1、現(xiàn)代企業(yè)管理，更注重“以人為本”的人性化管理模式，企業(yè)管理的重點也日趨體現(xiàn)在對人的管理策略上。作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應(yīng)以戰(zhàn)略高度構(gòu)建高效實用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學(xué)考核激勵制度和先進的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團隊，并推動組織變革與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。我們針對中國企業(yè)在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑，以及中國企業(yè)目前正處于改革與創(chuàng)新時期， 特舉辦 “企業(yè)績效考核與薪酬管理實戰(zhàn)特訓(xùn)班” 。由著名人力資源專家著名教授蔡巍講授，旨在幫助企業(yè)家、 人力資源經(jīng)理開闊思路， 激發(fā)靈感， 培養(yǎng)帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的卓越人力資源管理人才，歡迎參加！課程目標(biāo)：了

2、解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標(biāo)，解崗位測評的相關(guān)知識，科學(xué)進行崗位測評；認(rèn)識績效管理的重要性、并正確理解績效管理，學(xué)習(xí)考核的方法，全面了解績效管理的運作程序和設(shè)計方法，重點學(xué)習(xí)KPI、并介紹平衡計分卡，了解績效管理推進中的問題、并避免運作中的誤區(qū)。課程內(nèi)容：績效考核課程大綱：一、推行KPI 與績效管理體系需要解決的三大問題1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？短期考核還是長期考核？短期利益還是長期利益？關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？績效管理如何與戰(zhàn)略接口？KPI 成績與獎金掛鉤的問題？2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響；傳統(tǒng)文化對績

3、效管理的影響為什么沒有人愿意做A？為什么推行績效管理這么困難？3、管理基礎(chǔ)對推行KPI 的影響二、績效管理的方式方法1、模糊感覺判斷法；2、 360°評估；3、強制分布法；要不要排名？誰和誰排名？怎么排名？4、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；三、 KPI 操作中的幾個基本問題1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)2、 KPI 指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點為什么評價起來感覺很難操作刻度問題；他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)可控性問題為什么考核這些指標(biāo)后適得其反行為問題3、在公司建立KPI 體系的思路；四、平衡計分卡1、什么是平衡計分卡；2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；3、平衡計算分卡落實的三種方式；五、如

4、何分解KPIKPI 如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個KPI指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？如何解決這些問題呢？如何將KPI 分解落實下去呢？1、如何分解KPI 上一級指標(biāo)與下級指標(biāo)的關(guān)系2、分解指標(biāo)的2 種基本方法3、按照驅(qū)動因素分解KPI 指標(biāo)， 3 種基本的模式4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；OAM分解法；貢獻路徑圖法；流程關(guān)鍵控制點法；5、分解 KPI 指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等六、指標(biāo)詞典的編制指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI ，怎樣定

5、義KPI?1、為什么需要定義KPI2、財務(wù)指標(biāo)定義時，需要注意的問題；3、非財務(wù)指標(biāo)，定義時需要注意的問題；4、誰來提供數(shù)據(jù)自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？七、任務(wù)指標(biāo)如何定義職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何定義？1、職能部門工作的特點；2、什么是任務(wù)指標(biāo)；3、難度不同的任務(wù)考核；4、工作量不均衡如何處理？5、誰來制定任務(wù)？6、臨時任務(wù)多如何處理？7、任務(wù)指標(biāo)的定義模式；八、目標(biāo)值的確定找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分？沒有達到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；2、目標(biāo)訂不準(zhǔn)怎么辦？3. 沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？4、競爭，資源，能力對目標(biāo)的影響；5、如何

6、讓下屬主動把目標(biāo)定的最合適聯(lián)合基法6、長周期的目標(biāo)如何分解到短周期；九、 KPI 的計分方式1、比率法；2、層差法；3、說明法；十、權(quán)重的設(shè)計1、什么是指標(biāo)的組合方式；2、組合方式的種類；3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；十一、主基二元考核法關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會出問題？如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？1、 KPI 所無法解決的問題；2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；3、如何在實踐中運用主基二元考核法；十二、推行績效管理所遇到的問題與對策；推行 KPI 不只是人力資源部門或者企管部門的事情， KPI 在推行過程中

7、有哪些問題與難點呢？1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；2、推行績效管理需要解決觀念問題；3、推行需要解決制度與技巧問題4、推行需要解決心態(tài)問題；十三、績效溝通1、計劃階段的績效溝通2、輔導(dǎo)階段3、考核階段的績效溝通4、績效問題分析與改進組織改進、領(lǐng)導(dǎo)改進、員工改進； 本課程可根據(jù)客戶需求提供內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，咨詢電話：（ O2O） 34O7125O-薪酬體系設(shè)計課綱：崗位分析：一、什么是崗位分析1、什么是崗位分析；2、崗位分析的作用；二、崗位分析的方法1、組織與部門職責(zé)與崗位職責(zé)的關(guān)系2、常用的崗位分析的方法資料分析法，問卷法，觀察；三、崗位分析的步驟與流程1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程設(shè)計；2、部

8、門職責(zé)設(shè)計；3、崗位職責(zé)設(shè)計；4、崗位任職資格設(shè)計；5、常見的崗位設(shè)計的誤區(qū)與錯誤；四、如何確定編制的工具方法1、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法；2、勞動效率定編法；3、比例法；4、預(yù)算控制法；薪酬設(shè)計：引子1、薪酬在人力資源價值鏈的位置；2、薪酬設(shè)計需要考慮的問題：內(nèi)部公平；外部公平；內(nèi)部公平與外部公平的矛盾；業(yè)績能力業(yè)績與能力的矛盾；二、薪酬設(shè)計需要解決的矛盾內(nèi)部公平性1、為什么要職位評估；2、職位評估所使用的方法；3、常見的職位評估的工具介紹；4、如何設(shè)計或者選擇職位評估模型；5、職位評估的程序與注意問題；6、職位評估案例三、薪酬設(shè)計需要解決的矛盾外部公平性1、什么是外部公平性；2、如何進行薪酬調(diào)查；3

9、、如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)；4、如何確定薪酬水平；5、中位值級差的計算；四、薪酬結(jié)構(gòu)的劃分；1、什么是薪酬結(jié)構(gòu)；2、薪酬的幅度與重疊度的計算；3、寬帶還是窄帶；4、固定與變動比例的劃分需要考慮的問題薪酬水平行業(yè)特點管理層次職位序列；五、薪酬與能力的關(guān)系1、薪酬為什么需要和能力掛鉤；2、技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個問題；3、如何評估員工能力；4、加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績?yōu)楹诵模涣?、獎金設(shè)計如何使公司、部門、個人三掛鉤；1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；2、幾種模式優(yōu)缺點的對比；3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？七、獎金設(shè)計與外部因素的影響1、老總的獎金究竟該不該發(fā)？

10、2、采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？3、如果過濾外部因素的影響；八、獎金設(shè)計的公平問題1、業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的平衡；2、業(yè)務(wù)部門與職能部門的平衡；3、能力差的人與能力強的人之間的平衡；九、企業(yè)內(nèi)各部門獎金設(shè)計的要點1、銷售部門提成制，還是獎金制？2、項目類型工作獎金的設(shè)計；3、生產(chǎn)部門獎金的設(shè)計；4、年薪制獎金的設(shè)計；十、發(fā)獎金的周期1、獎金周期與考核周期；2、年終獎還是年中獎；3、時機選擇要考慮的要點；4、獎金的滯后性；十一、薪酬設(shè)計的過程與步驟講師介紹：蔡巍 （公開課，內(nèi)訓(xùn)： 4OO-O33-4O33）國內(nèi)知名的人力資源管理實務(wù)專家，權(quán)威人力資源管理實戰(zhàn)專家，特別在績效與薪酬體系設(shè)計方面有很深

11、的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法；曾為大型企業(yè)集團、上市公司、連鎖業(yè)集團、高科技公司等多個行業(yè)的眾多企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢服務(wù)。蔡先生近幾年出版的書籍有： 如何發(fā)獎金人力資源部 奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長 、吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才 、 KPI ，“關(guān)鍵績效”指引成功 、BSC，“平衡計分”保證發(fā)展 ，受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。10 年來，曾經(jīng)為伊利股份、南方電網(wǎng)、廣東電網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、大唐國際、國華電力、東風(fēng)汽車、東軟集團、中國石油股份、 TCL、青島啤酒、徐工集團、三一重工、廣發(fā)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山西移動、中國電信、深圳航空公司、深圳機場、首都機場

12、廣告、萬家樂燃?xì)狻⒏窳照{(diào)、海信、仙琚制藥、一致藥業(yè)、南方李錦記、光明維他奶、華工科技、武漢高創(chuàng)集團 、華美集團等企業(yè)提供過管理咨詢或培訓(xùn)服務(wù)。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無

13、大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所?！澳堋?，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，