1、2010年7月高等教育自學(xué)考試全國(guó)統(tǒng)一命題考試戰(zhàn)略管理教程試卷及答案公司市場(chǎng)營(yíng) 銷組合一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。從事多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次，即（C ）總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略B 、公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略開啟企業(yè)戰(zhàn)略管理問(wèn)題研究之先河的著作是（D ）波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B、波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C、安索夫的公司戰(zhàn)略D、錢德勒的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)下列關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的說(shuō)法，正確的是（ 公司戰(zhàn)略

2、又稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B公司戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略D企業(yè)愿景主要由哪兩個(gè)部分組成？ 企業(yè)的核心理念和未來(lái)的展望 C、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)使命 下列關(guān)于產(chǎn)品一一市場(chǎng)矩陣的說(shuō)法正確的是（ 該矩陣主要包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式 新的銷售渠道屬于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 增加產(chǎn)品的新用途屬于市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 在新市場(chǎng)中尋找潛在的用戶屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 海爾集團(tuán)公司收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)，屬于什么戰(zhàn)略？ （D ）縱向一體化B、前向一體化 C后向一體化 D橫各一體化 橫向一體化戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略利益包括（ 獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)；減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；擴(kuò)張生產(chǎn)能力 獲取范圍經(jīng)濟(jì)；規(guī)避價(jià)格波動(dòng)；擴(kuò)張生產(chǎn)能力 穩(wěn)定供求關(guān)系；增加經(jīng)營(yíng)靈活性

3、；擴(kuò)張生產(chǎn)能力 穩(wěn)定供求關(guān)系；降低管理難度；擴(kuò)張生產(chǎn)能力 根據(jù)并購(gòu)過(guò)程支付方式的不同，企業(yè)并購(gòu)可以分為 橫各并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu) 現(xiàn)金并購(gòu)、股票并購(gòu)、綜合證券并購(gòu) 波士頓矩陣中的橫坐標(biāo)表示（B市場(chǎng)增長(zhǎng)率 B 、相對(duì)市場(chǎng)占有率10、問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品位于波士頓矩陣的（ A左上角 B 、左下角 C1、 A C 2、A3、AC4、AB5、ACD6、7、ABAC9、AB、波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B ）、公司戰(zhàn)略又稱為職能戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略又稱為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略ABD）、企業(yè)價(jià)值觀和未來(lái)展望、企業(yè)目的和未來(lái)展望A ）（ C直接并購(gòu)、善意并購(gòu)、）間接并購(gòu)、混合并購(gòu) 惡意并購(gòu)、混合并購(gòu)）CC行業(yè)吸引力D 、行業(yè)生產(chǎn)周期、右上角11、

4、下列哪種戰(zhàn)略不是波物所提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？（A進(jìn)攻戰(zhàn)略 B 、低成本戰(zhàn)略 C、差異化戰(zhàn)略12、圖中M表示市場(chǎng)，M1、M2 M3分別表示不同的細(xì)分市場(chǎng)；黑色方格表示企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)選擇。請(qǐng)根據(jù)示意圖判斷屬于哪一種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式？（ 單一市場(chǎng)集中化M1 M2 M3選擇性專業(yè)化 市場(chǎng)專業(yè)化 產(chǎn)品專業(yè)化ABCD13、根據(jù)示意圖，判斷屬于哪一種營(yíng)銷方式？（ 無(wú)差異性營(yíng)銷差異性營(yíng)銷集中化營(yíng)銷D、右下角A ）D 、集中化戰(zhàn)略P表示產(chǎn)品，P1、P2、P3分別表示不同類型的產(chǎn)品; ）細(xì)分市場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)2細(xì)分市場(chǎng)3D混合營(yíng)銷14、企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是（ C ）A研究與開發(fā)戰(zhàn)略B 、生產(chǎn)戰(zhàn)略 C 、營(yíng)銷戰(zhàn)略D 、

5、人力資源戰(zhàn)略15、經(jīng)常面臨特殊規(guī)劃、復(fù)雜的生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)，相對(duì)最適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是（ 、委員會(huì)制）、員工導(dǎo)向A直線職能制 B 、事業(yè)部制C 、矩陣制16、蛛網(wǎng)型企業(yè)文化又稱為什么類型的企業(yè)文化？（A權(quán)力導(dǎo)各B 、角色導(dǎo)向C 、任務(wù)導(dǎo)向17、 事前控制又稱（ D ）A避免型戰(zhàn)略控制B 、開關(guān)型戰(zhàn)略控制C18、在市場(chǎng)細(xì)分時(shí)，根據(jù)消費(fèi)者對(duì)某一產(chǎn)品的知識(shí)，態(tài)度，行細(xì)分？（ C ）A人口 B、消費(fèi)者心理C、消費(fèi)者行為D 、地理19、 某家電生產(chǎn)企業(yè)原是以生產(chǎn)銷售大家電成名，后開始進(jìn)入小家電領(lǐng)域。 由于企業(yè)在市場(chǎng)上已有一了一定知名度，所生產(chǎn)的小家電也頗受歡迎。 2003 年比 2002年的銷售增長(zhǎng)率為 11

6、.8%， 2004年比 2003 年的銷售增長(zhǎng)率為 12.6%。 但市場(chǎng)占有率與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比則較低。該企業(yè)的小家電業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)屬于下面哪一類？（C ）A、現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)20、戰(zhàn)略控制的特征包括（A漸進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)性、復(fù)雜性C漸進(jìn)性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟(jì)性B 、明星類業(yè)務(wù)D漸進(jìn)性、 漸進(jìn)性、二、名詞解釋（本大題共 5 小題，每小題 4分，21、企業(yè)戰(zhàn)略D 、跟蹤型戰(zhàn)略控制、反饋型戰(zhàn)略控制使用情況和反應(yīng)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，這是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)、問(wèn)號(hào)類業(yè)務(wù)復(fù)雜性、穩(wěn)定性 交互性、系統(tǒng)性共 20 分）答：企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、和使命而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。22、企業(yè)使命、

7、瘦狗類業(yè)務(wù)全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃答：管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。（2 分）它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本信息。（2 分）23、集群偏好市場(chǎng)細(xì)分模式（又稱自然細(xì)分市場(chǎng)）答：不同的消費(fèi)群體有不同的消費(fèi)偏好，但同一群體的消費(fèi)偏好大體相同的細(xì)分市場(chǎng)。24、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)答：在公司之下設(shè)若干按產(chǎn)品或市場(chǎng)來(lái)劃分的事業(yè)部，不同的事業(yè)部各自處理日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，每個(gè)事業(yè)部類似于一個(gè)小企業(yè)，采用職能型組織結(jié)構(gòu)。25、特許權(quán)（ fra

8、nchise ）戰(zhàn)略答：大企業(yè)向小企業(yè)提供基產(chǎn)品、服務(wù)或者品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但必須給予大企業(yè)一定比例的營(yíng)業(yè)收入或利潤(rùn)為特許費(fèi)，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。三、簡(jiǎn)答題（本大題共 4 小題，每小題 6 分，共 24分）26、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征答：是一種高層次管理；是一項(xiàng)整體性管理；是一種動(dòng)態(tài)性管理；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，重在效能，而職能管理重在改進(jìn)效 率。27、波特認(rèn)為在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的時(shí)候，主要抓住哪四個(gè)基本要素？答：未來(lái)目標(biāo)；自我假設(shè)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；潛在能力。28、縱向一體化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略利益有哪些？答：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本；穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波

9、動(dòng)；提高差異能力，樹立經(jīng)營(yíng)特色。29、新興行業(yè)中的企業(yè)經(jīng)常面臨哪幾個(gè)問(wèn)題？答：原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱，基礎(chǔ)工作薄弱；產(chǎn)品銷售困難。四、論述題（本大題共 2小題，每小題 10 分，共 20分）30、在波物提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型（五力模型）中，潛在進(jìn)入者面臨哪些進(jìn)入障礙？答：若產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，潛在進(jìn)入者的加入就比較困難：1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使?jié)撛谶M(jìn)入者不得不面對(duì)兩難選擇，即加大投資以較大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而可能引發(fā)該產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的強(qiáng)烈抵制； 或者以小生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)， 結(jié)果是產(chǎn)品成本過(guò)高造成新進(jìn)入企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 劣勢(shì)。產(chǎn)品差別化：迫使新加入者加大投資以樹立信譽(yù)和克服顧客原有的忠誠(chéng)。

10、資本需求；資本密集型的行業(yè)要求大量的資金。轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本會(huì)使購(gòu)買者抵制新的供應(yīng)商。銷售渠道：較好的銷售渠道已被現(xiàn)有的企業(yè)得到。6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)；如專利，資源的獨(dú)占權(quán)、政府的某些政策限制等。31、舉例造成戰(zhàn)略失效的原因。答：1）內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員間缺乏協(xié)作共事的愿望。戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞反饋受阻。戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口。用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤。企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)還難以適應(yīng)。（舉例 2 分，酌情給分）

11、五、案例分析題（本大題共 3 小題，共 16 分）杜邦的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變遷兩百年間，杜邦公司從一個(gè)產(chǎn)品（黑火藥）發(fā)展為今天有2000 個(gè)產(chǎn)品，從一個(gè)地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額約 440 億美元，市場(chǎng)價(jià)值將近 600 億美元， 1998 年名列財(cái)富雜志世界 500 強(qiáng)企業(yè)第 55 位。杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初是一個(gè)實(shí)施集權(quán)管理的家族企業(yè)，直至 19 世紀(jì)末，掌管大權(quán)的“杜邦二世”一直采用專 制獨(dú)裁的“凱撒式”管理。到了 20 世紀(jì)初期，杜邦公司開始完全獨(dú)立地應(yīng)用許多獨(dú)創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)， 不僅把工長(zhǎng)一級(jí)的技術(shù)問(wèn)題，而且特別把高層管理業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化，創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模

12、式。精力過(guò)人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近 40年（ 1850-1899 ），他不僅是企業(yè)的首腦，也是整個(gè)杜邦家族 一家之長(zhǎng)，他事無(wú)巨細(xì)、獨(dú)立決策所有公司事務(wù)，還負(fù)責(zé)召開家族會(huì)議，對(duì)就學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出意見。盡管 現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理者可能會(huì)認(rèn)為這種方式無(wú)法取得成功，但是“杜邦二世”卻證明了他的成功，杜邦公司這一階段的 發(fā)展還算順利?？墒牵?“杜邦二世”去世后，杜邦公司因?yàn)槿狈ξ鍌€(gè)強(qiáng)有力的接替者，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理秩序幾近崩 潰，公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名。 1902 年，在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭，三個(gè)杜邦堂兄弟用2000 萬(wàn)美元“買下”了杜公司，并重新改組，引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生。

13、“杜邦三兄弟” 的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的， 而是從獨(dú)立于杜邦母公司的高效爆炸物集團(tuán)的管 理先驅(qū)們那里接受過(guò)來(lái)的，這個(gè)集團(tuán)還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員。他們通過(guò)聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn) 品的一體化，多樣化和銷售與財(cái)務(wù)的新結(jié)合，大大改進(jìn)了公司的財(cái)務(wù)關(guān)況。杜邦公司同其他公司的合并是經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮的。1902 年，杜邦公司直接或間接控制著 70多家公司，為了保護(hù)到手的產(chǎn)權(quán)，杜邦公司先后買下了這些公司。第二步，杜邦的作法是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn)一體化，其中最 重要步驟是通過(guò) 1903 年成立的杜邦公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)制定的目標(biāo)和政策來(lái)協(xié)調(diào)控制。該經(jīng)營(yíng)委員會(huì)是全美國(guó)所有公 司中最早成立者之

14、一，開創(chuàng)是由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)取代一個(gè)人決策的先河，委員會(huì)成員都是副總經(jīng)理和董事，有四位是 杜邦家族成員。新成立的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)首先推廣的晨高效爆炸物集團(tuán)確立的一些政策、 措施和程序， 主要通過(guò)建立中央?yún)⒅\職能 部門來(lái)進(jìn)行，它們制定政策和選擇控制措施，然后由總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)委員會(huì)下令實(shí)施。這期間大部分成果都匯集在杜 邦公司的“圣經(jīng)”或“如何做”手冊(cè)中。例如，建立了一個(gè)中央銷售局，由它制定價(jià)格表并強(qiáng)制執(zhí)行，結(jié)束了削價(jià)、 折扣、秘密協(xié)議等。工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要由專家予以協(xié)助，幫助顧客安裝，開發(fā)多種用途，加強(qiáng)安全和節(jié) 約，集中成立了一個(gè)交易記錄局，任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報(bào)告該局

15、，以便對(duì)每 位顧客的實(shí)際消費(fèi)額和可能消費(fèi)進(jìn)行持續(xù)的分析。 另一個(gè)參謀部門是研究部， 其重要性日益增長(zhǎng)。 它由成立于 1902 年的東部實(shí)驗(yàn)站和 1903 年的實(shí)驗(yàn)站兩部分組成，兩所實(shí)驗(yàn)站雇用了一些出色的化學(xué)家，正是他們?yōu)槎虐罟狙芯?并開發(fā)出了效力更好的炸藥。20 世紀(jì)初期，杜邦公司的資產(chǎn)得到了快速增長(zhǎng)。 1915 年度 1918 年，杜邦公司獲利超過(guò) 2 億多美元，這使它能 夠投資于通用汽車公司和許多化學(xué)公司。 到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)， 以生產(chǎn)銷售火藥起家的杜邦公司已成為美國(guó)最 大的金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。杜邦公司創(chuàng)建于 1903 年的執(zhí)行委員會(huì)，經(jīng)過(guò)約 20 年的探索改革、逐步完善，到 1918 年

16、已形成了這樣的經(jīng)營(yíng) 管理機(jī)構(gòu)；由 27 位董事組成的董事會(huì)作為公司的最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，每月的第三個(gè)星期一開會(huì)。董事會(huì)閉會(huì)期間，由董事長(zhǎng)，副董事長(zhǎng)，總經(jīng)理和 6 位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會(huì)，行使其大部分權(quán)力，集體負(fù) 責(zé)、分兵把口，承擔(dān)日常的經(jīng)營(yíng)管理決策，推行董事會(huì)制訂的營(yíng)銷策略。每周星期三，執(zhí)行委員會(huì)開會(huì)，先就日常 業(yè)務(wù)進(jìn)行審議，并決定處置辦法。正式議程的主要內(nèi)容是聽取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)報(bào)告，其內(nèi)容包括：生產(chǎn)情況、業(yè)務(wù)進(jìn)展、市場(chǎng)銷售、效 益、存在的問(wèn)題和建議等，并就進(jìn)一步采取的措施和對(duì)策進(jìn)行討論，然后做出決議。執(zhí)行委員會(huì)的最后決定，通常 采取多數(shù)造成的方式通過(guò)，復(fù)雜的問(wèn)題經(jīng)充分醞釀后協(xié)商決定。

17、除了執(zhí)行委員會(huì)外，董事會(huì)還下設(shè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的董事們擔(dān)任。 財(cái)務(wù)委員會(huì)決定總公司的財(cái)務(wù)政策，并對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，是掌握“杜邦錢柜”的掌柜。執(zhí)行委員會(huì) 有權(quán)使用 400 萬(wàn)美元限額內(nèi)的款項(xiàng)，如超過(guò)，則須經(jīng)財(cái)務(wù)委員會(huì)同意。與些同時(shí)，杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出人物 的公司經(jīng)營(yíng)人才， 1919年，杜邦公司手絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為35到 45歲，他們不僅使杜邦公司以超常1921 年的災(zāi)難中解救出來(lái)。速度發(fā)展壯大，還把通用汽車公司從 1921 年的災(zāi)難中解救出來(lái)。 1921 年 1 月，通用汽車公司所有主要的經(jīng)理人員 幾乎全是杜邦公司的人員， 通用汽車公司之所以能成

18、為當(dāng)今世界最大的汽車公司， 與杜邦輸出的人才和管理息息相 關(guān)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品種類的增多，在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來(lái)越需要多學(xué)科廣博的知識(shí)，個(gè)人或家族內(nèi)的少數(shù) 幾個(gè)人勝任。杜邦適時(shí)調(diào)整了管理方式，最終形成財(cái)政集中，管理分散的集中與分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式，其做法可以概括為：讓其下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算單位，使分散的人員在公司一個(gè)管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下，變 成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的整體。這樣做，既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，又不分散實(shí)力，在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng) 上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢(shì)。19 世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家， 20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)，下一世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)，杜邦公司 這一家族企業(yè)在“變”與“不變”的平衡中成功至今。作為 200 年的“老店”，杜邦公司值得稱道