1、品質培訓教材品質培訓教材 【發(fā)現問題、分析問題及解決問題發(fā)現問題、分析問題及解決問題】改善改善 改善改善 再改善再改善企業(yè)永續(xù)經營的源動力：持續(xù)改善能力企業(yè)永續(xù)經營的源動力：持續(xù)改善能力質 量 意 識問 題 意 識解 決 意 識發(fā)現問題不斷改善(全員化、組織化)生產性提高(Q.C.D.M.S更好)長期確保利益n永續(xù)發(fā)展n擔負社會性使命n給社會好的、正面的影響問題點的現象與真因 問 題現 象問 題真 因QC手法何謂問題點 日常工作的處理過程中，應有現象與實際現象間，所產生的偏差或失衡 苦惱的事情、難做的事情即為問題 工作難做、工作很辛苦吃力 不良多、整修多 出現很多客訴、為對策窮忙 浪費多，效率

2、低 缺勤與遲到多 災害與事故多 職場氣氛不好，人際關係不良如何建立問題意識1.懷疑:合理的懷疑是不要習慣於現狀, 事情永遠可以做得更好2.依據事實,追根究底3.作業(yè)結果的檢討及重要過程的點檢4.多角度考慮:跳出自己的角度看事情5.自主管理及責任觀念的確立6.問題要顯在化,不要潛在化7.要有自由開放的環(huán)境:8.主管誘導,同事啟發(fā)問題的分類問題的分類（1 1）按照問題的提出方式分類）按照問題的提出方式分類 日常碰到的問題日常碰到的問題 別人提供的問題別人提供的問題 挖掘、創(chuàng)造出的問題挖掘、創(chuàng)造出的問題（2 2）按照原因結構與對策內容的難易度分類）按照原因結構與對策內容的難易度分類 簡單的問題簡單的

3、問題 需要高度技術的問題需要高度技術的問題 對策已知但需要注意的問題對策已知但需要注意的問題 困難且欲挑戰(zhàn)的問題困難且欲挑戰(zhàn)的問題發(fā)現問題的方法-4M1E法 4M1E為 人員(Man) 機器(Machine) 材料(Material) 方法(Method) 環(huán)境(Environment)4M1E是影響質量波動的主要因素，因此有效控制質量應從是影響質量波動的主要因素，因此有效控制質量應從4M1E著手進行控著手進行控制，這樣才能做到事前防范的效果制，這樣才能做到事前防范的效果人員(Man)有資格嗎？(學歷、經歷)了解標準嗎？遵守標準嗎？訓練夠嗎？作業(yè)效率好嗎？有問題意識嗎？責任感旺盛嗎？配置適當嗎

4、？健康狀況好嗎？僅限於應急對策滿足現狀不求改變推託責任不講求方法習以為常不顧大局馬馬虎虎順其自然本位主義未活用數據、情報未發(fā)揮各人能力與潛力只聽命行事的被動不親自發(fā)現問題多一事不如少一事機器(Machine) 能滿足生產能力嗎？ 能滿足工程能力嗎？ 定期保養(yǎng)嗎？ 添油適切嗎？ 點檢充份嗎？ 故障停止嗎？ 精度不足嗎？ 有異常聲音出現嗎？ 佈置適當嗎？ 數目過多或不足嗎？材料(Material) 數量對嗎？ 等級對嗎？ 品牌對嗎？ 異材混入嗎？ 庫存量適切嗎？ 有無亂使用嗎？ 材料變質嗎？ 大小對嗎？方法(Method) 作業(yè)標準好嗎？ 作業(yè)標準更改了嗎？ 這是製造好產品的方法嗎？ 這是提高效率

5、的方法嗎？ 順序適切嗎？ 更置安排好嗎？ 管制方法嗎？環(huán)境(Environment) 溫度、濕度適當嗎？ 照明、通風好嗎？ 高度、空間夠嗎？ 擺設洽當嗎？ 條件設定對嗎？ 有定位嗎？ 有標識嗎？為何找不到問題點 不想找問題 未發(fā)覺問題 即使發(fā)覺問題也不打算改善阻礙問題意識的大敵 1.差不多 2.沒關係 3.沒辦法,不可能,自我設限 4.那是領導的責任,不是我能力能做的 5.沒問題,行,包在我身上 6.沒面子列出問題點 問題分析與解決的主要問題問題分析與解決的主要問題（1 1）問題點的明確性）問題點的明確性（2 2）問題發(fā)生的原因結構）問題發(fā)生的原因結構（3 3）對策的內容）對策的內容問題分析解

6、決的問題分析解決的8D步驟步驟D1問題處理之相關內/外部處理人員D2問題描述 問題的現象說明問題的現象說明與標準的差異情況與標準的差異情況D3原因分析 對產生此問題的可對產生此問題的可能原因進行分析能原因進行分析D4緊急應變措施D5永久對策 依據分析出來的原依據分析出來的原因分別擬定改善對因分別擬定改善對策並責成相關人員策並責成相關人員負責執(zhí)行負責執(zhí)行D6改善成效追蹤 比較改善前後之結比較改善前後之結果進行效果確認果進行效果確認針對本次問題所產針對本次問題所產生的影響先行採取生的影響先行採取補救措施及臨時應補救措施及臨時應變處理變處理D7再發(fā)防止D8處理成員名單 解決此次問題的成解決此次問題的

7、成員名單以英雄榜方員名單以英雄榜方式介紹說明式介紹說明改善措施經比較確改善措施經比較確認後擬定標準化的認後擬定標準化的作業(yè)方法作業(yè)方法問題分析：問題分析： 問題定義、分析問題定義、分析 因果思考因果思考 所謂問題乃過去某一時間所存在的某一原因，所謂問題乃過去某一時間所存在的某一原因， 在現在所顯現出來的可見影響在現在所顯現出來的可見影響 問題問題 是回答為什么是回答為什么 決策決策 是回答如何、那一個、是回答如何、那一個、 目的為何目的為何問題發(fā)現與原因探討問題發(fā)現與原因探討連續(xù)問五次為什么（連續(xù)問五次為什么（whywhy）的原因追究法）的原因追究法（1 1）為什么機械停止運轉？）為什么機械停

8、止運轉？ 因為超負荷，造成保險絲燒斷。因為超負荷，造成保險絲燒斷。（2 2）為什么會超負荷？）為什么會超負荷？ 因為主軸的承受部分潤滑不足。因為主軸的承受部分潤滑不足。（3 3）為什么會潤滑不足？）為什么會潤滑不足？ 因為潤滑幫浦打油不足。因為潤滑幫浦打油不足。（4 4）為什么會打油不足？）為什么會打油不足？ 因為幫浦主軸磨耗產生間隙。因為幫浦主軸磨耗產生間隙。（5 5）為什么會磨耗）為什么會磨耗 因為沒有安裝因為沒有安裝“濾清器濾清器”，切削粉屑跑進，切削粉屑跑進 所致。所致。基本思考模式：基本思考模式： 發(fā)生什么事？發(fā)生什么事？評估及澄清評估及澄清問題定義、分析問題定義、分析這事為什么發(fā)生

9、？這事為什么發(fā)生？成因及結果成因及結果我們應該采取那一條行我們應該采取那一條行動路線？動路線？做選擇做選擇決策分析決策分析采取行動后將會造成什采取行動后將會造成什么樣的后果？么樣的后果？預估未來預估未來潛在問題分析潛在問題分析 對此后果是否應該采取對此后果是否應該采取何種行動？何種行動？做選擇做選擇交叉分析矩陣交叉分析矩陣問題定義問題定義狀況描述狀況描述 可能可能. .卻未卻未. . 有何不同有何不同 有何變動有何變動 確認確認地點地點時間時間廣度廣度解決問題的步驟解決問題的步驟普遍模式普遍模式基本步驟基本步驟實施事項實施事項步驟步驟1主題選定主題選定把握問題點把握問題點決定主題決定主題步驟步

10、驟2現狀把握與目標設定現狀把握與目標設定現狀把握現狀把握收集事實相關數據收集事實相關數據決定攻擊對象（管制特性）決定攻擊對象（管制特性）目標設定目標設定決定目標（目標值與期限）決定目標（目標值與期限）步驟步驟3活動計劃之擬定活動計劃之擬定決定實施事項決定實施事項決定日程、工作分配等決定日程、工作分配等步驟步驟4要因分析要因分析調查管制特性之現狀調查管制特性之現狀列舉要因列舉要因分析要因分析要因決定對策項目決定對策項目步驟步驟5對策擬定對策擬定提出對策創(chuàng)意提出對策創(chuàng)意對策之具體化對策之具體化確認對策內容確認對策內容步驟步驟6對策實施對策實施擬定對策方法擬定對策方法對策實施對策實施步驟步驟7效果確

11、認效果確認確認對策結果確認對策結果與目標值比較與目標值比較把握成果（有形、無形）把握成果（有形、無形）步驟步驟8標注化與（效果）維持管理標注化與（效果）維持管理標準化標準化制定或修訂標準制定或修訂標準決定管理方法決定管理方法維持管理維持管理使有關人員全部了解并徹底實施使有關人員全部了解并徹底實施對負責人員實施教育對負責人員實施教育確認維持之情況確認維持之情況依據事實解決問題依據事實解決問題何謂事實？何謂事實？1 1、結果的事實、結果的事實真象真象2 2、原因的事實一真因、原因的事實一真因資料資料數據資料數據資料語言資料語言資料Q7手法手法事實事實整理整理N7手法手法解決問題之手法解決問題之手法

12、圖示法圖示法1.統計圖（邦狀圖、面積圖、圖形圖、折線圖、地形圖）統計圖（邦狀圖、面積圖、圖形圖、折線圖、地形圖）2.直方圖直方圖3.柏拉圖柏拉圖4.查檢表查檢表5.特性要因圖特性要因圖6.散布圖散布圖7.制程能力圖制程能力圖8.管制圖管制圖思考法思考法1.層別法層別法2.BS（問題列舉法、四（問題列舉法、四M法、缺點列舉法、希望點列舉法）法、缺點列舉法、希望點列舉法）3.KJ法法4.5W1H法法5.FMEA6.關連法關連法7.PDPC法法互補法互補法1.系統圖系統圖2.矩陣圖矩陣圖3.甘特圖甘特圖4.箭頭圖箭頭圖分析法分析法1.抽樣、檢驗抽樣、檢驗2.檢定、推定檢定、推定3.實驗計劃法實驗計劃

13、法4.相關、回歸相關、回歸5.二項幾率法二項幾率法6.變異數分析變異數分析7.時序列解析時序列解析8.矩陣數據、解析法矩陣數據、解析法IE法法1.流程分析流程分析2.操作分析操作分析3.時間分析時間分析4.PTS法法 工作改善的工作改善的4 4個基本思考模式個基本思考模式a.a.發(fā)生什么事發(fā)生什么事? ? b.b.這事為什么發(fā)生這事為什么發(fā)生? ? c.c.我們該采取那一條行動路線我們該采取那一條行動路線? ? d.d.前途如何前途如何? ? 1.改善問題是永無止盡的，要持續(xù)性、自強 不息2.找出最佳方法，永遠的努力目標3.對問題要有組識、有系統的研究4.依據事實 客觀 5.追根究底 懷疑6.

14、發(fā)揮想象 自由改善問題現場常見的品質問題現場常見的品質問題口口 設計品質不良設計品質不良口口 生產技術品質不良生產技術品質不良口口 制程品質不良制程品質不良口口 管理品質不良管理品質不良設計品質不良的原因設計品質不良的原因口口 錯誤不良的設計，不可能有質良易銷的制品錯誤不良的設計，不可能有質良易銷的制品口口 復雜的設計，導致更多的成本與不良機率復雜的設計，導致更多的成本與不良機率口口 經常的設計變更，使制程紊亂經常的設計變更，使制程紊亂生產技術品質不良的原因生產技術品質不良的原因口口 不正確或不適合的作業(yè)標準不正確或不適合的作業(yè)標準口口 缺乏作業(yè)標準以致品質不一缺乏作業(yè)標準以致品質不一口口 缺

15、乏正確可信賴的生產工具缺乏正確可信賴的生產工具口口 缺乏正確的檢驗標準缺乏正確的檢驗標準管理品質不良的原因管理品質不良的原因口口 進料檢驗不落實進料檢驗不落實口口 生產計劃粗糙生產計劃粗糙口口 物料需求計劃疏忽物料需求計劃疏忽口口 倉儲管理不當倉儲管理不當口口 領導統御方式不佳領導統御方式不佳制程品質不良的原因制程品質不良的原因口口 不會做：新進員工不適任、教導不良不會做：新進員工不適任、教導不良口口 疏忽做錯：缺乏正確的工具、用錯了作業(yè)標準、純粹的疏忽做錯：缺乏正確的工具、用錯了作業(yè)標準、純粹的 疏忽不注意疏忽不注意口口 冤枉做錯：進料不良、前制程不良、機臺精度的偏差、冤枉做錯：進料不良、前

16、制程不良、機臺精度的偏差、錯誤的工作指令與標準錯誤的工作指令與標準口口 不愿做好：領導統御的問題、組織的問題、缺乏激勵或不愿做好：領導統御的問題、組織的問題、缺乏激勵或壓力壓力現場品質問題的改善對策現場品質問題的改善對策口口 不會做：派工予適任人選、給予作業(yè)標準、做好工作教不會做：派工予適任人選、給予作業(yè)標準、做好工作教導導口口 疏忽做錯：工作標準化、運用防呆式的工具疏忽做錯：工作標準化、運用防呆式的工具口口 冤枉做錯：防止不良品進入生產現場、及早檢出機臺偏冤枉做錯：防止不良品進入生產現場、及早檢出機臺偏差予以修護功干脆不派工、使前制程不良不會流入次制程差予以修護功干脆不派工、使前制程不良不會流入次制程口口 不愿做好：執(zhí)行品質績效考核制度、運