1、管理實(shí)際新開展 朱明洋 2021年 3月15日目 錄1組織構(gòu)造創(chuàng)新2企業(yè)再造3學(xué)習(xí)型組織5供應(yīng)鏈管理4虛擬企業(yè)6外包7團(tuán)隊(duì)管理組織構(gòu)造創(chuàng)新含義主要內(nèi)容 組織構(gòu)造創(chuàng)新包含兩方面的含義：第一，企業(yè)可以對其中的一個或多個關(guān)鍵要素加以變革。第二，企業(yè)可以對實(shí)踐的組織構(gòu)造設(shè)計(jì)做出艱苦的變革。 1轉(zhuǎn)變組織構(gòu)造的方式； 2重新設(shè)計(jì)職務(wù)、任務(wù)程序； 3修訂職務(wù)闡明書、豐富職務(wù)內(nèi)容； 4實(shí)行彈性任務(wù)制，改革企業(yè)的報(bào)酬制度等。 組織構(gòu)造創(chuàng)新3M型構(gòu)造事業(yè)部組織構(gòu)造，按產(chǎn)品或區(qū)域設(shè)立事業(yè)部。2U型和 H型構(gòu)造U型：一種按職能劃分的縱向一體化的構(gòu)造。H型：是控股公司的構(gòu)造。4網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造只需很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系依

2、托外部機(jī)構(gòu)進(jìn)展制造、銷售和其他重要業(yè)務(wù)。1簡單構(gòu)造分工和正式化程度低，但集權(quán)程度高的扁平式構(gòu)造。開展從企業(yè)開展史來看，企業(yè)組織構(gòu)造創(chuàng)新大致經(jīng)過了以下主要階段：組織構(gòu)造創(chuàng)新 組織構(gòu)造創(chuàng)新是企業(yè)組織本身開展需求產(chǎn)生的行為，是企業(yè)外界壓力共同作用的要求，是企業(yè)生存開展的關(guān)鍵。組織構(gòu)造創(chuàng)新所涉及的要素覆蓋了企業(yè)管理的方方面面，如管理層次和幅度、集權(quán)分權(quán)程度、專業(yè)化程度、制度化程度、任務(wù)流程、決策機(jī)制、獎勵機(jī)制、信息溝通系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)等。因此，組織構(gòu)造創(chuàng)新是企業(yè)開展的動力源泉，其在企業(yè)的開展過程中起著硬件支持性的作用?，F(xiàn)實(shí)意義企業(yè)再造含義 企業(yè)再造Re-engineering也譯為“公司再造、“再造工程

3、 Reengineering。所謂“再造工程，簡單地說就是以任務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的運(yùn)營、管理及運(yùn)作方式。 90年代以來，美國管理學(xué)家邁克爾哈默MHammer和詹姆斯錢皮JChampy提出了管理流程再造BRP,即Business Process Reengineering的概念,即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展根本性的再思索和徹底的再設(shè)計(jì),從而使企業(yè)在本錢、質(zhì)量、效力和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。 1993年合著一書，并以“企業(yè)管理革命的宣言作為副標(biāo)題，從而掀起了世界性的BPR研討浪潮。企業(yè)再造主要內(nèi)容 企業(yè)再造實(shí)際的首要內(nèi)容，就是提出了對流程的不同了解。哈默和錢皮將流程再造定義為，“針對企業(yè)業(yè)務(wù)

4、流程的根本問題進(jìn)展反思，并對它進(jìn)展徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在衡量績效的重要目的上，如本錢、質(zhì)量、效力和效率等方面，獲得顯著的進(jìn)展，并強(qiáng)調(diào)要突破原有分工實(shí)際的束縛，重新樹立“以流程為導(dǎo)向的思想。企業(yè)再造 企業(yè)再造直接針對的就是被割裂得支離破碎的業(yè)務(wù)流程，其目的就是要重建完好和高效率的新流程，因此，在再造的過程中一定要結(jié)實(shí)樹立流程的思想，以流程為現(xiàn)行的起點(diǎn)和終點(diǎn)，用嶄新的流程替代傳統(tǒng)的以分工實(shí)際為根底的流程。 企業(yè)再造的概念不僅僅是對流程進(jìn)展再造，而是要將以職能為中心的傳統(tǒng)企業(yè)改呵斥以流程為中心的新型企業(yè)。主要內(nèi)容企業(yè)再造主要程序 1、對原有流程進(jìn)展全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。 2、設(shè)計(jì)新的

5、流程改良方案，并進(jìn)展評價(jià)。 3、制定與流程改良方案相配套的組織構(gòu)造、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī) 范等方面的改良規(guī)劃，構(gòu)成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。 4、組織實(shí)施與繼續(xù)改善。企業(yè)再造 企業(yè)再造實(shí)際以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)的管理學(xué)賴以存在的根底分工實(shí)際提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)開展史中的一次宏大變革。傳統(tǒng)管理方式給企業(yè)帶來管理本錢高效率低下、客戶稱心度低、出錯機(jī)率大、短少創(chuàng)新認(rèn)識等五大問題。企業(yè)再造可提高組織的消費(fèi)和管理效率、降低組織本錢，使組織 “ 瘦身為輕便、快捷的組織; 使管理者少而精;使員工知識、技藝多樣化員工與企業(yè)同步生長、開展?，F(xiàn)實(shí)意義學(xué)習(xí)型組織含義 學(xué)習(xí)型組織Learning Organ

6、ization，是指具有不斷學(xué)習(xí)、順應(yīng)和變革才干的組織。美國學(xué)者彼得圣吉Peter M. Senge在The Fifth Discipline一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變遭猛烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建立學(xué)習(xí)型組織的最重要的手段之一。學(xué)習(xí)型組織補(bǔ)充 五項(xiàng)修煉： 1、建立共同愿景Building Shared Vision。 2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)Team Learning。 3、改動心智方式Improve Mental Models。 4、自我超越Personal Mastery。 5、系統(tǒng)思索Sys

7、tem Thinking。 亦是學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括的五項(xiàng)要素。學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn)學(xué)習(xí)型組織組織文化：強(qiáng)互動團(tuán)體認(rèn)識關(guān)愛信任指點(diǎn)力：共同愿景協(xié)作組織設(shè)計(jì)：無邊境團(tuán)隊(duì)授權(quán)組織文化：強(qiáng)互動團(tuán)體認(rèn)識關(guān)愛信任信息共享：開放及時(shí)準(zhǔn)確學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型 企業(yè)意義在于：第一，學(xué)習(xí)型組織實(shí)際分析了傳統(tǒng)組織的這些缺陷，并開出了治療的“良方“五項(xiàng)修煉。第二，學(xué)習(xí)型組織為組織創(chuàng)新提供了一種操作性比較強(qiáng)的技術(shù)手段。第三，學(xué)習(xí)型組織實(shí)際處理了企業(yè)生命活力問題,實(shí)踐上還涉及企業(yè)中人的活力問題，在學(xué)習(xí)型組織中，人們可以充分發(fā)揚(yáng)生命的潛能，發(fā)明出超乎尋常的成果。第四，學(xué)習(xí)型組織提升了企業(yè)的中心競爭力。學(xué)習(xí)型組織實(shí)際講的

8、企業(yè)競爭力是指企業(yè)的學(xué)習(xí)力。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，獲取知識和運(yùn)用知識的才干將成為競爭才干高低的關(guān)鍵?，F(xiàn)實(shí)意義虛擬企業(yè)含義 虛擬企業(yè)Virtual Enterprise，是當(dāng)市場出現(xiàn)新機(jī)遇時(shí)，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開辟市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)根底上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費(fèi)用，結(jié)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。 虛擬企業(yè) 虛擬組織一詞是由肯尼思普瑞斯、史蒂文戈德曼、羅杰N內(nèi)格爾三人在1991年編寫的一份重要報(bào)告中首先提出的。在這份報(bào)告中，虛擬組織一詞被第一次提出來，當(dāng)時(shí)該詞的含義很簡單，僅作為一種比較重要的企業(yè)系統(tǒng)化革新手段被加以論述。以后，虛擬組織概念得到開展，也日益遭

9、到注重。虛擬企業(yè)特點(diǎn)1、使得傳統(tǒng)的企業(yè)邊境模糊化。2、具有流動性、靈敏性。3、建立在當(dāng)今興隆的信息網(wǎng)絡(luò)根底之上的企業(yè)協(xié)作。4、在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中運(yùn)用并行工程來分解和安排企業(yè)任務(wù)。5、普通在技術(shù)上占有優(yōu)勢。6 、可以看作是一個企業(yè)網(wǎng)絡(luò) 。 虛擬企業(yè)企業(yè)虛擬化 企業(yè)虛擬化并非是企業(yè)客觀的選擇，而是在市場競爭壓力下，組織的必然開展結(jié)果。由實(shí)體企業(yè)向虛擬企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，必需內(nèi)外同步變化。就企業(yè)內(nèi)部而言，主要是怎樣培育個中心才干；就企業(yè)外部而言，主要是怎樣建立網(wǎng)絡(luò)及運(yùn)轉(zhuǎn)平臺問題。即中心化和網(wǎng)絡(luò)化。 虛擬企業(yè) 虛擬企業(yè)被以為是一種低本錢、高反響及順應(yīng)才干的組織和競爭方式。進(jìn)入新世紀(jì), 隨著數(shù)字化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化

10、日益向縱深開展, 企業(yè)虛擬化開展成為一種新的趨勢。構(gòu)建虛擬企業(yè)的意義有： 1) 加強(qiáng)企業(yè)對不斷變化的需求及現(xiàn)實(shí)情況的順應(yīng)性、靈敏性以及順應(yīng)才干，可以 節(jié)省設(shè)立組織機(jī)構(gòu)和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的費(fèi)用以及管理費(fèi)用。 2) 提升資源利用的有效性，可以更迅速地開辟和進(jìn)人新的市場。 3) 由不同運(yùn)營專長的企業(yè)構(gòu)成商業(yè)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)資源和信息共享，優(yōu)勢互補(bǔ)。 4) 權(quán)益下放，減少官僚作風(fēng)的出現(xiàn)。 5) 擅長抓住時(shí)機(jī)，接受環(huán)境的改動及不確定性。 6) 高度運(yùn)用IT支持業(yè)務(wù)重建及員工的任務(wù)，提高任務(wù)效率?，F(xiàn)實(shí)意義供應(yīng)鏈管理含義 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：是指在滿足一定的客戶效力

11、程度的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)本錢到達(dá)最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一同來進(jìn)展的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括方案、采購、制造、配送、退貨五大根本內(nèi)容。 供應(yīng)鏈管理實(shí)際開展供應(yīng)鏈管理主要開展階段 ： 第一階段： 60及70年代，分別的物流配送和物流本錢管理 。第二階段 ：70及80年代 ，整合內(nèi)外部物流管理和企業(yè)間關(guān)系管理 。第三階段 ：90年代及以后，整體價(jià)值鏈效率和價(jià)值增值的提高。供應(yīng)鏈管理步驟 第一步，企業(yè)資源管理ERP。ERP就是由很多循環(huán)構(gòu)成的，比如：訂單管理、消費(fèi)派工、庫存管理、采購管理等，這些循環(huán)結(jié)合起來就是一個好的ERP系

12、統(tǒng)。 第二步，數(shù)據(jù)同步采集與實(shí)時(shí)分析，即B2B、EAI、EIP等。經(jīng)過B2B的方式，把一切的數(shù)據(jù)采集回來，有了數(shù)據(jù)之后，才干去評價(jià)供應(yīng)鏈究竟做得好不好。 第三步，電子訂單系統(tǒng)。經(jīng)過這個系統(tǒng)可以降低庫存。 第四步，供應(yīng)鏈規(guī)劃。 第五步，電子采購系統(tǒng)SRM，包括采購訂單的管理。 第六步，VMI庫存管理。由此構(gòu)成了全方位供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理 1、供應(yīng)鏈管理把一切節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作是一個整體，實(shí)現(xiàn)全過程的戰(zhàn)略管理。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、制造商、分銷商、削售商、客戶和效力商組成的網(wǎng)狀構(gòu)造，要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共存。 2、供應(yīng)鏈管理是一種集成化的管理方式。把不同的企業(yè)集成起來以添加整個供

13、應(yīng)鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的協(xié)作，以到達(dá)全局最優(yōu)。 3、供應(yīng)鏈管理提出了全新的庫存觀念。供應(yīng)鏈管理使企業(yè)與其上下游企業(yè)之間在不同的市場環(huán)境下實(shí)現(xiàn)了庫存的轉(zhuǎn)移，降低了企業(yè)的庫存本錢。 4、供應(yīng)鏈管理以最終客戶為中心，以客戶和最終消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向的。特點(diǎn)供應(yīng)鏈管理 (一) 對現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新。 在供應(yīng)鏈中, 上下游企業(yè)構(gòu)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟, 因此它們的關(guān)系是相對穩(wěn)定的。信息共享, 構(gòu)成雙贏關(guān)系, 實(shí)現(xiàn)社會資源的最正確配置, 降低社會總的本錢, 防止了企業(yè)間的惡性競爭, 提高了各企業(yè)和整個供應(yīng)鏈及全社會的效益。 (二) 加速現(xiàn)代消費(fèi)方式的產(chǎn)生和開展。 現(xiàn)代物流成為與現(xiàn)代消費(fèi)方式銜接的樞紐, 與現(xiàn)代物

14、流共生的供應(yīng)鏈管理成為現(xiàn)代消費(fèi)和現(xiàn)代物流的有力工具。 (三) 改動現(xiàn)代社會競爭的方式。 供應(yīng)鏈管理使上下游企業(yè)構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,社會競爭從企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。戰(zhàn)略意義供應(yīng)鏈管理 (四) 導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)和供應(yīng)鏈的重構(gòu)。 實(shí)施供應(yīng)鏈的管理, 在企業(yè)內(nèi)部要進(jìn)展業(yè)務(wù)流程的重構(gòu),在重構(gòu)中, 要沖破“大而全“小而全的傳統(tǒng)消費(fèi)和流通方式, 以中心競爭力的思想為指點(diǎn)。在企業(yè)外部要進(jìn)展供應(yīng)鏈的重構(gòu), 選擇好本人的戰(zhàn)略聯(lián)盟同伴。規(guī)范聯(lián)絡(luò)的程序和技術(shù), 并對風(fēng)險(xiǎn)和利益進(jìn)展合理的承當(dāng)。 (五) 促進(jìn)現(xiàn)代信息技術(shù)的運(yùn)用。戰(zhàn)略意義外包含義 外包Outsourcing，也稱資源外包、資源外取、外源化，是指企業(yè)為維持組

15、織的中心競爭才干，且因組織中人力缺乏的姿態(tài)，可將組織的非中心業(yè)務(wù)委派給外部的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)本錢，提高質(zhì)量，集中人力資源，提高顧客稱心度。外包業(yè)是新近興起的一個行業(yè)，它給企業(yè)帶來了新的活力。外包是一個戰(zhàn)略管理模型。 外包 緣由 基于二個緣由：一是外部專業(yè)機(jī)構(gòu)可以以比本企業(yè)在內(nèi)部以更低的本錢提供效力，二是外部專業(yè)機(jī)構(gòu)可以比本企業(yè)更為有效地完成任務(wù)。外包主要分類1、境內(nèi)外包和離岸外包。2、業(yè)務(wù)外包和人事外包。 3、“藍(lán)領(lǐng)外包和“白領(lǐng)外包其中技術(shù)開發(fā)與支持的外包普通采用一次性工程合同的方式尋求第三方專業(yè)公司的效力，稱為“合同外包；其他效力活動的外包多經(jīng)過簽定長期合同的方式交由專業(yè)外包提供商進(jìn)展，

16、稱為“職能外包。 外包現(xiàn)實(shí)意義 外包將企業(yè)解放出來以更專注于中心業(yè)務(wù)，培植中心才干；外包協(xié)作同伴為企業(yè)帶來新知識；外包可以節(jié)約時(shí)間，集中有效的資源；外包可以使企業(yè)防止組織過度膨脹，集中人力資源，提高效率，降低本錢，提升利潤，資金可做更高效益，投資努力企業(yè)競爭力,提升效益與客戶稱心度 ，不受限既有的專業(yè)知識技藝，企業(yè)運(yùn)作更靈敏。 接受外包這種新的運(yùn)營理念是一種必然趨勢，外包效力勢在必行。團(tuán)隊(duì)管理含義 團(tuán)隊(duì)管理team management指在一個組織中，依成員任務(wù)性質(zhì)、才干組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決議和處理問題等事務(wù)，以提高組織消費(fèi)力和達(dá)成組織目的。根本上，小組是組織的根本單位，各種小組的構(gòu)成

17、，假設(shè)是成員才干具有互補(bǔ)性，構(gòu)成異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)heterogeneous team，其效果較佳，由于可從不同觀念討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨(dú)特的問題處理方式。 團(tuán)隊(duì)管理乃是運(yùn)用成員專長，鼓勵成員參與及相互協(xié)作，努力于組織開展，所以可說是協(xié)作式管理collaborative management，亦是一種參與式管理participative management。 團(tuán)隊(duì)管理要素 組織假設(shè)能善用團(tuán)隊(duì)管理，對于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題處理、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。 1、目的一致志同道合。 2、激發(fā)潛能團(tuán)隊(duì)績效與自我開展、擅長授權(quán)。 3、文化管理制度、氣氛、精神、模范等。 4、激發(fā)團(tuán)隊(duì)鼓勵機(jī)制。 5、團(tuán)隊(duì)溝通傾聽與直諫。 團(tuán)隊(duì)管理矛盾 1、包容個人的不同和集體一致的目的 。 2、團(tuán)隊(duì)成員之間的支持和對抗。 3、留意業(yè)績與本身學(xué)習(xí)和開展。 4、在管理者權(quán)威與團(tuán)隊(duì)成員的判別力和自治之間獲得平衡。 團(tuán)隊(duì)管理 隨著組織任務(wù)復(fù)雜性日益增多