規(guī)定每個成員的任務，檢查任務完成的情況和質量，是保證項目順利實施的重要保證。工作計劃管理應包括以下幾點：(1)編制月工作計劃，并經雙方批準(2)作出工作小結，說明未完成原因及改進建議(3)項目進展狀況7 7、項目組織方式與原則、項目組織方式與原則1. 1. 組織管理組織管理2. 2. 計劃管理計劃管理23v 所有月工作計劃都標以日期供查閱。v 每月舉行例會討論本月工作計劃執(zhí)行情況和下月工作計劃。v 項目組要有專人負責管理每月工作計劃及其執(zhí)行情況的整理和匯總。v 雙方研究確

23、定所需資料及形式。v 項目組根據項目需要及時準確地收集并提供相應資料，不得因資料提供的時間和內容影響項目進度。v 咨詢人員在工作過程中，可能接觸到冠東車燈的敏感資料和某些商業(yè)秘密，和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司對此負有嚴格保密義務。v 凡冠東車燈提供的資料，未經冠東車燈同意，不得對外泄露，但冠東車燈的廣告及宣傳材料除外。7 7、項目組織方式與原則（續(xù)）、項目組織方式與原則（續(xù)）3. 計劃控制計劃控制4. 資料管理資料管理247 7、項目組織方式與原則（續(xù)）、項目組織方式與原則（續(xù)）5. 文檔管理文檔管理V 收集項目文檔應包括： 1- 項目管理文檔（工作計劃書、會議記錄等） 2- 和君創(chuàng)業(yè)提交的文

24、檔 3- 冠東車燈確認或驗收的文檔V 冠東車燈項目組需確認的文檔應包括： 1- 項目成果 2- 實施方案V 提交文檔的審核和批準 項目提交的各種重要文檔都需經過冠東車燈總經理與和君創(chuàng)業(yè)咨詢師審核。由于本項目的實施時間很緊迫，審核時間應在提交后的兩天之內。如果兩天沒有回應即作為確認處理。 對于階段性成果的審核應由冠東車燈總經理簽字確認。257 7、項目組織方式與原則（續(xù)）、項目組織方式與原則（續(xù)）6. 問題處理問題處理7. 質量管理質量管理 雙方項目組應加強溝通，共同討論協商解決項目中的問題，并以備忘錄形式明確雙方確認的解決辦法。 項目領導小組定期或不定期審查項目進展，解決存在問題，保證項目質量

25、。268 8、項目組織及人員配置、項目組織及人員配置指導委員會(鄭新平、龍凱、饒征 )參加重要會議；支持項目小組的工作，幫助收集公司的有關信息；負責項目實施項目負責人（趙奇飛）確定項目方法；確保分析和建議的質量控制；重大決策；溝通和調整的管理項目小組（楊衛(wèi)江、譚文杰、張瑋謹、陸海群、徐芳）設計模塊報告撰寫項目行動的協調項目質量的保證日常項目管理收集數據進行分析準備交流文件提出建議落實所提的建議項目顧問小組和君創(chuàng)業(yè)的行業(yè)專家和君創(chuàng)業(yè)的組織專家 專業(yè)輔助人員信息研究專業(yè)人員業(yè)務溝通專業(yè)人員 其他輔助人員創(chuàng)意策劃專業(yè)人員行政管理人員業(yè)務溝通專業(yè)人員278 8、項目組織及人員配置（續(xù)）、項目組織及人員

26、配置（續(xù)）q 項目指導項目指導饒饒 征征 先生先生 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司人力資源事業(yè)部副總經理、資深咨詢師。曾擔任深圳華為公司、山東六和集團人力資源管理高級顧問；曾參與華為公司企業(yè)文化項目；曾參與主持新奧企業(yè)文化項目；曾主持白沙集團和新奧集團人力資源開發(fā)與管理體系設計，曾主持美的集團中高層管理者績效考核、湖南正虹集團組織變革、曾主持四川邁普數據通信有限公司薪酬設計，廣東順特電氣有限公司、廣東恒興集團績效考核與薪酬體系q 項目負責人項目負責人趙奇飛趙奇飛 先生先生v北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司高級咨詢師、英國利物浦大學MBA畢業(yè)。 曾參與過英國福特公司戰(zhàn)略研究咨詢項目、新奧集團人力資源管

27、理咨詢項 目、白沙集團人力資源管理咨詢項目等，具有豐富的企業(yè)管理咨詢經驗。288 8、項目組織及人員配置（續(xù)）、項目組織及人員配置（續(xù)）徐徐 芳芳 女士女士 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司高級咨詢師、情報中心主任、經濟學博士。美國管理學會會員，中國管理問題研究國際協會會員。曾經為中國信托投資有限公司、北京電信、中國遠洋集團、中國機械進出口總公司、北大維信、海南新大洲摩托車股份有限公司、山東六和集團、深圳華為公司、TCL公司、中國建設銀行等幾十家國內企業(yè)做過人力資源管理的咨詢。299 9、項目的時間安排、驗收和預算、項目的時間安排、驗收和預算1. 時間安排時間安排第1月第2月第3月第4月123456789101112訪談與調研、培訓組織梳理與設計職業(yè)化行為與職位績效考核體系薪酬設計與套入培訓方案人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃試運行試運行303. 項目運作形式項目運作形式 本項目