1、戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構(gòu)建東大博彥咨詢程險峰：程險峰： 東大博彥企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢總監(jiān)，管理學(xué)博士、高東大博彥企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢總監(jiān)，管理學(xué)博士、高級經(jīng)濟(jì)師、注冊企業(yè)法律顧問。級經(jīng)濟(jì)師、注冊企業(yè)法律顧問。長期以來為企業(yè)提供管理咨詢，主要擅長公司戰(zhàn)略、管理模長期以來為企業(yè)提供管理咨詢，主要擅長公司戰(zhàn)略、管理模式、組織、人力資源、企業(yè)文化等，經(jīng)手大型案例十余宗，服務(wù)式、組織、人力資源、企業(yè)文化等，經(jīng)手大型案例十余宗，服務(wù)企業(yè)數(shù)十家，成功案例包括企業(yè)集團(tuán)、上市公司、民營企業(yè)等。企業(yè)數(shù)十家，成功案例包括企業(yè)集團(tuán)、上市公司、民營企業(yè)等。 在云南的典型案例包括云天

2、化集團(tuán)、富瑞化工、昆明化肥在云南的典型案例包括云天化集團(tuán)、富瑞化工、昆明化肥廠、昆明制藥、云南聯(lián)通、云南移動、云大科技、云南數(shù)字電視廠、昆明制藥、云南聯(lián)通、云南移動、云大科技、云南數(shù)字電視公司、昆明市園林局、東川再就業(yè)特區(qū)等。公司、昆明市園林局、東川再就業(yè)特區(qū)等。講師簡介今日議題1、戰(zhàn)略、組織與人力資源管理2、戰(zhàn)略性人力資源體系的要點(diǎn)問題的提出問題的提出1 1、基于戰(zhàn)略的、基于戰(zhàn)略的“郁悶郁悶” 人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機(jī)制與體制在地上爬，人力資力資源管理的機(jī)制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺源理念與戰(zhàn)

3、略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力不足的郁悶。乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力不足的郁悶。 企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責(zé)任，企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責(zé)任，更是全體管理者乃至全體員工的責(zé)任，但管更是全體管理者乃至全體員工的責(zé)任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一理者和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負(fù)擔(dān)。種負(fù)擔(dān)。 人力資源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競?cè)肆Y源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？爭力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？2 2、基于系統(tǒng)效率的困惑、基于系統(tǒng)效率的困惑 企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應(yīng)提高。員工創(chuàng)企業(yè)人員不斷投入，但

4、業(yè)績并未相應(yīng)提高。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低 問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾 人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥 人力資源各專業(yè)職能模塊如何進(jìn)行系統(tǒng)整合？人力人力資源各專業(yè)職能模塊如何進(jìn)行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？中國企業(yè)人力資源管理的典型問題中國企業(yè)人力資源管理的典型問題冗員與人才短缺（競爭淘汰，冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機(jī)制人才退出機(jī)制, ,工作輪換）工作輪換）新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾新老創(chuàng)業(yè)

5、者的矛盾 空降部隊(duì)空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾（重建企業(yè)與地面部隊(duì)的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系）的價值評級、價值分配體系）超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯后的矛盾滯后的矛盾理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型企理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）幣資本與人力資本的矛盾）績效考核體系的困惑績效考核體系的困惑富有競爭力的薪酬體系富有競爭力的薪酬體系( (水平與水平與結(jié)構(gòu)的困惑結(jié)構(gòu)的困惑) )職業(yè)通道狹窄職業(yè)通道狹窄( (人才價值本位與人才價值本位與官本位的矛盾官本位的矛盾) )知識型員工的管理知識型員工的管理經(jīng)營者的激

6、勵與約束（不能、經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）不為、不法、不續(xù)）職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠人力資源開發(fā)的困惑人力資源開發(fā)的困惑( (學(xué)習(xí)專業(yè)學(xué)習(xí)專業(yè)戶戶 溝通專業(yè)戶溝通專業(yè)戶 培訓(xùn)專業(yè)戶培訓(xùn)專業(yè)戶 會會議專業(yè)戶議專業(yè)戶) ) 2/82/8矛盾矛盾, ,黨企矛盾黨企矛盾東大博彥企業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)：東大博彥企業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)：“中國企業(yè)危機(jī)周期中國企業(yè)危機(jī)周期”1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存、生存 (Living)(Living)2 2、領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力 (Leading)(Leading)3 3、競爭、競爭 (Competition)

7、(Competition)4 4、企業(yè)文化、企業(yè)文化 (Culture)(Culture)東大博彥東大博彥“L2C2”L2C2”模型模型企業(yè)企業(yè)1 1企業(yè)企業(yè)2 2企業(yè)企業(yè)3 3企業(yè)企業(yè)n n企業(yè)漏斗企業(yè)漏斗 客戶客戶 產(chǎn)品產(chǎn)品 現(xiàn)金流現(xiàn)金流 決策方法決策方法 管理團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 新品研發(fā)新品研發(fā) 信息技術(shù)信息技術(shù) 新業(yè)務(wù)發(fā)展新業(yè)務(wù)發(fā)展 管理效率管理效率 市場反應(yīng)市場反應(yīng) 經(jīng)營道德經(jīng)營道德小小 大大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo) 提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要合理授權(quán)監(jiān)督內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰 退提高效率，小公司思維1 1創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段2

8、 2集體化階段集體化階段3 3規(guī)范化階段規(guī)范化階段4 4精細(xì)階段精細(xì)階段規(guī)規(guī) 模模控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重東大博彥企業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)：東大博彥企業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)：“中國企業(yè)發(fā)展階段中國企業(yè)發(fā)展階段”實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有力保證實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有力保證戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施做正確的事做正確的事 DO THE RIGHT THING正確的做事情正確的做事情 DO THE THING RIGHT人盡其才、人盡其用人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的人力資源管理的核心目的企業(yè)各個發(fā)展階段人力資源管理定位企業(yè)各個發(fā)展階段人力資源管理定位

9、表現(xiàn)形式工作特點(diǎn)類型組織管理部門權(quán)利機(jī)構(gòu)注重日常事務(wù)，權(quán)利管理行政事務(wù)結(jié)合行政部（人事部）職能機(jī)構(gòu)注重流程和規(guī)范管理單項(xiàng)結(jié)合人事部支持戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)人員規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)制定管理與激勵雙向結(jié)合人力資源部戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)需要成為嶄露不可分部分一體化結(jié)合人力資源管理部從戰(zhàn)略意義而言，人力資源工作是企業(yè)的從戰(zhàn)略意義而言，人力資源工作是企業(yè)的“一把手工程一把手工程”各級管理者是“人力資源管理第一責(zé)任人”人力資源管理部門的定位：企業(yè)內(nèi)部的營銷部門、研發(fā)部門。 人力資源是一項(xiàng)營銷工作（知識營銷），人力資源管理者是工程師+銷售員（客戶經(jīng)理）人力資源管理部門在企業(yè)管理中的作用： 培訓(xùn)、指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、溝通、提升人力

10、資源管理部門同其它企業(yè)管理部門的關(guān)系： 對于董事會和管委會：參謀，決策支持 對于其它業(yè)務(wù)部門：指導(dǎo)、監(jiān)督、信息傳遞 對于廣大員工：培訓(xùn)、服務(wù)，宣傳企業(yè)人力資源工作，必須企業(yè)人力資源工作，必須“管管”、“理理”并重并重人力資源工作者的使命與意義人力資源工作者的使命與意義做建立有效選拔人才方案的工作做使在崗工作人員或者新入職人員適應(yīng)崗位要求的工作做支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)激勵各級管理干部方案的工作做好支持員工穩(wěn)定的社會福利保障等日常工作理論研究成果：理論研究成果：“軟硬軟硬”兩個依據(jù)是企業(yè)能否持續(xù)生兩個依據(jù)是企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展壯大的重要依據(jù)存和發(fā)展壯大的重要依據(jù)理念依據(jù)：使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)

11、勢組織的核心能力客觀依據(jù)：市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價值一個企業(yè)能夠多大取決于企業(yè)家境界與追求使命：企業(yè)生存的理由與價值，企業(yè)是什么？愿景：員工渴求企業(yè)未來狀態(tài)，企業(yè)是什么樣？核心價值觀：確定處理股東，客戶，社會，員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)客觀依據(jù) 就是企業(yè)能否持續(xù)地?fù)碛惺袌觯瑩碛锌蛻?，企業(yè)有兩個關(guān)鍵地要素需要把握，一，經(jīng)營客戶，二，經(jīng)營人才。客戶忠誠來源于客戶滿意，客戶滿意來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價值，以及優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，優(yōu)異的服務(wù)來自于員工滿意，員工滿意來自于企業(yè)提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人

12、力資源尋找企業(yè)生存發(fā)展的理念依據(jù)尋找企業(yè)生存發(fā)展的理念依據(jù) 一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。 使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。 愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。 核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。 基本經(jīng)營基本經(jīng)營： 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃 企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè) 法律事務(wù)法律事務(wù) 公共關(guān)系公共關(guān)系 行政管理行政管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 預(yù)算預(yù)算 短、長期融資短、長期融資 投資管理投資管理 會計(jì)核算會計(jì)核算 管理會計(jì)管理會計(jì) 資

13、金計(jì)劃及管理資金計(jì)劃及管理 內(nèi)部控制內(nèi)部控制人力人力資源資源 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 招聘招聘 培訓(xùn)及開發(fā)培訓(xùn)及開發(fā) 績效考核績效考核 薪酬激勵薪酬激勵 人事管理人事管理信息系統(tǒng)信息系統(tǒng) ITIT基礎(chǔ)架構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu) ITIT技術(shù)評估技術(shù)評估 ITIT規(guī)劃規(guī)劃 ITIT應(yīng)用開發(fā)及管理應(yīng)用開發(fā)及管理 ITIT運(yùn)作運(yùn)作 ITIT管理管理供應(yīng)管理供應(yīng)管理 供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商認(rèn)證 購買（生產(chǎn)用及非生產(chǎn)用）購買（生產(chǎn)用及非生產(chǎn)用） 供應(yīng)商評估和管理供應(yīng)商評估和管理 倉儲倉儲 接受供應(yīng)商評審接受供應(yīng)商評審項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目預(yù)算及控制項(xiàng)目預(yù)算及控制 項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目進(jìn)度控制 項(xiàng)目流程及規(guī)范

14、項(xiàng)目流程及規(guī)范市場營銷市場營銷( (潛在客戶潛在客戶 - -訂單）訂單）產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品概念（產(chǎn)品概念 產(chǎn)品交付）產(chǎn)品交付）工程及服務(wù)工程及服務(wù)（工程安裝（工程安裝 收款收款 售后服務(wù)）售后服務(wù)）市場調(diào)研市場調(diào)研市場策劃市場策劃市場推廣市場推廣市場需求及開發(fā)市場需求及開發(fā)方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)客戶關(guān)系客戶關(guān)系銷售銷售渠道建設(shè)與管理渠道建設(shè)與管理定價定價訂單錄入訂單錄入產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃預(yù)研預(yù)研產(chǎn)品概念產(chǎn)品概念技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)測試測試安裝調(diào)測安裝調(diào)測驗(yàn)收驗(yàn)收投訴處理投訴處理質(zhì)量反饋質(zhì)量反饋收款收款售后服務(wù)售后服務(wù)利利潤潤基本經(jīng)營基本經(jīng)營： 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃 企業(yè)文

15、化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè) 法律事務(wù)法律事務(wù) 公共關(guān)系公共關(guān)系 行政管理行政管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 預(yù)算預(yù)算 短、長期融資短、長期融資 投資管理投資管理 會計(jì)核算會計(jì)核算 管理會計(jì)管理會計(jì) 資金計(jì)劃及管理資金計(jì)劃及管理 內(nèi)部控制內(nèi)部控制人力人力資源資源 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 招聘招聘 培訓(xùn)及開發(fā)培訓(xùn)及開發(fā) 績效考核績效考核 薪酬激勵薪酬激勵 人事管理人事管理信息系統(tǒng)信息系統(tǒng) ITIT基礎(chǔ)架構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu) ITIT技術(shù)評估技術(shù)評估 ITIT規(guī)劃規(guī)劃 ITIT應(yīng)用開發(fā)及管理應(yīng)用開發(fā)及管理 ITIT運(yùn)作運(yùn)作 ITIT管理管理供應(yīng)管理供應(yīng)管理 供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商認(rèn)證 購買（生產(chǎn)用及非生產(chǎn)用）購買（生產(chǎn)用及非生產(chǎn)用

16、） 供應(yīng)商評估和管理供應(yīng)商評估和管理 倉儲倉儲 接受供應(yīng)商評審接受供應(yīng)商評審項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目預(yù)算及控制項(xiàng)目預(yù)算及控制 項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目進(jìn)度控制 項(xiàng)目流程及規(guī)范項(xiàng)目流程及規(guī)范市場營銷市場營銷( (潛在客戶潛在客戶 - -訂單）訂單）產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品概念（產(chǎn)品概念 產(chǎn)品交付）產(chǎn)品交付）工程及服務(wù)工程及服務(wù)（工程安裝（工程安裝 收款收款 售后服務(wù)）售后服務(wù)）市場調(diào)研市場調(diào)研市場策劃市場策劃市場推廣市場推廣市場需求及開發(fā)市場需求及開發(fā)方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)客戶關(guān)系客戶關(guān)系銷售銷售渠道建設(shè)與管理渠道建設(shè)與管理定價定價訂單錄入訂單錄入產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃預(yù)研預(yù)研產(chǎn)品概念產(chǎn)品概念技術(shù)開發(fā)

17、技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)測試測試安裝調(diào)測安裝調(diào)測驗(yàn)收驗(yàn)收投訴處理投訴處理質(zhì)量反饋質(zhì)量反饋收款收款售后服務(wù)售后服務(wù)利利潤潤1 . 獨(dú) 立 影 響 S ta n d -a lo n e in flu e n c e4 . 公 司 發(fā) 展 C o rp o ra te d e v e lo p m e n t 3 . 協(xié) 調(diào) 影 響 L in k a g e in flu e n c e2 . 中 央 職 能 和 服 務(wù)C e n tra l fu n c tio n s a n d s e rv ic e s總部子公司集團(tuán)公司是通過其職能的行使，為股東、子公司、顧客等價值評價主體創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)集

18、團(tuán)公司是通過其職能的行使，為股東、子公司、顧客等價值評價主體創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造的形式是以下四種模式的有機(jī)結(jié)合：造的形式是以下四種模式的有機(jī)結(jié)合：獨(dú)立影響，獨(dú)立影響，指母公司加強(qiáng)其下屬業(yè)務(wù)單元的單個直接影響。 協(xié)調(diào)影響，協(xié)調(diào)影響，指母公司對其下屬業(yè)務(wù)單元之間的橫向行為施加影響。 中央職能和服務(wù)影響，中央職能和服務(wù)影響，指母公司為其下屬業(yè)務(wù)單元提供職能指導(dǎo)和高效的服務(wù)。 集團(tuán)發(fā)展，集團(tuán)發(fā)展，指母公司通過改變行業(yè)組合的結(jié)構(gòu)來創(chuàng)造價值。集團(tuán)公司的價值創(chuàng)造集團(tuán)公司的價值創(chuàng)造管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理理則

19、使用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化追求公司價值最大化 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 法律法律 企業(yè)并購企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)

20、行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理對行業(yè)成功因素的集中控

21、制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷營銷/ /銷售銷售 網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)/ /技術(shù)技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā)新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性局限性三種不同的管理模式對比三種不同的管理模式對比成熟業(yè)務(wù)群資源的協(xié)同戰(zhàn)略管理子公司績效管理干部管理投資/資本運(yùn)作中心研發(fā)中心信息系統(tǒng)人力資源財(cái)務(wù)管理基本經(jīng)營子公司管理層面母子公司管理體制集團(tuán)層面做大、做強(qiáng)，形成核心競爭力戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)管理的價值鏈集團(tuán)管理的價值鏈在核心價值鏈上，集團(tuán)公司的價值創(chuàng)造可以分兩個層面：集團(tuán)層面與子公司管理層面。在集團(tuán)層面主要通過戰(zhàn)略制定、投資通過戰(zhàn)略制定、投資/資本運(yùn)作、

22、技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)、成熟業(yè)務(wù)群內(nèi)的協(xié)同資本運(yùn)作、技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)、成熟業(yè)務(wù)群內(nèi)的協(xié)同來實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。在子公司管理層面，主要通過對子公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢與評估、子公司的對子公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢與評估、子公司的績效管理、子公司關(guān)鍵干部的管理績效管理、子公司關(guān)鍵干部的管理來實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。討論行政行政人事人事財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)市場市場經(jīng)營經(jīng)營部部網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)技術(shù)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的總經(jīng)理其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部戰(zhàn)略控制部

23、財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源人力資源法律法律/ /稅收稅收行政行政下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 - -戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對下屬戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對下屬 公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) - -財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報告體系對下屬子公司財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報告體系對下屬子公司 進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 - -此外，人力資源、法律此外，人力資源、法律/ /稅收等部門則主要為各分公稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化

24、服務(wù)司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營 活動享有高度的主權(quán)活動享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利

25、潤中心有著下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部和財(cái)務(wù)部的建設(shè)強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部和財(cái)務(wù)部的建設(shè) -戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 -財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能人力資源和行政（人力資源和行政（IT）等部門將弱化至服務(wù)部）等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬公

26、司提供專業(yè)服務(wù)門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理ITIT銷售銷售財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力資源人力資源市場市場下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口

27、總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)市場市場綜合綜合財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人事人事而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變

28、實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在場推廣等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 -經(jīng)營經(jīng)營 -生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)運(yùn)作 -技術(shù)技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)只能部門的建立總部職能部門對下屬公司

29、對應(yīng)只能部門的管理、考核關(guān)系管理、考核關(guān)系東大博彥案例一：某工業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)東大博彥案例一：某工業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)工業(yè)有限公司工業(yè)有限公司工工程程裝裝備備部部軍軍品品事事業(yè)業(yè)部部股股份份有有限限公公司司貝貝斯斯特特公公司司重重慶慶渝渝州州車車業(yè)業(yè)有有限限公公司司嘉嘉陵陵電電信信分分局局重重慶慶圣圣蕘蕘科科技技有有限限公公司司陵陵盾盾公公司司監(jiān)監(jiān)理理公公司司園園林林公公司司興興發(fā)發(fā)公公司司嘉嘉華華公公司司物物業(yè)業(yè)管管理理公公司司賓賓館館皇皇嘉嘉大大酒酒店店三三峽峽綜綜合合市市場場山山東東嘉嘉恒恒公公司司嘉嘉樂樂公公司司嘉嘉南南公公司司陵陵宏宏印印刷刷廠廠勞勞動動服服務(wù)務(wù)公公司司成成都都華華西西光

30、光學(xué)學(xué)儀儀器器廠廠戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部集集團(tuán)團(tuán)辦辦公公室室信信息息管管理理處處投資管理部投資管理部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)一一部部門門審審計(jì)計(jì)處處資資本本經(jīng)經(jīng)營營部部門門投投資資管管理理部部門門人力資源部人力資源部第第一一部部門門第第二二部部門門第第三三部部門門社會社會保障保障中心中心黨委黨委計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部總裁總裁副總裁副總裁/總裁助理總裁助理工會工會書記書記主席主席紀(jì)紀(jì)監(jiān)監(jiān)部部組組織織部部宣宣傳傳部部團(tuán)團(tuán)委委科科協(xié)協(xié)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)二二部部門門戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部門門戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理部部門門海外海外部部東大博彥案例二：某投資集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)東大博彥案例二：某投資集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)股東大會股東大會董事會董事會總裁總裁

31、監(jiān)事會監(jiān)事會投資委員會投資委員會投資副總裁投資副總裁行政副總裁行政副總裁董事會秘書董事會秘書副總裁副總裁人力資源部人力資源部研究發(fā)展部研究發(fā)展部投資管理部投資管理部資金財(cái)務(wù)部資金財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部審計(jì)監(jiān)察部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部投資銀行部投資銀行部總裁辦公室總裁辦公室非房地產(chǎn)項(xiàng)目公司非房地產(chǎn)項(xiàng)目公司 。 。房地產(chǎn)項(xiàng)目公司房地產(chǎn)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)副總裁財(cái)務(wù)副總裁注：董事會秘書由總裁辦公室主任兼任注：董事會秘書由總裁辦公室主任兼任東大博彥案例三：某民營實(shí)業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)東大博彥案例三：某民營實(shí)業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)綜合綜合經(jīng)營經(jīng)營部部人力人力資源資源及行及行政部政部戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部賓賓館館物物資資

32、商商場場建建筑筑公公司司園園藝藝園園營營銷銷中中心心生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠自動自動工具工具研究研究所所采采供供部部成立集團(tuán)管理發(fā)展委員會成立集團(tuán)管理發(fā)展委員會: 由總裁、兩名副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部長、人力資源及行政部長和財(cái)務(wù)部長由總裁、兩名副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部長、人力資源及行政部長和財(cái)務(wù)部長6人組成人組成營營銷銷中中心心生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠營營銷銷中中心心生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠營營銷銷中中心心生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠消費(fèi)品本部消費(fèi)品本部生物生物制品制品公司公司氣動氣動機(jī)械機(jī)械公司公司工業(yè)品本部工業(yè)品本部洗滌洗滌用品用品公司公司彩印彩印包裝包裝公司公司集團(tuán)集團(tuán)集團(tuán)管理發(fā)展委員會集團(tuán)管理發(fā)展委員會ZJY東大博彥案例四：某上市基建公司的組織結(jié)構(gòu)

33、東大博彥案例四：某上市基建公司的組織結(jié)構(gòu)股東大會股東大會董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展委委員員會會審審計(jì)計(jì)委委員員會會提提名名委委員員會會薪薪酬酬考考核核委委員員會會董董事事會會辦辦公公室室董董事事會會秘秘書書市場與技術(shù)部市場與技術(shù)部工程管理部工程管理部采購部采購部投資發(fā)展部投資發(fā)展部人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部辦公室辦公室成都辦成都辦北京辦北京辦資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理公司各項(xiàng)目部各項(xiàng)目部制氧公司制氧公司運(yùn)輸公司運(yùn)輸公司汽貿(mào)公司汽貿(mào)公司基于戰(zhàn)略的人力資源體系基于戰(zhàn)略的人力資源體系戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)詳細(xì)

34、的業(yè)務(wù)流程詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門子公司部門子公司KRA及及KPI部門組織結(jié)構(gòu)部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程概要的業(yè)務(wù)流程職位職位KPI戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位行業(yè)特征行業(yè)特征環(huán)境變化趨勢環(huán)境變化趨勢企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)所處發(fā)展企業(yè)所處發(fā)展階段階段階段階段企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀影響因素價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造集團(tuán)集團(tuán)KRA及及KPI使命及愿景使命及愿景公司業(yè)務(wù)模式框架公司業(yè)務(wù)模式框架政策法律政策法律 牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) 機(jī)制、制度

35、、流程、技術(shù) 價值評價與價值分配（考核與薪酬） 文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)價值創(chuàng)造價值評價價值分配 激勵：動力機(jī)制激勵：動力機(jī)制創(chuàng)造要素的價值定位創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值？ 資本？企業(yè)家？知識？勞動？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的（KRA）？ 投資？人力資源？戰(zhàn)略？哪些職位對公司貢獻(xiàn)最大？基于人才價值本位的價值評基于人才價值本位的價值評價機(jī)制與工具價機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價以職位規(guī)范為核心的職業(yè)化行為評價以KPI指標(biāo)為核心的績效評價以經(jīng)營檢討、中期述職為核心的績效改進(jìn)以提高管理者人力資源管理能力為核心的績效管理循環(huán)分配機(jī)制與形式分配

36、機(jī)制與形式多種價值分配形式 工資、獎金、紅利 機(jī)會、職權(quán)、認(rèn)可、培訓(xùn)、環(huán)境兩金工程（金手銬、金飯碗）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異核心是經(jīng)濟(jì)利益與組織權(quán)利的分享說明： v核心價值觀（企業(yè)文化的核心）是人力資源管理的前提；v人力資源管理是形成價值體系（企業(yè)文化的內(nèi)化）的根本手段。價值鏈價值鏈人力資源管理的核心人力資源管理的核心-價值鏈管理價值鏈管理東大博彥人力資源管理平臺以東大博彥人力資源管理平臺以“3P3P”模型為框架，主要包括：職位體系、績效考核體系、報模型為框架，主要包括：職位體系、績效考核體系、報酬激勵體系、任職資格體系、招聘、培訓(xùn)、管理隊(duì)伍培養(yǎng)以及上述七個方面的人力資源流程酬激勵體系、任職資格體

37、系、招聘、培訓(xùn)、管理隊(duì)伍培養(yǎng)以及上述七個方面的人力資源流程和制度。和制度。任職資格職位說明績效目標(biāo)資格考察績效考核職位評估外部薪酬內(nèi)部財(cái)務(wù)薪酬福利政策及制度人力資源開發(fā)職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ)PersonPositionPerformance人力資源管理的模型人力資源管理的模型企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測測評評方方法法調(diào)資漲薪依據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能能力力測測評評內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)

38、準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)培訓(xùn)制度制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評價系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管測評管理辦法理辦法考核評價考核評價考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標(biāo)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)課程課程設(shè)置設(shè)置課程課程設(shè)置設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試認(rèn)證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責(zé)確依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)立職位標(biāo)準(zhǔn)職位職位說明書說明書任職資格任職資格標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)任職資格任職資格等級制度等級制度職業(yè)職業(yè)化行化行為評為評價系價系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責(zé)職責(zé)分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升

39、途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級標(biāo)級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展計(jì)劃計(jì)劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級薪酬等級確定依據(jù)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）招聘（內(nèi)外）進(jìn)入進(jìn)入培訓(xùn)培訓(xùn)調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價值分配價值分配規(guī)劃計(jì)劃規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)-尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征問題的提出問題的提出選對人重要還是培養(yǎng)人重要選對人重要還是培養(yǎng)人重要企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種職位上能產(chǎn)生高績效？企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種職位上能產(chǎn)生高績效？回答回答蓋洛普的觀

40、點(diǎn)：蓋洛普的觀點(diǎn)：選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點(diǎn)：微軟的觀點(diǎn)：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗(yàn)。古訓(xùn)：古訓(xùn)：朽木不可雕也。 孺子可教素質(zhì)構(gòu)成與層級素質(zhì)構(gòu)成與層級低低高高技能：技能：指將具體事情做好所掌握的操作方法知識：知識：對特定領(lǐng)域的了解與熟悉社會角色：社會角色：在群體中的自我定位自我形象：自我形象：對自我的認(rèn)識品質(zhì)：品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征動機(jī)：動機(jī)：在特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），驅(qū)動、引導(dǎo)、決定一個人的外在行為動機(jī)動機(jī)行動行動結(jié)果結(jié)果素質(zhì)模型的應(yīng)用素質(zhì)模型的應(yīng)用素質(zhì)模型素質(zhì)模型招聘篩選招聘篩選晉

41、升培養(yǎng)晉升培養(yǎng)職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)人員調(diào)配人員調(diào)配討論 試描述下述職位所要求的核心素質(zhì)特征（3條）職位族的分類分層分類的職位族職層 職類職等經(jīng)營類管理類專業(yè)類業(yè)務(wù)類操作類事務(wù)類十九八七六五四三二一高層中層基層討論 下述職位的職位族劃分職位體系職位體系使命及愿景使命及愿景公司公司KRA及及KPI公司組織結(jié)構(gòu)公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門部門KRA及及KPI部門組織結(jié)構(gòu)部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程概要的業(yè)務(wù)流程職位職位KPI活動的合理歸結(jié)。活動的合理歸結(jié)。目標(biāo)導(dǎo)向性（目標(biāo)導(dǎo)向性（KPIKPI指標(biāo)體系）指標(biāo)體系）與業(yè)務(wù)流

42、程的配合與業(yè)務(wù)流程的配合職位體系思路職位體系思路職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ)職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ)流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)定崗定編職務(wù)說明書橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級職務(wù)說明書是職位體系的核心職務(wù)說明書是職位體系的核心1、崗位職責(zé) 該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任 該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解3、與上中下級溝通 該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標(biāo) 公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在

43、部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求 完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展 該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位職職務(wù)務(wù)名名稱稱：質(zhì)檢部部門經(jīng)理職職務(wù)務(wù)編編號號：LN-QC-001直直屬屬上上級級：行政總監(jiān)所所屬屬部部門門：質(zhì)檢部工工資資級級別別；直直接接管管理理人人數(shù)數(shù)：12崗崗位位目目的的嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，完善公司質(zhì)量管理體系工工作作內(nèi)內(nèi)容容：） 建立、健全公司質(zhì)量管理體系；） 制定公司中長期質(zhì)量管理方針和年度質(zhì)量目標(biāo)；） 擬訂公司各類產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；） 主持質(zhì)檢部全面工作，制定部門工作計(jì)劃；5） 對發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行分析，尋找問題產(chǎn)生的原因，并在以后的工作中加強(qiáng)問題多發(fā)環(huán)節(jié)的

44、質(zhì)量控制；權(quán)權(quán)限限與與責(zé)責(zé)任任：權(quán)限：） 公司質(zhì)量管理制度的建議權(quán)；） 生產(chǎn)廠選擇的建議權(quán)；責(zé)任：）對公司質(zhì)量管理體系的建立健全負(fù)責(zé)；）對入庫產(chǎn)品的質(zhì)量及交貨期負(fù)責(zé)；所所受受上上級級的的指指導(dǎo)導(dǎo)：接受來自行政總監(jiān)的方向性指導(dǎo)同同級級溝溝通通：向生產(chǎn)部、開發(fā)中心等部門經(jīng)理提供建議與協(xié)助所所予予下下級級的的指指導(dǎo)導(dǎo)：給予質(zhì)檢員等明確工作分工及業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目目量量化化目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重崗崗位位資資格格要要求求： 教育背景 大學(xué)本科以上學(xué)歷，質(zhì)量管理相關(guān)專業(yè) 經(jīng)驗(yàn)： 5 年以上質(zhì)量管理相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)崗崗位位技技能能要要求求： 專業(yè)知識：熟悉質(zhì)量管理專業(yè)知識，熟練掌握

45、服裝生產(chǎn)/鞋業(yè)生產(chǎn)流程 能力與技能：極強(qiáng)的道德約束力；極強(qiáng)的組織性；良好的人際溝通能力。職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展：調(diào)任生產(chǎn)部等部門經(jīng)理，晉升生產(chǎn)總監(jiān)職位說明書的作用J引導(dǎo)新員工進(jìn)入職業(yè)角色J明確職位的工作性質(zhì)-職位設(shè)立目的J明確職務(wù)的職責(zé)和權(quán)限-職責(zé)描述J提供工作評估指標(biāo)和依據(jù)-衡量標(biāo)準(zhǔn)J協(xié)助人員招聘與選拔-職位最低要求J為人員培訓(xùn)、發(fā)展提供依據(jù)-職責(zé)描述、要求J提供薪酬評價標(biāo)準(zhǔn)職位評估職位評估職位評估用來評估職位的相對價值。輸出結(jié)果：輸出結(jié)果：1. 職位族2. 職位等級。 職位評估有非定量方法（排序法、分類法）和定量方法（要素評分法、要素比較法）。如要素比較法可從應(yīng)負(fù)責(zé)任、所需知識和技能、解決問題能

46、力三個方面對職位進(jìn)行評價。知能應(yīng)負(fù)責(zé)任解決問題能力職位評估職位評估職位職位A職位職位B職位職位C職位職位D職位職位F職位A011226職位B-10-1110職位C-110112職位D-2-1-101-3職位F-2-1-1-10-5討論 用（-1、0、1）排序法評估下述職位，并結(jié)合評估要素說明之以職位規(guī)范為核心的職業(yè)化行為評價以職位規(guī)范為核心的職業(yè)化行為評價問題的提出問題的提出1、有了高素質(zhì)，也有動力，但不懂得如何把事情做正確。2、各級管理者功能錯位，企業(yè)人人在救火，忙而無效，例行事務(wù)例外化3、雖然不是同一個人犯了同樣錯誤，但同樣錯誤在公司犯了無數(shù)次，失敗教訓(xùn)沒有總結(jié)，成功經(jīng)驗(yàn)沒有發(fā)揚(yáng)。企業(yè)最大

47、的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。4、面對勞動力市場，不知如何選擇。職業(yè)化行為管理的意義職業(yè)化行為管理的意義1、作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實(shí)地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，牽引員工正確地做事。2、理清多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬擠獨(dú)木橋。3、根據(jù)職位要求建立分層分類的培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)的針對性與有效性。職位規(guī)范結(jié)構(gòu)職位規(guī)范結(jié)構(gòu)職位規(guī)范職位規(guī)范行為規(guī)范行為規(guī)范資格標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)職責(zé)1職責(zé)職責(zé)2職責(zé)職責(zé)3專業(yè)經(jīng)驗(yàn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)專業(yè)技能專業(yè)技能專業(yè)知識專業(yè)知識以以KPIKPI指標(biāo)為核心的績效考核指標(biāo)為核心的績效考核問題的提出問題的提出1、為企業(yè)戰(zhàn)略尋找有效的傳遞工具-企業(yè)戰(zhàn)略如何落到實(shí)處2、團(tuán)隊(duì)績效與個人績效如何

48、銜接3、企業(yè)績效評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)龐雜，如何抓住關(guān)鍵KPI設(shè)計(jì)的三種思路設(shè)計(jì)的三種思路1、外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）2、內(nèi)部導(dǎo)向法-基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（Key Success Factor）3、平衡記分卡- （Balanced Scorecard）標(biāo)桿基準(zhǔn)法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法（BenchmarkingBenchmarking） Benchmark標(biāo)桿、基準(zhǔn)， Benchmarking-基準(zhǔn)化，即在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵行為與最強(qiáng)的競爭對手企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、績效最佳的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分

49、析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇標(biāo)桿的兩個標(biāo)準(zhǔn)：征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇標(biāo)桿的兩個標(biāo)準(zhǔn)

50、：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即應(yīng)該是行業(yè)第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即應(yīng)該是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)。選擇范圍首先第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)。選擇范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同行業(yè)或跨行業(yè)的類似部門。是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同行業(yè)或跨行業(yè)的類似部門。標(biāo)桿一定是具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿也可以是企業(yè)標(biāo)桿一定是具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿也可以是企業(yè)內(nèi)部的，比如內(nèi)部相似的部門。內(nèi)部的，比如內(nèi)部相

51、似的部門。3、收集資料與數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)角度剖析、收集資料與數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢來源（包括個體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿等），與歸納其競爭優(yōu)勢來源（包括個體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿等），總結(jié)其成功關(guān)鍵要素?？偨Y(jié)其成功關(guān)鍵要素。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，進(jìn)一步挖掘起根源，找出管理水平上的差距，確定本企業(yè)能上的差距，進(jìn)一步挖掘起根源，找出管理水平上的差距，確定本企業(yè)能夠趕上或超過標(biāo)桿企業(yè)的

52、關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及最佳實(shí)踐。夠趕上或超過標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及最佳實(shí)踐。 在分析差距與確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮的因素：在分析差距與確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮的因素： A經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異 B 企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績差異企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績差異 C企業(yè)文化理念與管理模式的差異企業(yè)文化理念與管理模式的差異 D 產(chǎn)品特性與生產(chǎn)過程的差異產(chǎn)品特性與生產(chǎn)過程的差異 E 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將其目、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將其目的、

53、目標(biāo)與前景向員工傳達(dá)，取得理解、支持、參與的、目標(biāo)與前景向員工傳達(dá)，取得理解、支持、參與6、采取行動。制定具體行動方案，包括計(jì)劃、實(shí)施的辦法、階段性評、采取行動。制定具體行動方案，包括計(jì)劃、實(shí)施的辦法、階段性評估。估。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作7、將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)問題及時改進(jìn)。提煉，發(fā)現(xiàn)問題及時改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作中，使之成為一項(xiàng)固定的績效管、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作中，使之成為一項(xiàng)固定的績效管理活動，持續(xù)推進(jìn)。理活動，持續(xù)推進(jìn)。內(nèi)部導(dǎo)向法內(nèi)部導(dǎo)向法-基

54、于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（Key Success FactorKey Success Factor）q 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：Key Performance Indicator KPI KPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。KPIKPI管理思想的詮釋：管理思想的詮釋：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果

55、評價的標(biāo)桿。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并遵循明晰路徑執(zhí)行的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)的轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標(biāo)的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是把個人、團(tuán)隊(duì)、SBU、組織目標(biāo)、績效與價值分配進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和管理的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念）概念內(nèi)部導(dǎo)向法操作內(nèi)部導(dǎo)向法操作思路思路1、明確公司、明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)2、確定關(guān)鍵、確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域績效領(lǐng)域3、設(shè)計(jì)關(guān)鍵、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)績效指標(biāo)4、分解關(guān)鍵、分解關(guān)鍵績效指標(biāo)績效指標(biāo)5、融

56、入管理、融入管理系統(tǒng)系統(tǒng)工具工具頭腦風(fēng)暴法與魚骨圖KRA1：市場營銷：市場營銷使命及愿景使命及愿景/戰(zhàn)略目戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)KRA3：優(yōu)秀的產(chǎn)品：優(yōu)秀的產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)KRA2：人力資源：人力資源KRA4：突出的財(cái)務(wù)能力：突出的財(cái)務(wù)能力KRA6：組織創(chuàng)新：組織創(chuàng)新。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：利潤要求：利潤要求討論 用內(nèi)部導(dǎo)向法確定云天化國際（公司或分公司）的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA1： 使命及愿景使命及愿景/戰(zhàn)略目戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)KRA3： KRA2：KRA4：KRA6：。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5： 平衡

57、記分卡平衡記分卡- （Balanced Scorecard）q平衡記分卡的基本思想框架目標(biāo)目標(biāo)量度量度 指標(biāo)指標(biāo)行動行動財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 財(cái)務(wù)成功！【我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？】目標(biāo)目標(biāo)量度量度 指標(biāo)指標(biāo)行動行動顧客顧客【為了達(dá)到愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】目標(biāo)目標(biāo)量度量度 指標(biāo)指標(biāo)行動行動學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長【為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】目標(biāo)目標(biāo)量度量度 指標(biāo)指標(biāo)行動行動企業(yè)內(nèi)部流程企業(yè)內(nèi)部流程【為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越？】愿景愿景與與策略策略討論 試用平衡記分卡確定云天化國際（公司或分公司）級KPIKPIKPI指標(biāo)的制定指標(biāo)的制定職位職位KPI必須符合必須符合SMART原則原

58、則:q具體的(Specific)q可衡量的(Measurable)q可以達(dá)到的(Attainable)q相關(guān)的(Relevant)q以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)不合適的衡量指標(biāo)不合適的衡量指標(biāo)合適的衡量指標(biāo)合適的衡量指標(biāo)獲得較高利潤率實(shí)現(xiàn)年利潤率15%加強(qiáng)部門間溝通參加相關(guān)部門召集的各類業(yè)務(wù)會議缺席次數(shù)少于1次/月結(jié)結(jié)果果行行為為高層中層基層KPIKPI指標(biāo)的制定指標(biāo)的制定目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)責(zé)任與活動的主要關(guān)注點(diǎn)責(zé)任與活動的主要關(guān)注點(diǎn)中基層部門主管中基層部門主管職責(zé)目標(biāo)+公司總體工作目標(biāo)分解目標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)輸入 輸出事務(wù)性及例行性事務(wù)性及例行性工作人員工作人員職位目標(biāo)+例外工作輸入

59、 輸出基層操作人員基層操作人員工作量+準(zhǔn)確度輸入 輸出價價值值職位職責(zé)對總體目標(biāo)貢獻(xiàn)流程責(zé)任職位職責(zé)工作活動的量與質(zhì)衡量指標(biāo)指標(biāo)類型目標(biāo)類型基于目標(biāo)基于職責(zé)與責(zé)任基于活動成本費(fèi)用降低率數(shù)量費(fèi)用預(yù)算波動幅度數(shù)量文件歸檔延誤次數(shù)數(shù)量KPIKPI指標(biāo)的制定指標(biāo)的制定1、PI指標(biāo)：自上而下分解的績效指標(biāo)指標(biāo)：自上而下分解的績效指標(biāo) 如：如：EVA2、時限性指標(biāo)：如完成工作計(jì)劃或任務(wù)的、時限性指標(biāo)：如完成工作計(jì)劃或任務(wù)的 具體期限。如訂單處理周期具體期限。如訂單處理周期3、數(shù)字化指標(biāo)：有關(guān)產(chǎn)量、質(zhì)量成本或其他方、數(shù)字化指標(biāo)：有關(guān)產(chǎn)量、質(zhì)量成本或其他方 面的量化要求。面的量化要求。4、描述性指標(biāo)：如有關(guān)服

60、務(wù)等方面的描述性要、描述性指標(biāo)：如有關(guān)服務(wù)等方面的描述性要 求。如勞動態(tài)度、滿意度求。如勞動態(tài)度、滿意度設(shè)立績效考核目標(biāo)設(shè)立績效考核目標(biāo)-績效考核目標(biāo)的衡量指標(biāo)績效考核目標(biāo)的衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)指標(biāo)類型績效考核目標(biāo)基值目標(biāo)值EVAPI3%5%費(fèi)用預(yù)算波動幅度數(shù)量5%3%文件歸檔延誤次數(shù)數(shù)量10以經(jīng)營檢討、中期述職為核心的績效改進(jìn)以經(jīng)營檢討、中期述職為核心的績效改進(jìn)中期述職報告的目的中期述職報告的目的1、經(jīng)驗(yàn)與知識的分享、經(jīng)驗(yàn)與知識的分享2、持續(xù)的改進(jìn)。通過績效分析，找出問題，提出改進(jìn)績效的行動或措施、持續(xù)的改進(jìn)。通過績效分析，找出問題，提出改進(jìn)績效的行動或措施3、能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力