1、組織行為學(xué)課程組組織行為學(xué)Organizational Behavior第十三章 組織變革與開展.教學(xué)目的與要求：掌握： 組織變革和組織開展的概念熟習(xí)： 西斯克N.L.Sisk關(guān)于組織變革的征兆了解： 以人為中心的組織開展 以義務(wù)和技術(shù)為中心的組織開展 學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵 彼得圣吉所構(gòu)建的學(xué)習(xí)型組織模型 .Part 1組織變革1組織變革的動力分析3組織的沖突2組織變革的阻力分析4組織變革的實際5組織變革的診斷6組織變革的根本對策. 組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時地改動本身的內(nèi)在構(gòu)造，以順應(yīng)內(nèi)外環(huán)境不斷變化的過程。 組織變革的中心問題是效率、效益和員工稱心感問題。組織變革的動力

2、分析變革要與組織所處環(huán)境相順應(yīng) 組織變革應(yīng)從兩個方面進(jìn)展組織變革要有利于改善員工行為.內(nèi)部條件外部環(huán)境組織變革的動力 技術(shù)的不斷提高 價值觀念的變化 社會制度構(gòu)造變化 社會需求的變化 組織目的組織構(gòu)造權(quán)益系統(tǒng)成員的任務(wù)態(tài)度任務(wù)期望個人價值觀念技術(shù)的不斷提高組織變革的征兆決策的構(gòu)成過于緩慢，以致無法把握良好的時機，或者時常呵斥錯誤決策組織溝通不良組織的主要功能顯得無預(yù)備或低效率組織短少創(chuàng)新.組織變革的阻力分析個人的阻力有選擇的留意力和堅持力 人們的習(xí)慣依賴性認(rèn)知妨礙經(jīng)濟上的緣由職業(yè)的心思定勢嫉妒心思組織的阻力對權(quán)益和位置的要挾組織構(gòu)造的妨礙資源的限制組織的效益群體的自動制衡 組織變革的阻力來源.

3、抑制變革阻力的途徑與方法 讓員工參與變革的決策 運用經(jīng)濟鼓勵方法 “力場分析法 進(jìn)展變革教育 發(fā)明和培育革新氣氛 選擇有變革精神的人擔(dān)任各級指點任務(wù) .3組織的沖突組織內(nèi)的沖突是指組織內(nèi)部的矛盾。 它分為縱向沖突和橫向沖突兩種：組織內(nèi)的縱向沖突是指上下級之間的沖突，尤其是指中層管理人員與高層管理者之間的沖突。其表現(xiàn)方式主要有：正面沖突；相互埋怨；陽奉陰違；非正式組織的強化。組織內(nèi)的橫向沖突是指各部門、科室之間的沖突。其表現(xiàn)方式主要有：直線部門之間的沖突；職能部門之間的沖突；直線部門與職能部門的沖突。組織與外界的沖突是指組織與外界的矛盾。它主要包括組織與外部環(huán)境的沖突、組織與其競爭者的沖突、組織

4、與消費者的沖突等. 組織內(nèi)縱向沖突的處理方式 根據(jù)下屬的實踐才干和環(huán)境采取不同的指點方式堅持明確的授權(quán)原那么處置好分化與一體化的關(guān)系實行目的管理 組織內(nèi)橫向沖突的處理方式加強雙方的溝通聯(lián)絡(luò)建立適宜的協(xié)調(diào)角色明確雙方的職責(zé)和功能.4組織變革的實際勒溫的“三階段實際卡斯特的“六步驟實際凱利的“三階段實際薛恩的“六步驟實際.5組織變革的診斷 組織診斷的目的在于弄清組織能否有“病，低效的緣由是什么?為此，組織診斷需求處理以下四個根本問題： 明確應(yīng)變革的問題 確定預(yù)備任務(wù)和應(yīng)變才干 提高管理者認(rèn)識問題的才干 調(diào)動管理者變革的積極性 .6組織變革的根本對策在改革的實際中，較為廣泛采取的技術(shù)道路： 改動組織

5、構(gòu)造改動人的行為 改動技術(shù) 調(diào)控外部環(huán)境.Part組織開展1組織開展的概念3組織開展勝利與失敗的條件 2組織開展的特征 4組織開展的內(nèi)容 . “組織開展Organization Development，簡稱為“OD，就是運用心思學(xué)、社會心思學(xué)和行為科學(xué)的知識，根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境變化的要求，經(jīng)過有方案的、長期的努力，來改良和更新組織，從而實現(xiàn)更協(xié)調(diào)、更有效的管理的過程。這個過程又以改善和更新人的行為、人際關(guān)系以及管理方式為重點。 組織開展的根本目的在于加強組織的活力，提高組織的效率。詳細(xì)表如今： 使組織的構(gòu)造、戰(zhàn)略、活動、人員與組織的作風(fēng)、制度更好地配合提出新的和發(fā)明性的處理問題的方案開發(fā)組織自

6、我更新的才干提高組織的任務(wù)效率 組織開展的概念.組織開展是相互作用的過程 組織開展是以有方案的再教育手段實現(xiàn)變革的戰(zhàn)略 組織開展是一個動態(tài)系統(tǒng)，強調(diào)各子系統(tǒng)的相互聯(lián)絡(luò)、 相互依存和相互作用 組織開展是組織自我完善，組織成員自我提高的過程組織開展是確立目的，制定方案并付諸實施的實際活動 2組織開展的特征 .3組織開展勝利與失敗的條件 組織開展勝利的條件組織的內(nèi)部和外部確實存在壓力，有開展的客觀需求有情愿仔細(xì)研討和分析問題的關(guān)鍵人物必需具有相應(yīng)的知識和閱歷有良好的執(zhí)行組織開展的指點已認(rèn)清直線管理人員與顧問人員之間協(xié)作上有問題對試行新的關(guān)系方式有一定的愿望有遠(yuǎn)景規(guī)劃和現(xiàn)實規(guī)劃有面對現(xiàn)實情況和努力改動

7、這種情況的愿望除了對眼前的成果給予獎勵之外，對從事變革的努力也予以獎勵有看得到的中間成果. 組織開展失敗的緣由把手段當(dāng)成目的。例如搞培訓(xùn)，目的是為了改良組織效率，而結(jié)果把培訓(xùn)作為目的，變成為培訓(xùn)而培訓(xùn)高層管理人員急于求成。組織開展普通需求三、五年才干收到真實效果行為科學(xué)的改革措施和運籌學(xué)的改革各搞一套，缺乏協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)過于依賴外來的咨詢專家直線管理人員不過問變革，全部由變革專業(yè)人員擔(dān)任執(zhí)行變革任務(wù)中，高層管理人員與中層管理人員脫節(jié)，互不通氣把艱苦改革措施，納入老的組織機構(gòu)把搞好關(guān)系作為最終目的，不作為提高組織效率的手段一心想找速戰(zhàn)速決的變革方式采用的變革方法不針對詳細(xì)情況.以人為中心的組織開展以

8、義務(wù)和技術(shù)為中心的組織開展以組織構(gòu)造為中心的組織開展4組織開展的內(nèi)容 .Part 3創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織1學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建模型學(xué)習(xí)型組織的特征.學(xué)習(xí)型組織是在開展中構(gòu)成了繼續(xù)的順應(yīng)和變革才干的組織。學(xué)習(xí)型組織不存在單一的模型學(xué)習(xí)型組織是用一種新的思想方式對組織的思索學(xué)習(xí)型組織采用“雙環(huán)學(xué)習(xí)，就是當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯誤時，對組織目的和組織政策的前提等更深層的假設(shè)或規(guī)范提出質(zhì)疑，糾正的錯誤解涉及到組織的目的、政策、規(guī)范等各方面的修正。學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵.成員家庭與事業(yè)的平衡 組織成員擁有一個共同的愿景 組織由多個創(chuàng)造性團體組成擅長不斷學(xué)習(xí) 自主管理 組織的邊境將被重新界定 特征 指點者的新角色 “地方

9、為主的扁平式構(gòu)造 2學(xué)習(xí)型組織的特征.第十三章 組織變革與開展自我超越 (personal mastery) 改善心智方式 (improving mental models)建立共同愿景 (building shared vision)團隊學(xué)習(xí) (team learning)系統(tǒng)思索 (systems thinking)3學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建模型.第十三章 組織變革與開展自我超越 (personal mastery) 自我超越就是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精神，培育耐心，并客觀地察看現(xiàn)實；學(xué)習(xí)如何去擴展個人的才干，發(fā)明出我們想要的結(jié)果，并且塑造出一種組織環(huán)境，鼓勵一切的成員自我開展，實

10、現(xiàn)本人選擇的目的和愿景。建立個人愿景是自我超越的前提，而修煉的重要方法是堅持發(fā)明性的張力。所謂發(fā)明性張力，就是愿景與現(xiàn)狀之間的差距。這種差距會產(chǎn)生一種推進(jìn)他去發(fā)明并且實現(xiàn)個人愿景的力量。對組織來說，自我超越的勝利與否很大程度上取決于指點者能否身膂力行，走在其他員工的前面。.第十三章 組織變革與開展改善心智方式 (improving mental models) “心智方式通俗地說是指由于過去的閱歷、習(xí)慣、知識素養(yǎng)、價值觀等構(gòu)成的根本的、固定的思想方式和行為習(xí)慣。我們通常不易覺察本人的心智方式，以及它對行為的影響。然而，心智方式一旦構(gòu)成，將使人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認(rèn)識和思索發(fā)生的問題

11、，并用習(xí)慣的方式予以處理。心智方式不僅決議我們?nèi)绾握J(rèn)知周圍的世界，而且影響我們的行動。心智方式改動了，任務(wù)的方式就會相應(yīng)改動。良好的心智方式協(xié)助管理者作出有效和及時的決策，進(jìn)而獲得良好的組織績效。.第十三章 組織變革與開展建立共同愿景 (building shared vision) 所謂共同愿景就是被組織成員共同認(rèn)可、向往、盼望的愿望和景象。如斯巴達(dá)克起義的共同愿望是有朝一日可成為自在之身，百事可樂的愿望是擊敗可口可樂?！霸妇皩嵺`上包含了兩層意思：一是愿望，二是遠(yuǎn)景。因此，共同愿景既要可以表達(dá)組織未來開展的遠(yuǎn)大目的，又必需可以表達(dá)組織成員的共同愿望。建立共同愿景中包含了以下各項要素：愿景(我

12、們也想要的未來圖像)、價值觀(我們?nèi)绾卧诙唐趦?nèi)到達(dá)的里程碑)、目的和使命(組織存在的理由)、目的(我們愿望在短期內(nèi)到達(dá)的里程碑).第十三章 組織變革與開展團隊學(xué)習(xí) (team learning) 團隊學(xué)習(xí)是開展團隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目的才干的過程，它包括轉(zhuǎn)換對話及集體思索的技巧，試圖讓群體開展出超乎個人人才總和的宏大知識和才干。學(xué)習(xí)型組織的團隊學(xué)習(xí)被稱為“深度匯談，深度匯談的目的是要獲得優(yōu)于任何個人見解的意見和知識，而并非博得對話，駁倒對方。假設(shè)深度匯談進(jìn)展得好，每個人都是贏家，每個人可以獲得單獨無法到達(dá)的見解。在深度匯談時，每個人都攤出心中的假設(shè)，以多樣的觀念討論復(fù)雜的難題，并自在交換他

13、們的想法。在無拘無束的探求中，人員將深藏的閱歷與想法完全浮現(xiàn)出來，相互交流討論，共同提高。.系統(tǒng)思索 (systems thinking) 系統(tǒng)思索是一種試圖看見整體的思索方式，是一項看清復(fù)雜情況背后的構(gòu)造以及區(qū)分高杠桿解和低杠桿解差別所在的修煉。它能讓我們看見相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件，看見漸漸變化的形狀而非瞬間即逝。 系統(tǒng)思索的精義在于心靈的轉(zhuǎn)換：察看環(huán)狀因果的互動關(guān)系，而不是線段式的因果關(guān)系察看一連串的變化過程，而非片斷的、一幕一幕的個別事件從看部分轉(zhuǎn)為看整體從把人們看作無助的反響者，轉(zhuǎn)為把他們看作改動現(xiàn)實的自動參與者從對現(xiàn)狀只作反響，轉(zhuǎn)為發(fā)明未來.“系統(tǒng)思索雖然是根底，但是也需求“建立共同愿景、“改善心智方式、“團隊學(xué)習(xí)與“自我超越四項修煉來發(fā)揚它的潛力。建立共同愿景是培育成員對團體的長期承諾。改善心智方式專著于以開放的方式，領(lǐng)會我們認(rèn)知方面的缺失。簡單地說，五項修煉的關(guān)系是：“建立共同愿景的目的在于使組織的成員有一個共同的斗爭目的并認(rèn)同這個目的，但這種對組織目的的認(rèn)同需求借用“團隊學(xué)習(xí)的手段，即要求組織成員充分地相互溝通，并建立起充分的互置信任，為此，就必需改善一切成員，特別是管理者的“心智方式，即改動原有的處世方式中根深蒂固的不良習(xí)慣，改善管理者決策時固有的思想方式組織成員的“自我超越，即成員個人的不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)取又構(gòu)成學(xué)習(xí)