1、深化三項制度改革經(jīng)驗交流材料：深化市場化改革助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展xx 集團是我省第一家經(jīng)營層成員整體實施市場化改革的省 管國企， 今年一月份完成集團經(jīng)營層全面市場化選聘之后， 集團 以職業(yè)經(jīng)理人試點改革為契機， 自上而下推動選人用人和薪酬分 配市場化改革， 在集團本部和下屬子公司實施全體起立、 競聘上 崗，市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的觀念 深入人心，為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制和發(fā)展模式提供了保障。一、探索職業(yè)經(jīng)理人制度，經(jīng)營層實現(xiàn)整體市場化選聘 20XX年 10 月 16 日，以 xx 集團總經(jīng)理招聘公告為標志，正 式啟動省屬國有企業(yè)建立職業(yè)經(jīng)理人制度改革試點。 20XX 年 9 月

2、 xx 集團經(jīng)理層副職市場化選聘發(fā)布公告， 經(jīng)報名、 資格審查、 履歷業(yè)績評價、面試、 心理素質(zhì)測評、 民主測評和考察談話等一 系列嚴格和周密的環(huán)節(jié)， 20XX 年 1 月經(jīng)營層副職全部到位。改 革堅持黨管干部原則， 以市場為導(dǎo)向， 有效落實董事會選人用人 職權(quán)，按照黨組織把關(guān)、市場化選擇、董事會選聘、契約化管理 的工作原則， 以鮮明的市場化視野方法選準考實人選， 為集團搭 建了一支結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)、有活力的高管隊伍， 為深化省屬國有 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員市場化選聘制度改革作出積極探索。二、以經(jīng)營層整體市場化選聘為契機， 啟動全面市場化選聘改革一是集團本部完成雙選改革。 20XX年 1 月 8 日，宣布

3、集團 經(jīng)營層副職到位的當天， xx 集團立即啟動集團本部機構(gòu)改革。 1 月完成本部中層職數(shù)調(diào)整以及本部機構(gòu)調(diào)整。 3 月基本完成公開 競聘，本部 7 名中層正職，副職 16 名，員工 59 名，全部進入公 開競聘和員工雙選程序，截至目前， 公開競聘已近尾聲，中層正 職調(diào)整 8 名，占 57%，副職 28 名，占 85%。通過本次機構(gòu)改革 xx 集團本部中層管理人員隊伍較改革前呈現(xiàn)出兩大特點：一是 隊伍年輕化， 本部中層管理人員平均年齡由 44.7 歲下降為 36.73 歲，平均年齡下降 7.97 歲；二是隊伍學(xué)歷結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，本 部中層管理人員全日制本科及以上學(xué)歷比例由67.74%提升到85

4、.11%，其中全日制研究生學(xué)歷比例由 22.58%提升到 38.30%。二是堅持通過競爭機制選人用人， 所屬公司市場化改革引向 深入。 xx 集團 20XX 年全年共提拔任用干部 40 人，外部人才引 進 32 人， 206 名人員職位晉升， 103 名人員崗位調(diào)整。三、強化業(yè)績導(dǎo)向，探索建立差異化薪酬體系（一）強化契約化管理，明確業(yè)績導(dǎo)向xx 集團制定經(jīng)營層市場化選聘改革方案的同時，著手研究 制訂職業(yè)經(jīng)理人考核和薪酬配套管理方案。 方案充分體現(xiàn)了業(yè)績 導(dǎo)向， 在考核指標的設(shè)置中， 年度和任期考核中財務(wù)指標占比均 達到 70%以上，其余的重大指標和企業(yè)成長指標均根據(jù)董事會戰(zhàn) 略目標進行調(diào)整，

5、體現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營業(yè)績的綜合評價， 在有 效承接國資委和集團任務(wù)的基礎(chǔ)上，充分強化激勵和約束導(dǎo)向， 建立起硬約束指標體系， 支撐集團公司戰(zhàn)略目標的達成。 目前正 在根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人方案同步完成職業(yè)經(jīng)理人契約化管理工具。（二）探索多種薪酬激勵約束機制，試點一企一策 在二級公司條件成熟的企業(yè)， 開展中長期激勵及員工持股試 點，構(gòu)建市場化薪酬管理及考核體系， 進一步完善激勵激勵機制。 在 xx 集團分布式能源公司通過增資擴股的形式開展員工持股， 形成激勵約束長效機制， 有利于吸引、 保留關(guān)鍵人才， 形成股東、 企業(yè)、員工的利益共同體，助推企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（三）合理拉開薪酬差距，實行薪酬水平動態(tài)管控

6、強化考核結(jié)果運用， 績效考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤， 合 理拉開薪酬分配差距。 20XX 年，各公司薪酬嚴格按照經(jīng)營業(yè)績 完成情況， 確定 ABCDE的 5 個考核等級， 最高薪酬與最低薪酬差 距達到 4 倍以上。20XX 年，集團共計 3098 人薪酬水平調(diào)增， 2280 人薪酬水平調(diào)減。下一步， xx 集團將全面落實經(jīng)營層市場化選聘成果，強化 能上能下、能進能出、 能增能減的常態(tài)化機制。 一是強化市場化 用人體系建設(shè)。在條件成熟的所屬企業(yè)開展經(jīng)理層市場化選聘、 3機構(gòu)改革和員工競爭上崗，自上而下， 層層遞進，建立全員競聘 上崗機制， 提升履職能力和人崗匹配度， 夯實干部能上能下的選 人用人

7、機制。 二是深化市場化考核評價和薪酬分配體系改革。 出 臺職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績考核和薪酬管理辦法， 并按照市場化機制改革 所屬企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核，探索實行業(yè)績薪酬雙對標機制。 全員同質(zhì)化考核逐步向崗位差異化考核轉(zhuǎn)變， 提升績效考評的科 學(xué)性和員工認同度。按照“工效掛鉤” 原則調(diào)整工資總額管控措 施，根據(jù)業(yè)績貢獻、創(chuàng)造價值決定薪酬分配， 充分發(fā)揮薪酬分配 的激勵鞭策作用。 三是完善市場化薪酬體系監(jiān)督管理機制。 利用 信息化手段， 建立人工成本管控模型， 并通過強化負責(zé)人薪酬與 人工成本管控聯(lián)結(jié)， 進一步提升人工成本管控水平。 強化集團公 司董事會薪酬與考核管理委員會對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督職能。：深化改

8、革增活力高質(zhì)量發(fā)展求實效 近兩年， xx 集團在基本完成“三能”改革的基礎(chǔ)上，堅持 以完善市場化經(jīng)營機制為抓手， 以選人用人和建立激勵約束機制 為重點，實施第二輪改革重組， 全面推進充分市場化改革， 鞏固 和深化前一階段改革成果。 企業(yè)市場主體地位更加強化， 干部職 工干事創(chuàng)業(yè)的激情進一步釋放， 經(jīng)營活力、 動力和綜合競爭力明 顯增強，發(fā)展質(zhì)量效益大幅提升， 20XX 年集團入選國務(wù)院國資 委國企改革“雙百行動”企業(yè)。、以“三轉(zhuǎn)變、三突出”為突破口，破解“人才瓶頸”為打造完全市場化的國有投資公司， 集團以“三轉(zhuǎn)變、 三突 出”為突破口，打通人才流動、 使用、 發(fā)揮作用中的體制機制障 礙，著力打

9、造適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的人才隊伍， 集團人心思干的 良好態(tài)勢形成，人才紅利初顯。（一）借力“三個轉(zhuǎn)變”，積極“收、儲”人才 一是從人才引進碎片化、 臨用臨找， 向系統(tǒng)化、 前瞻性轉(zhuǎn)變。 據(jù)需求解近渴，據(jù)戰(zhàn)略補短板。 充分考慮存量業(yè)務(wù)迭代、增量業(yè) 務(wù)突破的人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求， 制定多渠道的引進規(guī)劃，提高人 才引進實效。近兩年全集團吸收中高級管理人才 27 名，人才緊 缺狀況和儲備狀況得到有效改善。二是從注重引進個體， 向注重引進團隊轉(zhuǎn)變。 通過企業(yè)混改、 重組兼并等市場化手段集聚優(yōu)秀經(jīng)營管理團隊， 整合優(yōu)勢人才資 源，有效提升了業(yè)務(wù)推進與戰(zhàn)略落地速度。 20XX 年，下屬一公 司成功引進修正藥業(yè)，

10、通過混改引進民營企業(yè)優(yōu)秀人才團隊。三是從依賴外部引進人才， 向內(nèi)調(diào)外引相結(jié)合轉(zhuǎn)變。 深入挖 掘內(nèi)部人才潛力，既尊重歷史貢獻，更看重現(xiàn)實能力、需求，建 立集團內(nèi)部人才調(diào)節(jié)機制，總部部門之間、 總部和子公司、 子公 司之間雙向選擇、 合理流動， 去年集團總部與子公司交流 9 名人 才。二）著力“三個突出”，把握選、培、用關(guān)鍵環(huán)節(jié)一是突出試崗考察。 總部以“人崗適配、 能崗匹配”為原則， 在通過試用期測試、 評估正式錄用后， 實行最長為期一年的試崗， 對人才是否融合集團文化、 是否勝任崗位等進行全面評判。 通過 一崗一人、一崗多人和一人多崗等方式把人才選出來、用起來。 總部曾對一名中層先后三次“試崗

11、”，最大限度實現(xiàn)人盡其才。二是突出培養(yǎng)留人。 對于核心員工和骨干， 通過內(nèi)部培養(yǎng)與 外送培訓(xùn)相結(jié)合，提升人才素質(zhì)；對于優(yōu)秀年輕干部， 通過外掛 鍛煉與多崗歷練相結(jié)合，提高能力水平， 80 后主帥陸續(xù)脫穎而 出；對于優(yōu)秀校招人才，通過“雛鷹計劃”，“集團總部+產(chǎn)業(yè)公司”雙掛， “成長導(dǎo)師 +業(yè)務(wù)導(dǎo)師 +人力部輔導(dǎo)跟蹤機制”等措 施跟蹤培養(yǎng)， 同時通過提供人才公寓等創(chuàng)造良好生活條件， 把人 留住。三是突出選優(yōu)用活。按照“小總部、 大產(chǎn)業(yè)”導(dǎo)向， 健全人 才晉升發(fā)展通道， 建立人才脫穎而出、 人才和企業(yè)和諧共生的良 好氛圍和機制。 一方面， 對總部職能部門定位及組織架構(gòu)重新優(yōu) 化，部門負責(zé)人和員工根

12、據(jù)崗位職責(zé)、 薪金標準等互選，員工從 “要我干”到“我要干”， 工作自生動力、 熱情極大提升。 另一 方面， 充分下放用人權(quán)， 在對二級公司實施內(nèi)控管理能力評價的 基礎(chǔ)上， 向條件成熟的公司董事會下放高管選聘等權(quán)限， 鼓勵二7級公司自主選人用人二、構(gòu)建新型契約化經(jīng)營機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力 針對國有企業(yè)效率不高、 機制不活的痛點， 集團抓住企業(yè)家 隊伍建設(shè)和薪酬激勵這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 在“破”、“立”、“升” 上下功夫?！捌啤笔谴罅ζ瞥烁∮谑碌臋C制，淘汰落后人才； “立”是建立完全市場化的人才評價、 考核制度； “升”是提升 薪酬激勵約束效力， 降低人才顯形和隱性成本， 提升人均創(chuàng)利水 平。（一

13、） 以推動職業(yè)經(jīng)理人試點為突破口， 全面培育契約化精 神。集團在二、 三級子公司試點， 構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人“引、 管、考、 退”全過程管理體系。通過明確職責(zé)、任務(wù)、權(quán)利，簽訂目標任 務(wù)和考核責(zé)任書固化責(zé)權(quán)利， 按照市場化水平確定基薪， 按照目 標完成情況兌現(xiàn)獎懲、 根據(jù)履職情況決定去留。 根據(jù)集團戰(zhàn)略和 市場對標，各單位倒逼分解任務(wù)，人人身上有目標，有考核，每 年保持 5%以上的人員淘汰率。去年經(jīng)考核，集團辭退職業(yè)經(jīng)理 人 2 名，降級使用 1 名。（二）以強化績效為導(dǎo)向， 建立考核評價新機制。集團實行 考核目標行業(yè)與內(nèi)部發(fā)展雙對標， 強化看齊意識和形成內(nèi)部微市 場競爭格局； 建立季度、 年度及任

14、期考核相結(jié)合的下屬企業(yè)負責(zé) 人績效考核體系和目標結(jié)果追索機制，考核結(jié)果與負責(zé)人“位 子”和“錢袋子”直接掛鉤。 考核強化效益導(dǎo)向， 利潤總額作為 經(jīng)營業(yè)績否定指標，指標未完成，考核得分、績效薪酬均為零， 且根據(jù)完成偏離度對應(yīng)扣減負責(zé)人基本年薪。 負責(zé)人未完成績效 考核目標和工作任務(wù)的，第一年黃燈警告，第二年自動免職。（三）以鼓勵增量業(yè)績?yōu)橹c，創(chuàng)新薪酬分配方法。 集團 根據(jù)組織選派和市場化聘任等情況， 將二級企業(yè)負責(zé)人分為契約 化和非契約化兩類，前者按契約嚴格逗硬考核，后者與“一把 手”系數(shù)掛鉤， 根據(jù)工作任務(wù)完成情況合理拉開差距； 創(chuàng)新“一 把手”負責(zé)人薪酬核定機制， 引入增量與存量業(yè)績概

15、念， 配套薪 酬分配原則，政策傾斜增量業(yè)績，引導(dǎo)“跳起摸高”； 建立行業(yè) 薪酬水平公告機制，引導(dǎo)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績及薪酬水平向行業(yè)看 齊。 20XX年，下屬公司經(jīng)理人最高薪酬為最低薪酬的13 倍，合理拉開了內(nèi)部收入分配差距。（四）以探索中長期激勵為方向，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。積 極推進二級公司混改， 推行超額獎勵、 虛擬股權(quán)等現(xiàn)金性激勵和 項目跟投、 業(yè)績對賭等。 在條件成熟的三級子公司層面探索增量 員工持股、 股權(quán)期權(quán)等多種方式的中長期激勵， 更好實現(xiàn)企業(yè)和 員工發(fā)展風(fēng)險共擔、責(zé)任共負，成果共享。三、聚焦工資總額科學(xué)有效管控，提升勞動效率 集團在充分放權(quán)基礎(chǔ)上，通過“三建立、三引入”， 在工資 總額管理中實行面上總控、制度引導(dǎo)。（一）制度機制“三建立”一是建立分級管理制度。集團管二級企業(yè)工資總額“總盤 子”，授權(quán)二級企業(yè)本部負責(zé)下屬企業(yè)的收入分配管理。二是建立分類管理制度。 將內(nèi)部二級企業(yè)分為投資運營、 產(chǎn) 業(yè)發(fā)展和其他三大類，實行工資總額差異化對標核定和管理。三是建立動態(tài)管控考核機