1、經(jīng)濟管理龍湖地產(chǎn)企業(yè)培訓績效評估體系 思考 1什么是績效管理為什么要做績效管理 2績效等級評估的目的 3績效評估評什么 1什么是績效管理為什么要做績效管理 績效管理是持續(xù)性的過程而不是階段性事件 所謂績效管理是指各級管理者和員工為了到達組織目標共同參與的績效方案制定績效輔導溝通績效考核評價績效結(jié)果應用績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程 提高個人團隊部門組織部門的績效水平才是績效管理的目的 2績效等級評估的目的 通過提高績效等級評估的水平倒逼績效管理水平的提高從而奉獻于組織的戰(zhàn)略導向及績效導向的提高 對高績效員工給予認可并及時的給予鼓勵對高績效的員工偏心 甄別出績效不好的員工給予鞭策 對持續(xù)績效不佳的員

2、工敢辭對高績效員工的公平 持續(xù)提高全員的績效管理的意識并不斷提高績效管理的水平 逐步營造出創(chuàng)造公平公正的用人氣氛 3績效評估評什么 主要評估的是在給定時間段內(nèi)個人對團隊組織的實際奉獻并考慮實現(xiàn)奉獻的客觀環(huán)境個人實際作出的努力 績效評估管理周期 績效等級評估的適用范圍 適用于集團總部及各地區(qū)地產(chǎn)公司所有通過試用期的員工 有明確的其它方式的績效等級評估方法的員工不適用如X級員工 幾個關(guān)鍵定義 績效評估等級的定義 指的是在可比人群中當期相對奉獻水平的上下 注同一職業(yè)等級的人員為可比人群即使是不同職能不同地域的人員 5級及以上的在集團范圍復評 績效評估不是對個人能力及開展?jié)摿Φ脑u估 績效好當期奉獻大并

3、不直接代表開展?jié)摿Ω呖冃гu估等級是員工當期認可和獎勵的根底但不能被直接應用于開展決定 要點一等級的分布比例 重點提示 績效評估流程 要點三傾斜原那么 指導原那么 結(jié)合方案與目標 關(guān)聯(lián)公司部門工程的工作重點或戰(zhàn)略舉措思考自己在哪些地方能促進組織達成業(yè)績目標結(jié)合本職工作列出能為組織帶來價值改良增值的3-5項關(guān)鍵任務和最正確行動方案 說明完成好上述關(guān)鍵任務的成功標志或到達上級期望是什么 最正確行動方案要有清晰的步驟 完成標志或期望必須是可以進行衡量的指標 用事實說話 指導原那么 目標設定 對于不同職級的人進行績效考核時的著重點 手冊中的局部內(nèi)容 - 組織奉獻度 案例練習1土建工程師 案例練習2研發(fā)設

4、計專員 案例練習3出納 感謝聆聽歡送指正 恒睿渝久龍湖物業(yè)的賬戶開好并投入使用 客戶滿意度進度結(jié)果對組織的價值奉獻 聯(lián)系銀行列好清單逐項核對時發(fā)現(xiàn)有缺的東西及早準備 如需地區(qū)公司投資單位準備的東西和相關(guān)人員做好溝通 半年內(nèi)多家工程公司和采購公司開驗資戶驗資后印鑒變更直至根本戶的開立 年底評估 年中回憶調(diào)整 完成標志或期望可選多項 最正確行動方案 重要目標1 獨立完成半年內(nèi)所有開設驗資賬戶通過驗資建立根本戶的事件準確率100時效性高于正規(guī)流程2周一倍以上完成時間2-5天節(jié)約時間5-10天 3如何標準填寫?評估表?案例練習 4如何做績效評估與溝通如何評估 123 123 弱項通用素質(zhì)職能素質(zhì)專業(yè)知

5、識和職業(yè)技能價值觀 關(guān)鍵目標未完成情況未達成的目標期望支持事例 123 123 強項通用素質(zhì)職能素質(zhì)專業(yè)知識和職業(yè)技能價值觀 關(guān)鍵目標完成情況達成的目標期望支持事例 年中可不進行該評估 績效潛力評估 績效評估 第一局部 綜合評估 績效評估結(jié)果的應用 綠燈勝任現(xiàn)崗及現(xiàn)職級工作績效持續(xù)優(yōu)良以上即B以上且學習能力強除經(jīng)驗外 雖有弱項但沒有難以自我認知的短板在短期的未來如1-2年內(nèi)可以承當明顯更大的職 責并實現(xiàn)職級晉升 黃綠燈勝任現(xiàn)崗位及現(xiàn)職級工作績效持續(xù)滿意即B以上在一些能力領(lǐng)域還有明 顯的提升空間可以通過同職級擴展經(jīng)驗的寬度來催化下一步的開展在未來1-3年內(nèi)有 承當更大職責的可能 黃燈勝任現(xiàn)崗位及

6、現(xiàn)職級工作績效持續(xù)及格即B-以上有些人績效很優(yōu)秀A有 些人績效優(yōu)良B除經(jīng)驗外有明顯的短板改良短板可能需要的時間很長或非常特別 的崗位環(huán)境黃燈中績效一直表現(xiàn)優(yōu)良B以上的人員在適宜的崗位時機下也可能開展 紅綠燈疑似不適合公司或不適合現(xiàn)崗績效合格B-或待改良C 紅燈不勝任現(xiàn)職級現(xiàn)崗或不適合公司在績效C或D中產(chǎn)生 問號燈信息缺乏目前難以判斷一般適用于參加公司短于6個月的人員 績效潛力評估定義 1 2 3 4 5 任用及開展 公司對績效評估結(jié)果持續(xù)為A和B的員工優(yōu)先晉升優(yōu)先培養(yǎng)開展 績效評估為C的員工如有改良時機且在規(guī)定的時間里改良了的可以繼續(xù)在公司開展如果沒有改良時機或改良速度過慢公司將采取或降級降薪

7、或主動與其解除勞動合同的管理方法 與薪酬獎金的關(guān)系 績效評估結(jié)果與員工當年度的總收入及獎金收入直接相關(guān)與下一年加薪與否和加薪比例間接相關(guān) 戰(zhàn)略評價體系中KPI達成率決定一個業(yè)務單元如地區(qū)公司獎金池的總量員工個人績效ABCD的結(jié)果是決定個人獎金額度的最重要但不是唯一根底 同職級如同是5級同等績效評估等級如同是A的人員其年總收入年保障薪酬績效獎金應相對公平同職級人員的年保障薪酬可能會有較大差距局部是因能力的原因局部是入職定薪的原因局部是在本級時間較長的原因所以保證了年總收入的相對公平可能會導致獎金額度本身會有較大差距這是合理和可接受的 根據(jù)各職級人員總保障薪酬在全員總保障薪酬中的占比可以計算出這一

8、個職級的獎金總額除以此職級的人數(shù)即為此職級人員的平均獎金根據(jù)各職級的平均年保障薪酬職級平均獎金總和的相對競爭力水平可以微調(diào)不同職級的平均獎金水平這些平均獎金水平與個人薪酬一樣適用薪酬保密原那么 管理幅寬說明 管理幅寬經(jīng)驗值初當主管的管3-5人3-5年主管經(jīng)理經(jīng)驗的管5-8人5年以上經(jīng)理總監(jiān)總經(jīng)理經(jīng)驗的管8-12人最多不要超過15人否那么一定有管理不善貽誤員工評估的弊端出現(xiàn) 1功績苦勞 2價值奉獻團隊層面組織層面 3進步 4達成效果過程的期望以及相對應的行為 雖過了試用期但在評估時參加公司時間較短的人員其績效評估原那么上為B剛升為新一級的人員其績效在前半年內(nèi)原那么上為B 出發(fā)點人工作不好什么會使

9、自己的績效受損失 績效方案制定是績效管理的根底環(huán)節(jié)不能制定合理的績效方案就談不上績效管理 績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)這個環(huán)節(jié)工作不到位績效管理將不能落到實處 績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響 績效結(jié)果應用是績效管理取得成效的關(guān)鍵如果對員工的鼓勵與約束機制存在問題績效管理不可能取得成效 績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性強調(diào)組織和個人同步成長形成多贏局面績效管理表達著以人為本的思想在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與 績效管理的概念告訴我們它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程在過程之初管理者和員工通過認真平等的溝通對未來一

10、段時間通常是半年或者一年的工作目標和任務達成一致確立員工未來一年的工作目標在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標KPI和平衡記分卡表示 部門 文件名 部門 文件名 部門 文件名 績效考核 績效等級評估只是績效管理過程中的一個關(guān)鍵節(jié)點但績效等級評估既不是績效管理的目的也不是績效管理的最主要內(nèi)容 目錄 一龍湖全面績效管理的流程 二龍湖績效評估體系介紹 三如何標準填寫?評估表? 一龍湖全面績效管理的流程 2績效評估流程時間安排 年終評估與反應 績效目標設定 業(yè)務執(zhí)行與日常反應 半年評估與反應 業(yè)務執(zhí)行與績效提高 12月份 67月份 121月份 每個員工每年進行一次正式的績效評估一般為12月份設定目標在

11、67月份進行中期回憶評估年底12月到次年1月做全面評估其它時間做不定期反應評價指導 二龍湖績效評估體系介紹 2龍湖績效評估體系介紹適用范圍 2龍湖績效評估體系介紹關(guān)鍵定義 2龍湖績效評估體系介紹幾個要點 評估等級分布比例 績效評估等級 分布比例 A 優(yōu)秀 前20 B 滿意 前20后的70 C 待改良 后10 D 不勝任 一般不超過5 注比例指的是占可比人員總體中所占的比例但是評估的結(jié)果并不絕對 要點二績效等級的定義 2龍湖績效評估體系介紹幾個要點 一般不超過5 落后的 不設比例根據(jù)個案而定在日常管理中及時管理 D 不勝任 后10 不如大多數(shù)員工 工作完成結(jié)果和過程表現(xiàn)僅局部到達要求給組織帶來的

12、影響和奉獻是有限的在個別領(lǐng)域甚至是消極的 C 局部滿意待改良 及格 B- 良好除BB-其余的人 B 前20后的70 優(yōu)良 B 與大多數(shù)員工相同 工作完成結(jié)果和過程表現(xiàn)到達期望給組織帶來的影響奉獻是積極的 B 滿意 前20 勝出大多數(shù)員工 工作完成結(jié)果和過程表現(xiàn)超過期望給組織帶來的影響和奉獻是公認明顯的 A 優(yōu)秀 隨著時間的推移在各種工作任務中其結(jié)果表現(xiàn) 在一個考核階段 分布曲線 定義 績效評估 對績效等級的進一步解析 根本放心 中規(guī)中矩沒有亮點也沒有過失 B- 很放心 可圈可點 B 感到難受 明顯落后排斥不改變不付出 D 不放心受到驚嚇 疑似不勝任 C 有期待交給了事情完全放心 很出彩兒 B

13、有點佩服偶像 突出公認標桿總是很出彩兒 A 感受 描述 要點 1工作結(jié)果 2 過程行為 3 多維度比擬 4 對結(jié)果質(zhì)疑 5 進步傾向 6 評估標準 7 決定 8 板凳隊員 績效評估 我們希望評估結(jié)果對組織的其他人傳遞的是什么樣的信息 目標是否已經(jīng)達成 不但要看專業(yè)能力任務完成還要看任務行為方式是否看到明顯的瑕疵 評估的時候內(nèi)部客戶是否看法與職能的看法不一樣 如果他是A我也應該是A或他為什么不是C或D 有進步評估結(jié)果就要提升評估結(jié)果是否有鼓勵的性質(zhì)鼓勵性質(zhì) 上次BA 這次還必須是BA嗎 工作很辛苦績效就要高嗎 我們要敢于做出一些困難的決定 板凳隊員有變化嗎 還有哪些人可以成為下一個板凳隊員 各部

14、門公布初評結(jié)果只講結(jié)果不做點評 1 對部門內(nèi)有異議的提出討論 2 多維度比擬按職級按工程 3 3 調(diào)整建議調(diào)級調(diào)崗淘汰 4 4 工程職能互評 3 5 同等職級 不同崗位 相同崗位 不同職級 同職級要向承當崗位職責較大的人員傾斜 例如5級員工張三擔任職能負責人 5級員工李四擔任職能模塊負責人或工程職能經(jīng)理 當張三和李四達成崗位職責要求的程度相似時張三的績效評估要高于 李四至少一個層次即如果李四的績效評估為B的話張三的績效評估 那么至少為B 同崗位要向低職級人員傾斜 例如4級員工張三擔任工程研發(fā)經(jīng)理 5級員工李四擔任工程研發(fā)經(jīng)理 當張三和李四交付類似的績效結(jié)果時張三的績效評估要高于李四 至少一個層次即如果李四的績效評估為B的話張三的績效評估那么至 少為B 2龍湖績效評估體系介紹幾個要點 要點四評估人確定原那么 原那么上