1、萬科集團(tuán)的流程管理來源：互聯(lián)網(wǎng) 發(fā)布時(shí)間： 2010-06-30 點(diǎn)擊： 88472萬科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮： “我們有一個(gè)最底線的標(biāo)準(zhǔn)， 就是做簡(jiǎn)單， 而非做復(fù)雜； 做開放，而非做封閉； 做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長久之計(jì)?！薄霸谌f科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng) 站上有一個(gè)制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對(duì)事情的，告訴 員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯 報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)

2、系的能力進(jìn)行 競(jìng)爭(zhēng)。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的黃埔軍校'，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶”。、萬科開展流程管理的過程1）萬科流程管理項(xiàng)目的啟動(dòng)：從深圳萬科開始從 2002 年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān) 及工程部經(jīng)理的倡導(dǎo)下，準(zhǔn)備在工程系統(tǒng)借 ISO9001體系推進(jìn)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳 萬科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持?？紤]到各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性及各部門的接口關(guān)系，公司決定在所有部門推進(jìn)基 于流程管理的 ISO 體系，由主管總辦的副總經(jīng)理劉榮先負(fù)責(zé)，總辦的職能在原先的計(jì)劃管理、信息管理等的基 礎(chǔ)上增加流程及質(zhì)量管理，具

3、體組織由當(dāng)時(shí)的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)。后來其它公司 的流程或 ISO 項(xiàng)目也基本由總辦組織協(xié)調(diào)。2）萬科流程管理項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)：梳理和優(yōu)化流程深圳萬科在啟動(dòng) ISO9001體系時(shí)，很多企業(yè)已經(jīng)通過了該體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。但是 大部分企業(yè)雖然通過了認(rèn)證，卻并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內(nèi)近一半的員工 并不認(rèn)可這一項(xiàng)目，因此在推進(jìn)項(xiàng)目的過程中，項(xiàng)目組成員更多的從思想上強(qiáng)調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計(jì) 和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運(yùn)營的基礎(chǔ)，很多員工對(duì)現(xiàn)行流程運(yùn)作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運(yùn)行的效率，改善部門之間的

4、配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。3）萬科流程項(xiàng)目的延伸： 6 家公司已經(jīng)完成項(xiàng)目， 1家正在進(jìn)行中在深圳萬科完成 ISO 項(xiàng)目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進(jìn)行了流程優(yōu)化項(xiàng)目，其中 北京萬科、 上海萬科進(jìn)行了 ISO認(rèn)證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項(xiàng)目立項(xiàng)， 沒有進(jìn)行 ISO90001認(rèn)證， 但在流程體系設(shè)計(jì)時(shí)都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。截至 2005 年底，除成都萬科的項(xiàng)目正在進(jìn)行之中，其它公 司的項(xiàng)目已經(jīng)基本完成。后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、 中山萬科等基本在深圳萬科的基礎(chǔ)上進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，運(yùn)作流程基本一致。4）萬科

5、流程管理的效果：提高了運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性隨著公司的大力推動(dòng)，員工意識(shí)和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對(duì)流程管理的認(rèn)可度越來越高，現(xiàn)任深圳 萬科總經(jīng)理助理的唐激揚(yáng)表示：對(duì)流程管理的認(rèn)同率從一開始的50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的 90%以上，事實(shí)上通過流程管理項(xiàng)目，對(duì)流程的梳理并將過往的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨 著萬科的規(guī)模不多擴(kuò)張，項(xiàng)目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計(jì)了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體 系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內(nèi)的新 建立的廣州公司 / 東莞公司 / 佛山公司 / 中山

6、公司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系， 確保了區(qū)域 公司及各公司之間的有序運(yùn)作，提高了內(nèi)部整體的運(yùn)作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作管理保障了管理的一致性和可延續(xù) 性，避免了依靠管理者經(jīng)驗(yàn)式管理（特別是項(xiàng)目經(jīng)理）而可能造成的管理風(fēng)險(xiǎn)。二、萬科的流程結(jié)構(gòu)1）萬科流程的橫向結(jié)構(gòu)萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是部門職能展開設(shè)計(jì)，圍繞主業(yè)務(wù)流程 配合管理支持流程，從項(xiàng)目論證 / 項(xiàng)目策劃 / 規(guī)劃設(shè)計(jì) / 采購管理 / 工程施工 / 營銷管理 / 客戶關(guān)系管理七大流程環(huán) 節(jié)展開設(shè)計(jì)。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開發(fā)過程，配合的管理支持流程包括：計(jì)劃管理/ 人力資源管理 / 信息管理

7、 /審核監(jiān)控管理，部分公司增加了預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃 / 實(shí)施/ 檢查/改進(jìn)類的流程。2）萬科流程的縱向結(jié)構(gòu)萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級(jí)流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級(jí)到三級(jí)流程以及四級(jí)的表格， 而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團(tuán)的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/ 表格等層次劃分，各分公司在集團(tuán)基礎(chǔ)上建立自身運(yùn)作的程序 / 指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容 外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn) / 國家和行業(yè)規(guī)范 / 各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。萬科的流程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，符合 ISO 要求，層次也不復(fù)

8、雜化，每家公司流程在 80-100 個(gè)之間，一二層 文件平均在 20-25 個(gè)之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產(chǎn)公司流程文件結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜和細(xì)分（有一 家公司據(jù)稱有近 1000 個(gè)流程文件）造成流程之間的接口無法體現(xiàn)，也增加了使用和執(zhí)行的難度。如：采購管理流程是二級(jí)流程，其支持的三級(jí)流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程 / 供應(yīng)商選擇和評(píng)估流程 /戰(zhàn)略采 購流程/招標(biāo)采購流程 /直接采購流程/采購方式指引流程等。流程文件中內(nèi)容包括流程目標(biāo) /流程范圍/流程責(zé)任人 /流程圖（反映在各部門或崗位的活動(dòng)流轉(zhuǎn)），流程方法描 述/ 流程輸入輸出以及支持文件等內(nèi)容。（一份流程清單）3）萬科流程之間的接口流程

9、的接口主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口，流程內(nèi)部活動(dòng)之間的接口，完成活動(dòng)時(shí)崗位之間的接口。流程 之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，在流程描述時(shí)通過標(biāo)識(shí)表示出流程之間的接口關(guān)系，如 上述的采購流程與三級(jí)流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應(yīng)商的選擇）在流程中進(jìn)行描述，清晰的表述 這些關(guān)系將有助于實(shí)現(xiàn)流程導(dǎo)向的管理思想，避免流程執(zhí)行過程中產(chǎn)生的斷點(diǎn)。通過將流程活動(dòng)與對(duì)應(yīng)的崗位 流轉(zhuǎn)關(guān)系的描述清晰地表述崗位之間的接口關(guān)系。實(shí)際上組織內(nèi)部的運(yùn)作就是通過流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成 的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。 只有理順了流程之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運(yùn)作。三、萬科流程的

10、特點(diǎn)萬科流程有 6 個(gè)特點(diǎn)，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面。1）目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬科的核心價(jià)值觀萬科強(qiáng)調(diào)“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計(jì)分卡（BSC）引入房地產(chǎn)行業(yè)的公司，追求的目標(biāo)更加注重平衡性，即過去、現(xiàn)在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)（過去/ 股東）的同時(shí)，同樣關(guān)注運(yùn)營過程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)（未來 / 客戶和員工）。同樣萬科的流程設(shè)計(jì)反映并支持其核心價(jià)值觀：持續(xù)增長和領(lǐng)跑、客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴、陽光照亮的體制、 人才是萬科的資本。2）結(jié)構(gòu)上：結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性在前述中已經(jīng)說明了萬科的流程結(jié)構(gòu)， 從中可以看出萬科

11、的流程強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性， 圍繞公司目標(biāo)， 在橫向上基于 PDC 管理循環(huán)，并滿足 ISO9001的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)類流程以及監(jiān)視測(cè)量 類流程，覆蓋房地產(chǎn)價(jià)值鏈的全過程業(yè)務(wù)類流程，并配合相關(guān)的管理支持流程，縱向關(guān)系上體現(xiàn)了相關(guān)的層次 （ 4 層結(jié)構(gòu)）及相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系上反映了相關(guān)的接口關(guān)系。3）理念上：全程關(guān)注客戶、聚焦客戶在流程設(shè)計(jì)的理念上：強(qiáng)調(diào)在房地產(chǎn)開發(fā)的全過程都需要以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，關(guān)注客戶、聚焦客戶。在流程設(shè)計(jì)過程中：在設(shè)計(jì)每個(gè)流程時(shí)都需要考慮哪些活動(dòng)與客戶有關(guān)或者哪些活動(dòng)與客戶有接觸界面，如何 進(jìn)行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進(jìn)行溝通，并且在

12、流程圖中凡是與客戶有關(guān)的活動(dòng)都需要表達(dá)出來， 并將客戶置于最前端。對(duì)流程運(yùn)行結(jié)果的評(píng)價(jià)：客戶的評(píng)價(jià)作為衡量流程績(jī)效最重要的標(biāo)準(zhǔn)，通過客戶的評(píng)價(jià)來衡量產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計(jì)、 產(chǎn)品的工程質(zhì)量、營銷服務(wù)及物業(yè)管理的流程績(jī)效，通過評(píng)價(jià)和反饋的信息改善流程本身的設(shè)計(jì)及流程的運(yùn)行 績(jī)效。4）內(nèi)容上：關(guān)注重點(diǎn)與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)一致性在流程的內(nèi)容安排上，基于流程通常所關(guān)注的目標(biāo) A（數(shù)量）、 Q（質(zhì)量）、 C（成本） T（時(shí)效）、 R（風(fēng)險(xiǎn)）幾 類指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)這些指標(biāo)的平衡，但根據(jù)房地產(chǎn)價(jià)值鏈的特點(diǎn)，在不同的流程所關(guān)注的重點(diǎn)有所區(qū)別。5）形式上：強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性和可操作性萬科的流程文件正如郁亮總經(jīng)理所說的是指導(dǎo)性的，指

13、導(dǎo)員工如何完成相關(guān)的工作，包括活動(dòng)的步驟和方法， 輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協(xié)助萬科建立流程文件時(shí)，我們?cè)?jīng)提出一個(gè)基本原則：用一 個(gè)新員工的標(biāo)準(zhǔn)來衡量文件的指導(dǎo)性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內(nèi)容，而且 能夠按照流程文件中的步驟完成相關(guān)的工作而基本不需要向上級(jí)提供更多口頭指引時(shí)，就說明流程文件具有指 導(dǎo)性了。有些公司希望流程能夠簡(jiǎn)單表述，其實(shí)簡(jiǎn)單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運(yùn)行不簡(jiǎn)單， 這樣的流程就沒有指導(dǎo)意義了。我們?cè)谧非罅鞒瘫旧砗?jiǎn)單、高效的同時(shí)要確保流程運(yùn)行的方法指引比較詳細(xì)， 才能保證流程的執(zhí)行效果。這也是影響到流程可操作性的一個(gè)重要方

14、面。流程的可操作性表現(xiàn)在四個(gè)方面：流程與現(xiàn)有資源相匹配、流程能夠低成本運(yùn)行、流程中職責(zé)方法明確、流程 的多路選擇。6）執(zhí)行上：結(jié)果的閉環(huán)及自我提升功能萬科流程設(shè)計(jì)過程中通過強(qiáng)調(diào)流程的閉環(huán)要求， 所有流程都需要關(guān)注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標(biāo)要求， 從了解客戶需求到到最終客戶滿意測(cè)量的價(jià)值鏈形成閉環(huán)，而每個(gè)流程內(nèi)部也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)， 環(huán)環(huán)相扣，從而首先流程運(yùn)作的總體目標(biāo)。四、萬科流程管理的啟發(fā)通過萬科的流程管理項(xiàng)目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作，我們認(rèn)為要取得流程管理的成功需要關(guān)注四個(gè)方面：推、 拉、引、跟。1）高層的重視和推動(dòng)“推”流程管理的項(xiàng)目是關(guān)注操作層面的工作，也是一項(xiàng)組織變革，

15、貫穿于每個(gè)項(xiàng)目過程及幾乎所有的部門，同樣涉 及到相關(guān)部門的相互配合以及權(quán)責(zé)的再分配，因此在此過程中必然會(huì)遇到一些阻力，因此高層的重視就變得非 常重要。高層要確保員工思想和意識(shí)上的統(tǒng)一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關(guān)鍵流程的決策，決定 流程的關(guān)鍵權(quán)責(zé)體系，并且自身按照流程的要求執(zhí)行。萬科流程的項(xiàng)目大多數(shù)分公司是有總經(jīng)理辦公室組織進(jìn) 行，從而保證了一定的權(quán)威性和內(nèi)部的更好配合和協(xié)調(diào)，對(duì)流程項(xiàng)目的順利開展也起到了促進(jìn)作用。根據(jù)萬科以及數(shù)十家公司的咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于很多公司的責(zé)任體系及績(jī)效管理體系本身不夠完善的情況下，如果 沒有高層的推動(dòng)，項(xiàng)目就不可能取得成功。包括隨后我們進(jìn)行的金地集團(tuán)流程優(yōu)化項(xiàng)目

16、，集團(tuán)張華剛總裁的重 視和參與確保了項(xiàng)目的有序開展。2）重視培訓(xùn)，形成按照流程執(zhí)行的習(xí)慣“拉”從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目開展過程以及項(xiàng)目結(jié)束后都要持續(xù)地進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)包括兩類，一類是流程管理技能方面的 培訓(xùn)（如流程識(shí)別描述 / 流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化 / 流程審核和監(jiān)控），一類是流程設(shè)計(jì)完成后流程文件的培訓(xùn)。前者是 保證流程設(shè)計(jì)的有效性，后者是保證設(shè)計(jì)的流程能夠得到有效實(shí)施執(zhí)行。在建立流程后，深圳萬科高層提出了全員都是審核員的要求。讓盡可能多的員工參與到流程審核中，一方面讓 他們熟悉跨部門的流程運(yùn)作過程， 另一方面也更深度地了解流程文件的要求， 在深圳萬科超過 80%的員工接受過 流程審核員的培訓(xùn)（基于 ISO），包括副總經(jīng)理、總工程師、總監(jiān)等管理高層。對(duì)流程文件本身，在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中建立了流程文件題庫，深圳萬科要求所有員工必須通過流程文件的考試， 而新員工在轉(zhuǎn)正時(shí)必須要通過考試，考試合格作為轉(zhuǎn)正的一項(xiàng)必要條件，這樣讓新員工一開始就建立了流程文 件的意識(shí)。3）管理中層及關(guān)鍵崗位員工的參與“引”要讓員工接受首先需要引導(dǎo)員工積極參與，由于管理中層在流程管理中承擔(dān)了很多跨部門流程的相互協(xié)調(diào)和決 策的作用，了解流程運(yùn)作的問題特別是流程接口上的問題，因此他們的參與將直接決定了流程未來的優(yōu)化和改 進(jìn)的有效性，在萬科進(jìn)行的流程項(xiàng)目從流程文件的編寫、流程文件的討論和優(yōu)化、流