1、人力資源管理第一篇：人力資源規(guī)劃 (11。26)第一章：規(guī)劃概述人力資源管理理念與規(guī)劃 人力資源流動比率 人力資源結(jié)構(gòu)分析 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力資源規(guī)劃的目的 人力資源規(guī)劃的流程編制 可供選擇的模式 人力資源規(guī)劃的考評 過剩人力資源的管理 第二章：供求預(yù)測需求預(yù)測的變量 替換單法 供應(yīng)預(yù)測 德爾菲法 短期預(yù)測方法 分合性預(yù)測法 計算機模擬法 經(jīng)驗預(yù)測法 描述法 模型推斷法 上級估算法 隨機網(wǎng)絡(luò)模式法 統(tǒng)計預(yù)測法 長期預(yù)測方法 人力資源供需綜合平衡第二篇：工作分析與設(shè)計 (27。104)第一章：工作分析第一節(jié)：工作分析概述工作分析的目的 工作分析的作用 工作分析的程序 工作分析和其他人力資源

2、工作 崗位分析 職能分析 工作問卷 工作分析表 工作分析問卷調(diào)查表 工作分析信息的種類 工作說明書 工作說明書范例一 工作說明書范例二 工作說明書范例三 工作說明書范例四 人事主管崗位職責(zé) 主管崗位職責(zé) 勞開工資員崗位職責(zé) 第二節(jié)：工作分析方法資料分析法 工作實踐法 功能性職務(wù)分析FJA 關(guān)鍵事件法 觀察法 面談法 任務(wù)調(diào)查表 問卷法 職務(wù)分析問卷PAQ 秩序分析法 典型事例法 工作日志法 第三節(jié)：職務(wù)分析系統(tǒng)職務(wù)分析系統(tǒng) 職務(wù)分類系統(tǒng) 職務(wù)分析問卷系統(tǒng) 第二章：工作設(shè)計第一節(jié)：工作設(shè)計概述勞動環(huán)境的測定 崗位測定 工作設(shè)計 工作設(shè)計模式 工作日寫實 第二節(jié)：工作設(shè)計方法工作擴大化 工作輪換

3、工作專業(yè)化 工作豐富化 第三章：工作評價第一節(jié)：工作評價概述工作評價 崗位評價 崗位評價原那么 崗位評價的特點 崗位評價系統(tǒng) 工作評價表 工作評價總結(jié)表 第二節(jié)：評價標(biāo)準(zhǔn)第一講：勞動環(huán)境指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)高處作業(yè)的分級標(biāo)準(zhǔn) 接觸電離輻射危害程度的分級標(biāo)準(zhǔn) 接觸粉塵危害程度的評價標(biāo)準(zhǔn) 接觸高溫危害程度的評價標(biāo)準(zhǔn) 接觸局部震動危害程度的分級標(biāo)準(zhǔn) 接觸危害程度的評價標(biāo)準(zhǔn) 接觸噪聲危害程度的評價標(biāo)準(zhǔn) 井下、露天作業(yè)分級標(biāo)準(zhǔn) 其他化學(xué)性有害因素的評價標(biāo)準(zhǔn) 其他物理性有害因素的評價標(biāo)準(zhǔn) 第二講：勞動技能指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)品種質(zhì)量難易程度的評價標(biāo)準(zhǔn) 處理預(yù)防事故復(fù)雜程度的評價標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)知識的評價標(biāo)準(zhǔn) 看管設(shè)備復(fù)雜程度的評價標(biāo)準(zhǔn)

4、 操作復(fù)雜程度的評價標(biāo)準(zhǔn)第三講：勞動強度指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體力勞動強度的評價標(biāo)準(zhǔn) 工作班制的評價標(biāo)準(zhǔn) 勞動緊張程度的評價標(biāo)準(zhǔn) 勞動姿勢的評價標(biāo)準(zhǔn) 工時利用率的評價標(biāo)準(zhǔn) 第四講：勞動心理評價標(biāo)準(zhǔn)擇業(yè)心理的評價標(biāo)準(zhǔn) 擇崗心理的評價標(biāo)準(zhǔn) 崗位位置的評價標(biāo)準(zhǔn) 第五講：勞動責(zé)任指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量責(zé)任的評價標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)量責(zé)任的評價標(biāo)準(zhǔn) 管理責(zé)任的評價標(biāo)準(zhǔn) 看管責(zé)任的評價標(biāo)準(zhǔn) 消耗責(zé)任的評價標(biāo)準(zhǔn) 平安責(zé)任的評價標(biāo)準(zhǔn) 第六講：指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)和內(nèi)容第三節(jié)：評價技術(shù)方法第一講：分析方法要素比較法 評分法 因素比較法 第二講：非分析方法分類法 排列法 點數(shù)法 配比照擬法 點數(shù)加權(quán)法 工資市場調(diào)查 第三講：方法改進(jìn)描述法 圖表法 決策層

5、次法 傳遞評價法 直接統(tǒng)一意見法 常規(guī)方法的改進(jìn) 自主決定的時間跨度法 第四節(jié)：崗位評價指標(biāo)體系 第一講：崗位評價指標(biāo)體系概論崗位評價指標(biāo)確實定 崗位評價指標(biāo)的選擇的原那么 崗位評價指標(biāo)體系的特點 第二講：指標(biāo)含義勞動責(zé)任 勞動技能 勞動強度 勞動心理 勞動環(huán)境 第三講：指標(biāo)確定選擇崗位評價指標(biāo)的方法 A、B、C分類權(quán)重法 專家調(diào)查權(quán)重法 第三篇：招聘與錄用 (105。206)第一章：招聘概述員工招募、調(diào)配 招聘制度 員工招聘與錄用方法 員工崗位聘用方法 管理人員招聘制度 訓(xùn)練中心管理方法 招聘的內(nèi)部因素 招聘的外部因素 招聘事項表 招聘進(jìn)程表 招聘結(jié)果表 錄用通知書 招聘數(shù)據(jù)庫 招聘的備擇方

6、案 第二章：招聘流程招聘目的 人員招聘錄用程序 招聘工作的承當(dāng)者 招聘方案 招聘信息 招聘策略 招聘評估 第三章：招聘渠道第一節(jié)：內(nèi)部招聘企業(yè)內(nèi)部招聘 內(nèi)部人員求職申請表 第二節(jié)：外部招聘 企業(yè)外部招聘 證明信 廣告招聘 雇員搜尋公司 外部人員求職申請表 選擇率 第四章：招聘測試第一節(jié)：筆試 筆試 紙筆測試 試卷設(shè)計原那么 知識測試 第二節(jié)：面試面試 面試程序 面試的方式 面試設(shè)計 面試方案表 面試的準(zhǔn)備 應(yīng)聘報名申請表 面試通知 面試的過程 面試技巧 面試評價量表 面試成績評價 能力面試 隨機答復(fù) 壓力面試 論文辯論 公司員工試用協(xié)議 第三節(jié)：綜合測試第一講：能力測試人格測試 文書能力測試

7、認(rèn)知能力測試 心理運動能力測驗 技能測試 一般能力測試 特殊能力測試 區(qū)別性測驗 第二講：智力測試智力測試 智力測試的條件 工業(yè)企業(yè)常用的智力測驗 韋克斯勒成人智力診斷測驗法 第三講：心理測試心理測試 個性測試 職業(yè)興趣測試 自陳量法 投射法 心理實驗法 愛德華個性偏好量表 明尼蘇達(dá)多相個性測驗表 第四節(jié)：模擬測試情景模擬 情景模擬原那么 情景模擬的操作程序 公文處理 角色扮演 系統(tǒng)仿真 辯論 即席發(fā)言 與人談話無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 第五節(jié)：測試效果的測量有效性 可靠性 測試效果的測量 第六節(jié)：評估中心 評估中心 證明人 個人信息 筆跡學(xué)法第四篇：培訓(xùn)與開展 207。360第一章：培訓(xùn) 第一節(jié)：培訓(xùn)

8、概述第一講：培訓(xùn)概念培訓(xùn) 培訓(xùn)的目的 培訓(xùn)的原那么 培訓(xùn)的作用 第二講：培訓(xùn)相關(guān)管理活動公司員工教育實施方法 教育訓(xùn)練委員會組織規(guī)程 員工訓(xùn)練的根本原那么 培訓(xùn)與全面質(zhì)量管理 培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略 培訓(xùn)與企業(yè)文化 第二節(jié)：培訓(xùn)需求調(diào)查第一講：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求預(yù)測 培訓(xùn)的需求評估 培訓(xùn)需求評價的作用 個體因素的需求評價 知識技能的需求評價 勝任特征的需求評價 組織氣氛的需求評價 基于意圖的培訓(xùn)需求評價 第二講：培訓(xùn)準(zhǔn)備培訓(xùn)方案的制定 培訓(xùn)規(guī)劃表 培訓(xùn)課程規(guī)劃表 培訓(xùn)準(zhǔn)備工作要點 第三講：培訓(xùn)實施培訓(xùn)的實施階段 培訓(xùn)途徑第四講：培訓(xùn)評估培訓(xùn)評估表 培訓(xùn)評估調(diào)查表 培訓(xùn)結(jié)果的評估 職工培訓(xùn)效果的評估

9、第三節(jié)：培訓(xùn)模式 咨詢型模式 持續(xù)開展型模式 “國家培訓(xùn)獎型模式 過渡型模式 開發(fā)新的模式 系統(tǒng)型模式 學(xué)習(xí)型組織模式 阿什里德模式 第四節(jié)：培訓(xùn)方法第一講：管理人員培訓(xùn)方法 演示法 程序教學(xué) 處理文件訓(xùn)練 工作輪換 會議方法 基于計算機的培訓(xùn) 角色扮演 經(jīng)營管理策略 課堂教學(xué) 實習(xí) 小組培訓(xùn) 行為模仿 訓(xùn)練和輔導(dǎo) 案例研究 小組討論 第二講：操作工人培訓(xùn)方法 在職培訓(xùn) 模擬 學(xué)徒培訓(xùn) 技工學(xué)校培訓(xùn) 第三講：其他培訓(xùn)方法 新進(jìn)員工指導(dǎo)方法 迎新介紹 職前培訓(xùn) 新職工教育 脫產(chǎn)教育培訓(xùn) 推銷干部的訓(xùn)練手冊 推銷人員對顧客態(tài)度對應(yīng)練習(xí)手冊 消費品工作人員培訓(xùn)教材 百貨公司新進(jìn)銷售員訓(xùn)練教材 工業(yè)品

10、工作人員教育訓(xùn)練教材 人力資源開發(fā)方法的使用頻率 第五節(jié)：技能培訓(xùn)第一講：交流技巧培訓(xùn)自我了解 積極傾聽 口頭交流技巧 領(lǐng)導(dǎo)才能 領(lǐng)導(dǎo)技巧 培訓(xùn)者能力 人際關(guān)系問題的解決 系統(tǒng)方法 寫作技巧 忠告 主見 創(chuàng)造力 第二講：企業(yè)語言培訓(xùn) 語言效勞的應(yīng)用 企業(yè)語言培訓(xùn) 語言策略學(xué)習(xí) 開放式學(xué)習(xí) 第六節(jié)：培訓(xùn)表格 新員工培訓(xùn)方案表 新進(jìn)員工職前培訓(xùn)表 新進(jìn)職員教育研修日程表 內(nèi)定新進(jìn)職員的職前教育日程表 新進(jìn)職員研修事項檢查表 新進(jìn)職員教育內(nèi)容檢查表 新進(jìn)職員教育成果檢測表 新進(jìn)職員研修報告 新進(jìn)職員培訓(xùn)成果檢測表一 新進(jìn)職員教育成果檢測表二 新員工培訓(xùn)成績評核表 員工培訓(xùn)方案表一 員工培訓(xùn)方案表二

11、員工培訓(xùn)記錄表 員工培訓(xùn)報告書 在職訓(xùn)練學(xué)員意見調(diào)查表 團(tuán)體訓(xùn)練申請表 在職訓(xùn)練費用申請表 在職訓(xùn)練測驗成績表 在職訓(xùn)練實施結(jié)果表 在職訓(xùn)練結(jié)訓(xùn)報表 研修報告 訓(xùn)練成效調(diào)查表 年度訓(xùn)練方案匯總表 從業(yè)人員在職訓(xùn)練資歷表 個人外部訓(xùn)練申請表 第二章：員工開展第一節(jié)：職業(yè)方案 第一講：職業(yè)方案 職業(yè)方案 職業(yè)方案的影響因素 組織職業(yè)方案的內(nèi)容 個人職業(yè)方案 個人職業(yè)方案的制定 第二講：職業(yè)設(shè)計職業(yè)設(shè)計的影響因素 特性-因素論 個性-職業(yè)類型匹配理論 一個新職業(yè)道路的步驟 職業(yè)決策模型理論 社會學(xué)派職業(yè)決策理論 職業(yè)選擇開展理論 職業(yè)變動模式理論 職業(yè)道路 第三講：職業(yè)管理作業(yè)員考績表 生產(chǎn)部員工年

12、終考績表 第四講：職業(yè)設(shè)計與職業(yè)管理職業(yè)設(shè)計與職業(yè)管理 職業(yè)設(shè)計和職業(yè)管理原那么 職業(yè)設(shè)計與職業(yè)管理的特征 職業(yè)設(shè)計與職業(yè)管理的意義 第二節(jié)：職業(yè)輔導(dǎo) 職業(yè)開展 職業(yè)開展方案的設(shè)計 職業(yè)開展的途徑 職業(yè)開展方案的實施技巧 個人的職業(yè)開展 管理人員的職業(yè)開展 婦女的職業(yè)開展 職業(yè)輔導(dǎo) 在職輔導(dǎo) 職業(yè)輔導(dǎo)的根本原那么 每日輔導(dǎo)的技巧 績效改進(jìn)方案書 第三節(jié)：職業(yè)生涯開展第一講：職業(yè)開展概述職業(yè)期望 職業(yè)選擇 職業(yè)工作能力 職業(yè)工作能力開發(fā) 自我事業(yè)開展 職業(yè)生涯 職業(yè)生涯的成功 第二講：職業(yè)開展理論 施恩的職業(yè)生涯開展理論 霍蘭德人業(yè)互擇理論 金斯伯格的職業(yè)生涯開展理論 帕金森的職業(yè)-人匹配理論

13、薩柏的職業(yè)生涯開展理論 格林豪斯的職業(yè)生涯開展理論 第三講：職業(yè)階段管理-初期職業(yè)階段管理組織的主要任務(wù) 個人進(jìn)入組織時的任務(wù) -中期職業(yè)階段管理 中期職業(yè)問題 個人能力和事業(yè)特征 個人總生命空間特征 中期職業(yè)生涯個人開發(fā)的任務(wù) 個人的心理特質(zhì) -后期職業(yè)階段管理職業(yè)后期階段個人的任務(wù) 個人職業(yè)特征 個人心理特征 家庭特征 第四講：職業(yè)錨 -職業(yè)錨概述職業(yè)錨 職業(yè)錨的功能 -職業(yè)錨開發(fā) 職業(yè)錨的個人開發(fā) 組織對職業(yè)錨的開發(fā) 提高職業(yè)適應(yīng)性的方法 -職業(yè)錨類型 自主型職業(yè)錨 創(chuàng)造型職業(yè)錨 管理能力型職業(yè)錨 技術(shù)職能能力型職業(yè)錨 平安型職業(yè)錨第五篇：績效考評 361。439第一章：績效考評概述和理

14、論績效考評 績效考評的原那么 績效考評的程序 績效考評過程模式 員工考核 員工考核管理方法 公司考勤制度 員工績效考核表一 員工績效考核表二 比例控制考評 印象評判技術(shù) 系統(tǒng)評價理論 目標(biāo)一致性理論 層次結(jié)構(gòu)分析理論 硬評價與軟評價相結(jié)合理論 第二章：評價指標(biāo)體系確實定第一節(jié)：權(quán)重體系第一講：權(quán)重確定方法權(quán)重 確定權(quán)重的原那么 權(quán)值因子判斷表法 專家直觀判定法 層次分析法 排序法 第二講：常見權(quán)重體系 科學(xué)研究人員評估的指標(biāo)體系和權(quán)重體系 企業(yè)人事評估的指標(biāo)體系和權(quán)重體系 工程技術(shù)人員和工程研究人員評估的指標(biāo)體系和權(quán)重體系 企業(yè)中層以上管理人員評估的指標(biāo)體系和權(quán)重體系 第二節(jié)：評價指標(biāo)體系 標(biāo)

15、度劃分 評價指標(biāo)體系 評價指標(biāo)體系設(shè)計原那么 評價指標(biāo)體系設(shè)計步驟 第三章：績效考評的實施第一節(jié)：硬評價方法 硬評價方法 數(shù)學(xué)模型法 專家評分法 第二節(jié)：軟評價方法 綜合評分法 FHW方法 軟評價方法 德爾菲法 第四章：績效考評的綜合分析 第一節(jié)：橫向比較 橫向比較 每個人員自身比較分析 不同類型人員的比較分析 同類人員部門之間的綜合比較分析 第二節(jié)：縱向比較 縱向比較分析 縱向比較分析案例分析 第三節(jié)：綜合分析 偏差調(diào)整 全面綜合分析 主觀誤差 綜合分析 第五章：世界各國績效考評系統(tǒng)第一節(jié)：美國 第一講：業(yè)績鑒定的方法-定向過去的鑒定方法 核查表 定級尺度 強制選擇法 實地調(diào)查法 比較評估法

16、 業(yè)績測試和考察法 固定行為分級尺度法 -定向未來的鑒定方法 目標(biāo)管理 自我鑒定 評估中心 心理素質(zhì)鑒定 第二講：業(yè)績鑒定的準(zhǔn)備業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)確實定 業(yè)績衡量 定級者的偏見 第三講：業(yè)績鑒定的執(zhí)行 訓(xùn)練評估者 評估交流 第二節(jié)：日本 第一講：日本人事考核要點 能力評定與中間項 考核的期間和動機 不同考核人員的方法選擇 第二講：幾種獨特的考核方法交流的根本結(jié)構(gòu) 三次連環(huán)考核法 克服自我防衛(wèi)本能的考核方法 第三講；人事考核結(jié)構(gòu)人力考核的構(gòu)成 能力構(gòu)成與發(fā)揮 業(yè)績考核與人事考核的關(guān)系 第三節(jié)：新加坡第一講：評估方法以人為中心的評估方法 以工作為中心的評估方法 第二講：新加坡的評鑒中心 評鑒中心的角色 評鑒

17、中心的組織形式和工作程序 評鑒中心的工作成效 新加坡員工考核表 員工特殊事項紀(jì)錄表 初級員工評估報告 高級職員評估報告 第七章：績效考評表格 考績總表 職員考核表 職員考績表 員工考績登記表 工人考績表 生產(chǎn)部員工年終考績表 公司員工考核表一 公司員工考核表二 技術(shù)單位的人事考績表格A 技術(shù)單位的人事考績表格B 營業(yè)、銷售人員的人事考績表格A 營業(yè)、銷售人員的考績表格B 業(yè)務(wù)單位、一般職員的人事表格A 業(yè)務(wù)單位、一般職員的人事考績表格B 管理人員的人事考績表格A 管理人員的人事考績表格B 重要干部的人事考績表格A 重要干部的人事考績表格B 間接員工考績表 第六篇：鼓勵 440。109第一章：鼓

18、勵概述第一節(jié)：鼓勵根本概念鼓勵 薪資管理 鼓勵的根本原那么 鼓勵的作用 第二節(jié)：鼓勵理論根底需求層次理論 X理論 Y理論 Z理論 超Y理論 成就需要理論 復(fù)雜人假設(shè) 經(jīng)濟人假設(shè) 決策人假設(shè) 社會人假設(shè) ERG理論 第三節(jié)：鼓勵機制 鼓勵機制 員工鼓勵機制 組織目標(biāo)體系 誘導(dǎo)因素集合 個人因素集合 鼓勵機制作用性質(zhì) 鼓勵機制的設(shè)計 鼓勵機制模型中的三條通路 鼓勵機制的運行模式 鼓勵機制運行中的信息交流 第二章：薪酬第一節(jié)：工資第一講：工資表格工資 工資等級數(shù)目 工資等級線 工資級差 工資定級和升級 工資標(biāo)準(zhǔn)確實定 工資升級增資 根據(jù)勞動分配率推算人事費總額法 新員工職務(wù)、工資核準(zhǔn)表 員工工資職級

19、核定表 操作員工資卡 工資登記表 工資等級表 工資扣繳表 工資統(tǒng)計表 工資預(yù)算表 工作出勤表 工資標(biāo)準(zhǔn)表 員工工資調(diào)整表 員工薪水調(diào)整表 公司薪水調(diào)整表 工資表一 工資表二 工資調(diào)整表一 工資調(diào)整表二 工資分析表 第二講：績效工資制度 績效工資制度 自我評估 評估報告法 圖解化評分法 多人比較法 第三講：其他工資制度和表格公司工資制度方案 計件工資制 計時工資制 職務(wù)工資制 職務(wù)工資制流程 崗位技能工資制 技術(shù)等級工資制 結(jié)構(gòu)工資制 經(jīng)營者年薪制 年功序列工資制 年資工資制 并存型職務(wù)工資 保密工資制度 計件工資控制表一 計件工資控制表二 計件工資計算表 計件工資調(diào)整報告單 計件工資幅度調(diào)查表

20、 計件工資每日報表 計件薪核定通知單 計件薪計算表 第二節(jié)：獎金 獎金制度 獎金標(biāo)準(zhǔn) 獎勵類別 獎勵條件 獎勵總額確實定 獎金分配方法 獎金效果評估 工作獎金核定表一 工作獎金核定表二 主管助理人員獎金核定表 間接人員獎金核定表 操作員獎金分配表 生產(chǎn)獎金核定表 利潤中心獎金分配表 某公司獎勵申請單 某公司獎懲制度 某公司處分紀(jì)錄 第三節(jié)：津貼 津貼制度 分紅制度 房屋津貼給付方法 營業(yè)、保養(yǎng)人員交通津貼支給方法 第四節(jié)：薪酬調(diào)整 PRP方案 薪酬水平調(diào)整 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 開發(fā)型薪酬管理方案 員工獎勵與懲罰條例 第三章：雇員福利 集體福利 個人福利 雇員福利 雇員福利基金 福利管理方式的創(chuàng)新 公

21、司福利制度方案 公司福利委員會同仁福利存款借款方法 慈善基金設(shè)置及管理方法 公司員工子女教育補助金支給方法 員工補助金給付方法 員工儲蓄存款方法 員工購置住宅獎助方法 員工家族生活補助費支給方法 員工優(yōu)利儲蓄方法 員工優(yōu)利儲蓄存款作業(yè)準(zhǔn)那么 第四章：社會保障第一節(jié)：社會保障體系雇員社會保障 社會保障體系結(jié)構(gòu) 第二節(jié)：社會保險 第一講：社會保險概述 福利制度 社會保險基金 雇員社會保險 雇員社會保險的特點 員工保險方法 第二講：工傷保險工傷保險基金 雇員工傷保險 工傷事故的認(rèn)定 工傷致殘程度的評定及保險待遇 員工公傷補助費支給方法 第三講：疾病保險醫(yī)療管理方法 醫(yī)療保險制度 我國醫(yī)療保險制度改革

22、 雇員疾病保險 特約醫(yī)院醫(yī)療貸款方法 門診醫(yī)藥費補助方法 員工健康檢查方法 員工醫(yī)療補貼規(guī)定 第四講：生育保險 生育保險基金 雇員生育保險 第五講：失業(yè)保險雇員失業(yè)保險 第六講：死亡保險雇員死亡保險 旅行意外保險 從業(yè)人員撫恤方法第七講：養(yǎng)老保險 退休制度 職工退休福利基金方法 員工儲蓄及退休福利基金方案 社會養(yǎng)老保險 社會養(yǎng)老保險歷史沿革 我國養(yǎng)老保險的實施方法二 我國養(yǎng)老保險的實施方法一 企業(yè)補充養(yǎng)老保險方案 縱向平衡的積累式 縱橫交叉的局部積累式 橫向平衡的現(xiàn)收現(xiàn)支式 第七篇：勞動關(guān)系 550。567第一章：勞動關(guān)系概述 勞動關(guān)系及其法律特征 勞動者的地位和權(quán)力 工會和職工代表大會的地位

23、作用 第二章：勞動合同 勞動合同書 勞動合同履行 勞動合同履行的原那么 勞動合同履行其他問題 勞動合同變更 勞動合同的解除 勞動合同的終止 員工申訴管理 第三章：勞動爭議 訴訟 調(diào)解 仲裁 勞資協(xié)商制度 企業(yè)勞動爭議 企業(yè)勞動爭議的特點 企業(yè)勞動爭議的種類 實施原那么 員工抱怨處理制度 第四章：集體談判和集體合同 員工申訴程序 集體合同的內(nèi)容 集體合同和勞動合同的區(qū)別 集體合同的履行 集體合同的變更 集體合同的終止 集體談判的程序 集體談判的結(jié)構(gòu) 集體談判過程 集體談判和集體合同 第八篇：企業(yè)內(nèi)部溝通 568。579第一章：沖突管理第一節(jié)：組織角色沖突 角色和角色群 角色之間的沖突 個人和角色

24、之間的沖突 個人內(nèi)心沖突 組織沖突 角色期望發(fā)出者內(nèi)在的沖突 角色期望發(fā)出者之間的沖突 角色互動模式Role-Episode Model 第二節(jié)：人際沖突管理 人際沖突 人際沖突管理 妥協(xié) 回避 平滑 強迫 合作 第二章：人際溝通 第一節(jié)：有效溝通參與 交流 交流的手段 有效溝通的障礙 有效溝通的管理 第二節(jié)：溝通渠道 正式溝通與非正式溝通渠道 向上溝通渠道 向下溝通渠道 水平溝通渠道 第三節(jié)：溝通形式文字形式 口語形式 非口語形式第一篇：人力資源規(guī)劃第一章：規(guī)劃概述人力資源管理理念與規(guī)劃 一、 指導(dǎo)思想與根本理念1. 以人為本：1不僅要造就有成就的人才個體，而且應(yīng)培育人才團(tuán)隊，發(fā)揮人力資源團(tuán)

25、隊規(guī)模效應(yīng)；2不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揮人才之智力密集型功能；3不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能；4不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。2. 企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。3. 企業(yè)開辟三個人才渠道：1 立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；2 面向全國，吸納高層次人才；3 注重與國際接軌，尋找留學(xué)生或外籍管理者、專家的支持。4. 在三個層面上開發(fā)人力資源：1 企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)隊；2 企業(yè)內(nèi)部實施全員培訓(xùn)；3 企業(yè)外部正面影響客戶、公眾。5. 用人原那么：1 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表

26、，更要知人之潛力；2 容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進(jìn)自律；3 用人： 為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、開展、升遷的時機；4 做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守， 以公司為家，與公司共榮辱；6. 持續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本；7. 人盡其才，人人都是人才。8. 公平競爭1 不拘一格、時機均等、任人唯賢；2 沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；3 沒有校友派系、出身門戶之見；4 沒有領(lǐng)導(dǎo)個人用人偏好。9. 人才個體生涯成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源開展目標(biāo)相互匹配，員工與企業(yè)一同成長。10. 保持

27、企業(yè)一定的員工流動性。1 過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；2 流動過于頻繁，造成隊伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。11. 實施工作多樣性和工作豐富性。打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能開展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。12. 建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和時機。13. 大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。14. 對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。二、 人力資源規(guī)劃1. 首先對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。1 對明顯不合格人員予以調(diào)整；2 運用“

28、評價中心或其他測評技術(shù)對重點人員或全體員工進(jìn)行評估；3 對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計。2. 與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。1 根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財務(wù)方案指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；2 提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體方案；3 人力需求方案，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。3. 人力方案要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。4. 企業(yè)實行員工總額控制。由企業(yè)一級定編，其原那么為精簡機構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一

29、人多崗；由各部門定員。人力資源流動比率所謂人力資源的流動與周轉(zhuǎn)，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進(jìn)所發(fā)生的人力資源變動。人力資源流動率那么為一定時期內(nèi)某種人力資源變動離職和新進(jìn)與員工總數(shù)的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊伍是否穩(wěn)定的重要指標(biāo)。計算人力資源流動率的常用方法有以下三種：1 人力資源離職率人力資源離職率是以某一單位時間如以月為單位的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)然后乘以100%。以公式表示：離職率=離職人數(shù)*100%離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以

30、年度為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。2 人力資源新進(jìn)率Employment Rate。人力資源新進(jìn)率是新進(jìn)人員除以工資冊平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示：新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)*100%3 凈人力資源流動率Net labor Turnover Rate。凈人力資源流動率是補充人數(shù)除以工資冊平均人數(shù)。所謂補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭的人數(shù)。用公式表示：凈流動率=補充人數(shù)*100%分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進(jìn)率相比較。對于一個成長開展的企業(yè)，一般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的企業(yè)，其凈流動率等于新進(jìn)率；而處于常態(tài)下的企業(yè)，其凈人力資源流動率、新進(jìn)率、離職

31、率三者相同。由于人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴(yán)格控制。假設(shè)流動率過大，一般說明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的本錢。假設(shè)流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍(lán)領(lǐng)員工的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動率要小一些為好。人力資源結(jié)構(gòu)分析人力資源規(guī)劃首先要進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項方案才有意義。人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個方面：一 人力資源數(shù)量分析人力資源規(guī)劃對人力資源

32、數(shù)量的分析，其重點在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。在人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的方法運用上，通常有以下幾種：1、 動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標(biāo)準(zhǔn)時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。2、 業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測定工作量與計算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：1 最正確判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、籌劃部門人員的經(jīng)驗，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時間，在判斷出人力標(biāo)準(zhǔn)量。2 經(jīng)驗法。該方法是根據(jù)

33、完成某項生產(chǎn)、方案或任務(wù)所消耗的人事紀(jì)錄，來研究分析每一部門的工作負(fù)荷，再利用統(tǒng)計學(xué)上的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等確定完成某項工作所需的人力標(biāo)準(zhǔn)。3、 工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計學(xué)的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。4、 相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。有了人力標(biāo)準(zhǔn)的資料，就可以分析計算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。二

34、人員類別的分析通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：1、 工作功能分析。一個機構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應(yīng)狀況如何等。2、 工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往

35、不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律。三 工作人員的素質(zhì)人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的上下可顯示工作知識和工作能力的上下，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的奉獻(xiàn)。但事實上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的上下，應(yīng)以滿足工作需要為前提。因而，為了到達(dá)適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時，也應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作開展人員，通過人與工作的開展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員能力的

36、一局部，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一局部人員的能力缺乏，而另外一局部人員那么能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：1 變更職務(wù)的工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。2 改變及強化現(xiàn)職人員。運用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強化現(xiàn)職人員的工作能力。3 更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法到達(dá)期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動。以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：1 加強培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。如果加強培訓(xùn)可使能力缺乏的員工有所進(jìn)步時，那么沒有必要采取更動人員的措施。2 擔(dān)任該職位可能

37、的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，那么可采用臨時性的調(diào)整。3 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務(wù)比較重要。足以影響組織目標(biāo)的實施，那么必須采取組織措施；否那么應(yīng)盡量不用組織措施解決。4 是否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去平安感，而有損組織的穩(wěn)定。5 有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，那么應(yīng)采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。6 此職位與其它職位的相關(guān)性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關(guān)往來頻度很高，那么不應(yīng)采取太突然的措施，以防止影響其他職位的效率和工作進(jìn)展。四 年齡結(jié)構(gòu)分析分析員工的

38、年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統(tǒng)計全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解以下情況。1 組織人員是否年輕化還是日趨老化。2 組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。3 組織人員工作的體能負(fù)荷。4 工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。5 以上四項反響情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表3550歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表2035歲的低齡員工。五 職位結(jié)構(gòu)分析根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤７治鋈肆Y(jié)構(gòu)中主管職位與非主

39、管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示以下不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：1 組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。2 顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導(dǎo)致誤會和曲解。3 由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。4 出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容所謂人力，可分為三個層次：高層：包括工商機構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員；中層：包括一般技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等；基層：包括領(lǐng)班、普通工人等。以上三種人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養(yǎng)最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人

40、力資源管理的責(zé)任是要設(shè)法培養(yǎng)或管理開展等方式，將中層人員培養(yǎng)為高級人員。因此，人力資源規(guī)劃常常與開展是相提并論的。人力資源規(guī)劃包括以下內(nèi)容：一 預(yù)測未來的組織結(jié)構(gòu)一個組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應(yīng)的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測評估應(yīng)列為第一步。二 制定人力供求平衡方案該方案應(yīng)考慮以下三點：1 因業(yè)務(wù)開展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層

41、次。2 因員工變動所需補充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。3 因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。三 制定人力資源征聘補充方案征聘原那么包括：1 內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？2 外聘選用何種方式？3 外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？4 如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？四 制定人員培訓(xùn)方案人員培訓(xùn)方案的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強對員工進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓(xùn)；對外應(yīng)積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以防止企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括：1 第二專長培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運用人力。2 提

42、高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)。3 在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。4 高層主管培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。五 人力使用方案人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應(yīng)該對現(xiàn)有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人與“事的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項：1 職位功能及職位重組；2 工作指派及調(diào)整；3 升職及選調(diào)；4 職務(wù)豐富化；5 人力檢查及調(diào)節(jié)。人力資源規(guī)劃的目的一 規(guī)劃人力開展人力開展包括人力預(yù)測、人力增補及人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人

43、力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些預(yù)測，以便對企業(yè)人力的增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補和培訓(xùn)方案。所以，人力資源規(guī)劃是人力開展的根底。二 促使人力資源的合理運用只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的工作負(fù)荷過重，而另一些人那么工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人那么感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的開展需要。三 配合組織開展的需要任何組織的特性，都是不斷的追求生存和開展，而生存和開展的主要因素是人力資源的獲得與運用。

44、也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織開展目標(biāo)，對人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。四 降低用人本錢影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，試人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在本錢中所占的比率。人力資源規(guī)劃的流程編制一個企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體開展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來制定其本身的人力資源方案。一般來說，一個企業(yè)組織的人力資源方案的編制要經(jīng)過五個步驟，如圖“人力資源方案編制步驟示意圖所示

45、。一、 預(yù)測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供應(yīng)狀況通過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認(rèn)真測算，并對照本組織在某一定時期內(nèi)人員流動的情況，即可預(yù)測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。 對本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進(jìn)行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人開展目標(biāo)以及工作興趣愛好等方面的情況；有關(guān)職工技能包括其技術(shù)、知識、受教育、經(jīng)驗、創(chuàng)造、創(chuàng)造以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。 分析組織內(nèi)人力資源流動的情況。一個企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動就可能有這樣幾種情況：

46、第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織流出；第五，退休、工傷或病故。目前，國內(nèi)外企業(yè)組織對本組織人力資源供應(yīng)方面進(jìn)行預(yù)測的方法主要有兩種。 根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本單位內(nèi)工作更動的情況進(jìn)行預(yù)測性測算，這樣，人力資源方案人員就可預(yù)測出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預(yù)測。 采用隨機網(wǎng)絡(luò)模式方法。見相關(guān)詞條。二、 對人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測經(jīng)過第一步對本組織員工在未來某一時期內(nèi)人力資源供應(yīng)方面預(yù)測規(guī)劃的根底上，接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略

47、目標(biāo)來預(yù)測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預(yù)測和規(guī)劃可以根據(jù)時間的跨度而相應(yīng)地采用不同的預(yù)測方法。三、 進(jìn)行人力資源供需方面的分析比較人力資源方案編制的第三步是把本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身仍可供應(yīng)的人力資源數(shù)進(jìn)行比照分析。從比較分析中那么可測算出對各類人員的所需數(shù)。在進(jìn)行本企業(yè)組織在未來某一時期內(nèi)可提供的人員和相應(yīng)所需人員的比照分析時，不但可測算出某一時期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓(xùn)，并為組織制定有關(guān)人力資源相應(yīng)的政策和措施提

48、供了依據(jù)。四、 制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施在經(jīng)過人力資源供應(yīng)測算和需求預(yù)測比較的根底上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)的政策和措施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。 制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有： 培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應(yīng)提高其工資等待遇； 進(jìn)行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)； 延長員工工作時間或增加工作負(fù)荷量，給予超時超工作負(fù)荷的獎勵； 重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率； 雇用全日制臨時工或非全日制臨時工； 改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)； 制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘； 采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。 制定解決內(nèi)部

49、資源過剩的方法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有： 永久性地裁減或辭退職工； 關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關(guān)閉； 進(jìn)行提前退休； 通過人力消耗縮減人員勞動力轉(zhuǎn)移； 重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲藏一些人員； 減少工作時間隨之亦減少相應(yīng)工資； 由兩個或兩個以上人員分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資?？晒┻x擇的模式在一個組織中，可能存在四種根本的人力資源流動模式。這些模式中的每一種對雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會中的地位都有不同的影響。四種流動的模式類型是： 終生雇傭制。通常情況是，人們在組織的底層進(jìn)入，在其職業(yè)生涯中都與組織呆在一起。對不同的雇員群體，底層的定義可能不同。藍(lán)領(lǐng)

50、雇員進(jìn)入公司中最下層的職位分類，而畢業(yè)生被雇傭那么是直接進(jìn)入空缺職位。 上或出制。雇員從底層進(jìn)入，按預(yù)定的軌道在組織中升上去，直到他們到達(dá)上層，此時他們會被給予組織完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何級別上不能被提升，或者不能到達(dá)最高級別，通常意味著此人必須離開。該體系在其底層有較高的離職率，在上層那么相對穩(wěn)定。八家大的會計師公司、法律公司、一些管理咨詢公司以及大學(xué)的企業(yè)是該類型的例子。 不穩(wěn)定進(jìn)出制。雇員可能會在組織中的任何一個層次進(jìn)入，這依賴于組織的需要。并且，在其職業(yè)生涯中，因為經(jīng)濟周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時間被要求離開。但雇擁合同在一定期限內(nèi)有

51、效，以保證個人有一定的穩(wěn)定性。這種類型的體系多見于業(yè)績被認(rèn)為是個人的函數(shù)而非群體的以及環(huán)境高度可變通常由個人不能控制的外部原因引起的產(chǎn)業(yè)中。娛樂業(yè)體育隊伍和網(wǎng)絡(luò)電視和許多零售組織就是例子。 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多數(shù)公司會以一種模式為主，而輔助以其他模式。流動模式還會隨著組織的生命周期而改變。在許多情況下，組織對人力資源流動模式的選擇受以下一些因素的影響： 一系列相關(guān)聯(lián)的管理層的態(tài)度和價值觀； 組織所處的運營經(jīng)濟環(huán)境； 立法的強制； 最后，流動模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學(xué)所決定。人力資源規(guī)劃的考評人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性局部。如果規(guī)劃制定得很糟糕，

52、企業(yè)就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得很好，就會獲得以下方面的受益：1 高層管理者可以更多的了解經(jīng)營決策中與人力資源有關(guān)的問題，加深對人力資源管理的重要性的認(rèn)識。2 管理層可在人力資源費用變得難以控制或過渡花費之前，采取措施來防止各種失調(diào)，并由此使勞動力本錢得以降低。3 由于在實際雇用員工前，已經(jīng)預(yù)計或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時間來發(fā)現(xiàn)人才。4 在未來的開展方案中，能夠有更多的時機來雇用婦女和少數(shù)群體成員。5 經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。各種結(jié)果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規(guī)劃績效的依據(jù)。評價方法之一，是將某個