1、資金籌集與管理方案設(shè)計(jì)引言本文通過對結(jié)算中心配置管理特點(diǎn)的分析，指出結(jié)算中心作為母公司的職能部門，具有一定的組織性，有利于集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和行業(yè)核心競爭力的培育，有利于結(jié)算中心的資金賬戶管理系統(tǒng)和成員企業(yè)的對外結(jié)算代理系統(tǒng)，有利于全面、綜合的管理，有利于準(zhǔn)確掌握集團(tuán)資金存量、流量和分布情況，為監(jiān)督管理集團(tuán)資金提供程序性依據(jù)。一、企業(yè)集團(tuán)資金籌集與管理的概念企業(yè)集團(tuán)資金的籌集與管理是集團(tuán)的母公司，出于維護(hù)自身資本權(quán)益的考慮，在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，依靠資本關(guān)系，產(chǎn)業(yè)關(guān)系或商業(yè)合同，通過控制或參與成員公司的資本運(yùn)作和決策過程，以實(shí)現(xiàn)一種收集資本資源的管理方法，以實(shí)現(xiàn)資本安全和資本增值目標(biāo)。企業(yè)集

2、團(tuán)資金籌集與管理的實(shí)質(zhì)與局限性它是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。股權(quán)的組合一般分為集中和分散兩種。但是每一種方法都有利弊。集中與分散不但表現(xiàn)在管理政策方面，還表現(xiàn)在基于客觀約束的權(quán)變選擇和經(jīng)營策略方面。二、企業(yè)集團(tuán)資金籌集管理中所面臨的問題以集團(tuán)企業(yè)M為例，其主要面臨以下四個(gè)問題：(一)資金管理制度不完善，條條框框難以遵循當(dāng)前，集團(tuán)M雖有預(yù)算制度，但預(yù)算尚未成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法律依據(jù)。它能夠隨意改變，使預(yù)算成為一種裝飾。建設(shè)項(xiàng)目沒有細(xì)化管理，項(xiàng)目資金收支缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和控制，資金分散、隨意、混亂、不合理、效率低下。（二）領(lǐng)導(dǎo)干部消費(fèi)的約束和監(jiān)督機(jī)制不夠健全一些單位領(lǐng)導(dǎo)因身份依附而不敢管、不能

3、管，導(dǎo)致一些基層單位支岀失控。公司和銀行之間的交易導(dǎo)致了金融費(fèi)用和資金成本的增加;另一方面，因?yàn)楣緭碛幸粋€(gè)龐大的銀行帳戶，任何一家銀行都擁有一個(gè)帳戶，所以銀行很難為其提供支持或?yàn)槠浣鹑诓块T提供支持。企業(yè)管理薄弱。受到權(quán)力下放和粗放經(jīng)營的影響，財(cái)務(wù)管理過于分散，導(dǎo)致母公司對子公司監(jiān)管不力。很多企業(yè)，資金流動(dòng)失控，母公司不能及時(shí)掌握子公司資金變動(dòng)情況，資金管理混亂，體外循環(huán)嚴(yán)重。事先控制和事后監(jiān)管的缺失，造成了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二等單位有自己的銀行帳戶。它們能獨(dú)立控制資金。它們的花費(fèi)很大。上交管理費(fèi)是一個(gè)老大難問題。它們通常要等到公司的下一階段才能使用。缺乏資金支持，難以形成承接工程的合力。盲購物

4、資，物美價(jià)廉，生產(chǎn)管理只輸出，各種消耗浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。長期以來缺乏認(rèn)識，基層企業(yè)入不敷出，超支過多。（三）內(nèi)部資金整合不足下屬部分子公司資金周轉(zhuǎn)速度快，效率高，經(jīng)常有大量的活期存款，而其他資金投入大的子公司則資金不足，不得不向銀行大量借款。（四）儲備基金管理不力儲備金作為資金管理的一部分，其管理經(jīng)常被人們忽略。有些甚至沒有包括在基金的管理中，從而導(dǎo)致了儲備金余額的增加。一些個(gè)人貸款高達(dá)數(shù)十萬元，造成企業(yè)資金緊張。三、集團(tuán)M資金籌集管理方案規(guī)劃要點(diǎn)通過對集團(tuán)M資金管理現(xiàn)狀的分析，提出了利用集團(tuán)M結(jié)算中心設(shè)計(jì)資金籌集與管理方案的規(guī)劃要點(diǎn)：1.確立“資金到哪兒去，管理到哪兒去”的管理理念，構(gòu)建預(yù)算編制

5、、審批、監(jiān)督的綜合預(yù)算管理體系。其預(yù)算范圍由原來的單一業(yè)務(wù)資本計(jì)劃擴(kuò)展為生產(chǎn)經(jīng)營、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、投資等方面的資本綜合預(yù)算，由主營企業(yè)申報(bào)的資本需求預(yù)算擴(kuò)展為包括資本收入預(yù)算在內(nèi)的資本綜合預(yù)算，并實(shí)行多元化經(jīng)營，對二級核算單位實(shí)行組織費(fèi)用預(yù)算。在企業(yè)內(nèi)部，預(yù)算一旦確定，就成為組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法律依據(jù)，不得隨意變更。監(jiān)督集團(tuán)成員單位資金支付的審批程序，不經(jīng)審批程序，不經(jīng)授權(quán)人批準(zhǔn)，不得發(fā)放貸款。與上級公司及成員單位會計(jì)部門合作，加強(qiáng)會計(jì)監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)控制。對成員單位辦理內(nèi)部授信、貸款等手續(xù)負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)與銀行及內(nèi)部核算單位核對帳目，做好結(jié)算中心的帳目及各項(xiàng)報(bào)表的準(zhǔn)備，向局里提供資金信息，提交現(xiàn)金流預(yù)算及

6、資金收支計(jì)劃，確保結(jié)算中心資金安全。嚴(yán)格監(jiān)督和審核各項(xiàng)資金的支付。若有經(jīng)濟(jì)糾紛，雙方自行協(xié)商解決，未經(jīng)本中心同意，不能付款。結(jié)算中心將對成員單位的存貸款利息，按有償原則及時(shí)結(jié)算。若資金不足，成員可向結(jié)算中心申請內(nèi)部貸款限額及票據(jù)貼現(xiàn)。根據(jù)資金供求狀況及成員單位信用等級，結(jié)算中心將按銀行利率計(jì)算出存款利息，貸款利率以本局同期貸款利率為準(zhǔn)。四、集團(tuán)M資金籌集管理方案設(shè)計(jì)（一）集團(tuán)資金籌集方案募集資金的歸集方式也有很多，包括募集資金結(jié)算中心通過募集資金管理信息系統(tǒng)主動(dòng)歸集成員單位的銀行賬戶余額；集團(tuán)企業(yè)與銀行達(dá)成協(xié)議，委托銀行定期或定期收款。此外，因?yàn)殂y行間支付比同業(yè)支付慢得多，一般建議集團(tuán)總公司和

7、子公司在同一家銀行開立賬戶。（二）建立資金結(jié)算中心以集團(tuán)M為例，集團(tuán)M三級組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)資金歸集模式：三級及以下公司收入賬戶直接實(shí)時(shí)歸集到二級公司收入賬戶，再由二級公司收入賬戶定期將資金匯至集團(tuán)總部結(jié)算賬戶。一級單位（集團(tuán)總部）：采用綜合集中結(jié)算方式，艮卩：一級單位的資金收支由資金結(jié)算中心辦理，資金結(jié)算中心代表集團(tuán)總部統(tǒng)一核算。所需資金由集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核。資金結(jié)算中心的宗旨是安全，服務(wù)，高效，準(zhǔn)確。企業(yè)定位是為成員單位提供融資和服務(wù)。不但要滿足集團(tuán)統(tǒng)一管理資金的需要，而且要充分考慮成員單位相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)活動(dòng)。資金結(jié)算中心主要負(fù)責(zé)公司資金的清算，包括現(xiàn)金清算和票據(jù)清算。（三）加強(qiáng)集團(tuán)資金監(jiān)控從上級帳

8、戶向下級帳戶下?lián)苜Y金，集團(tuán)總部可對所有銀行帳戶的資金流向進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。包含銀行帳戶余額查詢、交易明細(xì)查詢和收款分配。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用。結(jié)算中心成員存貸款利率按銀行規(guī)定利率執(zhí)行。有兩種方法來計(jì)算內(nèi)部利息：一種是通過賬戶來計(jì)算，另一種是通過內(nèi)部經(jīng)常賬戶來計(jì)算。前一種會計(jì)制度對帳務(wù)處理的及時(shí)性要求較高，后一種會計(jì)制度主要依賴于完善信用管理。嚴(yán)格審批制度，執(zhí)行資金計(jì)劃。資金管理系統(tǒng)釆用BS網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，基金組內(nèi)各單位可隨時(shí)登錄系統(tǒng)進(jìn)行基金業(yè)務(wù)處理。具體實(shí)施方案為：充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益，成員單位按照資金申請程序使用資金，確保資金頭寸，合理投資理財(cái)。通過集團(tuán)內(nèi)部資金和商業(yè)匯票的內(nèi)部調(diào)整，發(fā)揮資金的

9、籌集與管理作用，降低資金使用和外部融資成本。（四）統(tǒng)一集團(tuán)資金下?lián)芗瘓F(tuán)結(jié)算中心根據(jù)統(tǒng)一下?lián)艿脑瓌t，釆用余額資金或外部授信資金統(tǒng)一下?lián)埽{(diào)整成員單位資金盈虧，控制和分析集團(tuán)資金流向?？膳c銀行進(jìn)行合作，建立資金下?lián)軈f(xié)議：子公司A與銀行的協(xié)議為5萬元，當(dāng)子公司A銀行結(jié)算賬戶余額低于5萬元時(shí)，銀行將自動(dòng)將集團(tuán)普通賬戶余額分配到子公司A成員單位的銀行賬戶，并始終保證子公司A銀行賬戶余額為5萬元。手工下?lián)苁侵纲Y金中心根據(jù)成員事先制定的資金使用計(jì)劃，接受成員的下?lián)苌暾垺Ｈ绻麑徟ㄟ^，資金中心直接生成下?lián)軉?，通過柜臺或網(wǎng)銀將資金轉(zhuǎn)入成員銀行賬戶。二者最大的區(qū)別在于前者由銀行審計(jì)，而非資金中心審計(jì)；后者由資金中

10、心間接監(jiān)督。（五）集團(tuán)加強(qiáng)票據(jù)管理單獨(dú)使用票據(jù)管理時(shí)，背書處理為業(yè)務(wù)單據(jù)，可用于票據(jù)背書。票據(jù)管理集成應(yīng)用后，背書辦理單只能作為票據(jù)背書付款辦理的查詢,不能進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。票據(jù)背書的結(jié)算處理在現(xiàn)金平臺進(jìn)行。如果集團(tuán)進(jìn)行資金票據(jù)綜合管理，建議采用第一代保管模式，將票據(jù)模塊和資金結(jié)算模塊結(jié)合起來，通過收款結(jié)算直接實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部票據(jù)的轉(zhuǎn)賬。（六）外部委托付款主要通過資金結(jié)算中心與外部客戶進(jìn)行交易。外部委托付款流程主要是資金中心對項(xiàng)目所在項(xiàng)目部的資金收支情況進(jìn)行監(jiān)控。甲集團(tuán)公司是一個(gè)大型的施工企業(yè)，二級單位設(shè)有若干項(xiàng)目部。各項(xiàng)目部在銀行開設(shè)獨(dú)立的銀行結(jié)算賬戶，不利于其資金籌集與管理，也增加了資金使用風(fēng)險(xiǎn)。

11、分類賬戶分為收入賬戶和費(fèi)用賬戶。公司帳戶是集團(tuán)總部為籌集項(xiàng)目資金、備料資金等而設(shè)立的指定帳戶。費(fèi)用帳戶是生產(chǎn)和使用單位的帳戶。分類賬戶分為收入賬戶和費(fèi)用賬戶。公司帳戶是集團(tuán)總部為籌集項(xiàng)目資金、備料資金等而設(shè)立的指定帳戶。費(fèi)用帳戶是生產(chǎn)和使用單位的帳戶。資金來源于集團(tuán)根據(jù)項(xiàng)目資金預(yù)算撥付的資金。結(jié)論從資金結(jié)算管理的特點(diǎn)來看，建設(shè)集團(tuán)資金結(jié)算管理的重點(diǎn)是對外結(jié)算，其職能是代理對外結(jié)算。本文從資金結(jié)算管理的特點(diǎn)岀發(fā)，為集團(tuán)M集團(tuán)資金結(jié)算管理提供專業(yè)支持。充分利用集團(tuán)資金規(guī)模優(yōu)勢，集團(tuán)M集團(tuán)融資管理的供需格局和外部融資環(huán)境成為集團(tuán)融資管理的重點(diǎn)。積極擴(kuò)大債務(wù)融資規(guī)模，支持集團(tuán)擴(kuò)大資本運(yùn)作。結(jié)帳中心模式通過資金管理和統(tǒng)一外部融資的制度安排，滿足企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的需要，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一資金籌集和管理。參考文獻(xiàn)孫靜芹.企業(yè)集團(tuán)施行資金集中化管理的條件與措施J.四川會計(jì)，2005(12)袁琳.資金的集中控制和結(jié)算中心M.浙江人民出版社，2011(10