1、簡述人際關系在組織管理中的作用組織中的人際關系，對組織內活動有很重要的影響作用， 人際關 系在組織管理中的作用是什么呢？下面是 搜集整理的一些內容，希望 對你有幫助。(1)人際關系充當信息交流的渠道.良好的組織內部的人際關系可以促進領導和部署，以及部署與部署之間的溝通。對于上級來說，可以了解員工的需求，可以改善上下 級之間的關系，從而使員工更加自愿地努力工作。對于部署來說，可 以盡量的表達出自己的思想和感情， 不主動發(fā)表自己的觀點，激發(fā)自 己的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感， 還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。同時，良 好的人際關系可以促進部屬之間的交

2、流， 有助人際關系為組織和個人 的交易活動提供了一種信用機制.(2)人際關系成為社會資源的一個網(wǎng)絡.良好的組織內部與組織外部成員之間的人際關系，可以擴大企業(yè) 同社會的聯(lián)系面，掌握更多的社會資源，以在必要的時候為企業(yè)的發(fā) 展提供必要的支持和幫助。(3)良好的企業(yè)內部人際關系有助于企業(yè)目標的實現(xiàn) .員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。良好的人i際關系的建立，有利于一種企業(yè)文化的形成，培養(yǎng)共同的價值觀。創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調好組織內部各利益群體關系，發(fā)揮組織協(xié)同效應和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。在這樣一種企業(yè)環(huán)境中， 更有利

3、于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，助于企業(yè)目標的實現(xiàn)。人際關系對組織管理中的影響(1)人際關系影響工作績效和員工 的滿意度。良好的人際關系是群體凝聚力的基礎；(2)人際關系影響員工的身心健康。良好的人際關系是保證員工 身心健康的重要條件；(3)人際關系影響員工的自我發(fā)展和自我完善。如何在組織中建立良好的人際關系 1.互相溝通是近20多年最引 人注目的一項管理研究課題。無論是在企業(yè)界、公共行政機構，還是 在軍事機關、醫(yī)院里，抑或是其他所有大型機構中，這個課題都備受 關注。但是，為此做出的努力卻是收效甚微。雖然早在二三十年前，我 們就已經(jīng)知道現(xiàn)代組織需要溝通，也缺乏溝通，可是許多年過去了， 今天的溝通工

4、作仍然未見有多大成效。 不過，至少我們已經(jīng)開始了解 溝通為何不易取得成效的原因了。其原因之一就是，我們一直把溝通當成是上級對下級的事， 是上 司對下屬所要做的。但是，事實證明僅靠上對下的單向關系，溝通永 遠不可能取得成效。這是我們從實踐經(jīng)驗和溝通理論上得到的結論。 上司對下屬說得越嚴厲，下屬就越聽不進去，這也就是通常所說的逆 反心理的表現(xiàn)。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的；下屬 所要做的是自己想做的，而不是對方所強制要求的。在工作中，以貢獻為重的知識工作者總是以自己的標準來要求他 人，通常期望自己的下屬也能以貢獻為重。 因此，他常常問他的下屬： "作為你的上司，我們的組織和我

5、會期望你有怎樣的貢獻呢， 我們應該期望你做些什么，怎樣才能使你的知識和能力得到最大的發(fā) 揮？"有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易取得成功。只有在下屬經(jīng)過思考并提出自認為可以做出的貢獻之后，上司才有權利和責任對他所提出的建議是否可行做出判斷。 我們都有這樣的 經(jīng)歷：由下屬自己設定的目標，其完成情況往往會出乎上司的意料。 換言之，上司和下屬看問題的角度往往會迥然不同。下屬越是能干， 就越愿意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實、機會 和需要，也越來越與其上司不同。這樣，下屬的結論和上司的期望往 往是截然相反的。當出現(xiàn)這種分歧時，上司和下屬雙方究竟誰是誰非，通常并不值 得

6、關注，因為此時的上下雙方已經(jīng)建立了有效的溝通機制。2 .強調貢獻有助于橫向的溝通，因此能夠促進團隊合作。" 誰需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益"；這個問題能幫助我們意識 到與管理者責任范圍無關的一些人的重要性。這種認證是一個知識型 組織的現(xiàn)實：在一個知識型的組織中，只要有可以依賴的由知識和技 術不同的專業(yè)人員組成的團隊，工作就能取得成效。各路英雄豪杰的 合作，并主動自發(fā)，并能參照情勢的邏輯和工作的需要，而不是僅僅 依賴于正式的組織結構。比如說，在一家醫(yī)院里（醫(yī)院也許是最復雜的一種現(xiàn)代知識型組 織），所有護士、營養(yǎng)師、X光醫(yī)師、藥劑師、病理醫(yī)師以及其他各 個方面的專家，都必須協(xié)同合

7、作。他們面對同一位病人，但誰也不覺 得受了誰的管理和指揮。然而，他們必須為一個共同的目標而工作， 且必須符合總的行動計劃，即他們都依照主治醫(yī)師的治療處方。但是, 站在組織結構的立場上，他們各有各的上司。在醫(yī)療工作方面，他們 也是各自又盡其所長，以專家的身份各盡其職。同時，對一位病人的 任何特殊情況及特殊需要，每一個人都必須相互告知。否則，他們的 努力很有可能只會適得其反。在一家醫(yī)院里，如果每個人都已經(jīng)把重視貢獻養(yǎng)成了一種近乎天 性的習慣、一種潛在的意識，則他們的協(xié)作肯定不會出現(xiàn)問題。反之, 如果沒有這種精神，則即使有最完善的制度、各式各樣的委員會、會 議、通告、命令，也仍然不可能形成有效的橫向

8、溝通，也不可能自然 地形成一個以正確的任務為中心的工作團隊。3 .自我發(fā)展在很大程度上取決于其自身是否重視貢獻。 如果我們 能經(jīng)常反?。何覍M織能有什么最大的貢獻 遍就相當于是說："； 我需要怎樣的自我發(fā)展，我應該學習什么知識和技能，才有助于對組 織做出貢獻，我應該將我的哪些優(yōu)勢用在工作上， 我應該為自己設定 怎樣的標準?"4 .一個重視貢獻的管理者必然會同時培養(yǎng)他人 （不論是他的下屬、 同事，還是上司）謀求自我發(fā)展和進步。這樣的管理者設定的標準一 定不是他個人認定的標準，而是建立在任務需求基礎之上的標準。 同 時，他所設定的標準，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠大的 理想和目標，是具有重大影響力和沖擊力的工作任務。關于自我發(fā)展的理解，我們還知之甚少。但是，可以斷言：一般 人都是根據(jù)自己設定的目標