1、-. z.波.世源公司EPC模式下設(shè)計管理D.：華東理工大學(xué),20093.3 世源公司原有設(shè)計管理中存在的問題從項目管理的角度來看，世源公司原設(shè)計管理在很多環(huán)節(jié)上都存在問題。具體如下： 整體管理中存在的問題在原有設(shè)計管理模式下，項目的整體管理存在以下三個主要問題：項目管理計劃不完善、缺少項目控制流程和輕視項目收尾過程。（1）項目管理計劃不完善要對項目管理計劃完善與否進(jìn)行判斷，應(yīng)先了解EPC模式下設(shè)計管理需編制哪些項目管理計劃。依據(jù)項目管理理論結(jié)合EPC項目的復(fù)雜程度和實際執(zhí)行需求，制定設(shè)計項目管理計劃至少應(yīng)包含：圍管理計劃、進(jìn)度管理計劃、質(zhì)量管理計劃、過程改進(jìn)計劃、人員配備管理計劃、溝通管理計

2、劃和與采購管理的配合計劃。將已有的項目管理計劃與上述應(yīng)制定的管理計劃進(jìn)行對比，不足之處表現(xiàn)為以下兩種情況：1）已有的項目管理計劃編制不完善。在原設(shè)計管理模式下，除圍管理計劃外，公司編制的進(jìn)度管理計劃、質(zhì)量管理計劃和人員配備管理計劃均存在不完善之處。這些管理計劃在進(jìn)行傳統(tǒng)設(shè)計項目管理時還勉強(qiáng)能實施，但在EPC模式下的設(shè)計管理中這些計劃的缺失就逐步顯露出來。表現(xiàn)為：缺乏進(jìn)度控制、缺乏科學(xué)質(zhì)量測量標(biāo)準(zhǔn)、缺少持續(xù)改進(jìn)機(jī)制等。2）缺失編制的項目管理計劃。在原設(shè)計管理模式下，缺少對溝通管理計劃、過程改進(jìn)計劃和與采購管理配合計劃的編制。在傳統(tǒng)設(shè)計管理中，由于配合環(huán)節(jié)單一、溝通渠道簡單等因素，沒有制定這些管理

3、計劃的必要性。但由于EPC模式下設(shè)計管理的特殊性和項目復(fù)雜程度，要達(dá)成項目整體目標(biāo)必須編制上述管理計劃。設(shè)計項目管理計劃不完善主要將導(dǎo)致以下幾方面后果：1）項目團(tuán)隊成員缺乏執(zhí)行依據(jù)。造成項目在具體實施過程中沒有統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，無法為達(dá)到項目預(yù)期目標(biāo)提供有利的保證。2）缺乏評價項目實施效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)達(dá)成的保證措施。對項目的實施效果缺乏測量基準(zhǔn)，造成不能對項目實施效果進(jìn)行有效的評價，無法依據(jù)其測量結(jié)果與目標(biāo)效果之間的差距，采取相應(yīng)糾正措施。3）缺乏快速處理緊急問題和決策的措施。當(dāng)發(fā)生急需解決和決策的事項時，缺乏加快其解決過程的方法。特別是當(dāng)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間無法通過協(xié)商方式達(dá)成一致時，應(yīng)

4、采取有利于項目實施的方式，加快問題的妥善解決和決策的及早制定。這些后果將使項目團(tuán)隊成員在項目實施過程中無法可依，導(dǎo)致項目執(zhí)行過程的混亂，使項目經(jīng)理無法對項目實施過程進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。（2）缺少項目控制流程在項目實際操作過程中，公司沒有建立起系統(tǒng)的控制流程，項目經(jīng)理對項目的控制過程因人而異。通常，項目經(jīng)理在項目執(zhí)行過程中會對其完成情況的信息進(jìn)行收集。但是否將實際績效與目標(biāo)計劃進(jìn)行比對，并采取相應(yīng)糾正措施，就因項目經(jīng)理的經(jīng)驗豐富程度不同而產(chǎn)生差異。項目控制過程是項目管理中重要而必備的部分，缺少控制過程其后果是十分嚴(yán)重的。未將實際完成情況與目標(biāo)計劃進(jìn)行對比，就無法發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異，并對其采取相

5、應(yīng)的保證措施，最終將影響到EPC項目整體的進(jìn)度、質(zhì)量和費用等環(huán)節(jié)的控制。項目控制流程的缺失將導(dǎo)致項目發(fā)生變化時，無法及時采取保證措施。一旦發(fā)生圍、進(jìn)度、費用等方面的變更時，項目經(jīng)理無法在計劃圍對其進(jìn)行控制?？刂频氖⒃斐稍O(shè)計項目的進(jìn)度、質(zhì)量、費用的失控，嚴(yán)重時還將導(dǎo)致整個EPC項目的管理失效。（3）輕視項目收尾過程項目收尾過程包括對項目管理過程中完成的所有活動進(jìn)行了結(jié)，正式結(jié)束項目或項目階段，移交已完成或取消的項目。項目收尾過程一般建立兩大程序：行政收尾程序和合同收尾程序。行政收尾程序詳細(xì)規(guī)定了項目團(tuán)隊成員與參加執(zhí)行項目行政收尾的其他利害關(guān)系者的所有活動，及其有關(guān)的角色與責(zé)任；還包括收集項目

6、記錄、分析項目成敗、經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)等活動。合同收尾程序包括結(jié)清與了結(jié)項目的所有合同協(xié)議，以及確定配合項目正式行政收尾所需的所有活動與配合關(guān)系。行政收尾為公司開展持續(xù)改進(jìn)工作提供研究資料；合同收尾不僅是交付產(chǎn)品的最終核實過程，也是公司結(jié)束項目的依據(jù)。根據(jù)公司近幾年對EPC項目操作的經(jīng)驗來看，EPC模式下設(shè)計項目的收尾過程亦是十分重要的。忽視項目收尾過程將無法使公司的EPC項目管理水平得到有序提升。但是，在原設(shè)計管理模式下，公司對項目收尾工作的重視度不夠。通常表現(xiàn)為以下兩種情況：1）資料歸檔不及時雖然在原模式中對項目資料的歸檔有明確規(guī)定，但該規(guī)定未得到有效的執(zhí)行。一是由于設(shè)計人員工作繁忙，一個項

7、目結(jié)束即投入到下一個項目中，而資料的編寫、錄入、編輯、校對和修改等過程常常需要花費較多的人工時。在項目實施過程中，項目經(jīng)理未明確資料歸檔的時間點，一旦項目結(jié)束將很難開展資料收集工作。二是負(fù)責(zé)資料歸檔部門沒有起到有效的監(jiān)控作用。資料歸檔的主要責(zé)任部門是技術(shù)質(zhì)量部，其一向在公司的職能架構(gòu)中起輔助作用。當(dāng)發(fā)生資料歸檔不及時或缺失現(xiàn)象時，未對設(shè)計人員產(chǎn)生任何不良影響。因此，團(tuán)隊成員通常不急于將項目資料進(jìn)行整理和歸檔，而是將其積壓在手中，時間一長容易導(dǎo)致資料的缺失。2）缺乏經(jīng)驗總結(jié)項目結(jié)束后，團(tuán)隊成員沒有對其進(jìn)行成敗分析和經(jīng)驗總結(jié)，更談不上將這些經(jīng)驗和教訓(xùn)作為改進(jìn)項目管理水平的寶貴資料。公司高層管理者也

8、意識到總結(jié)經(jīng)驗對改善項目管理水平的重要性，但目前僅局限于對少數(shù)大型和成功的項目開展該項工作，并沒有將其推廣至所有項目。筆者認(rèn)為，項目無論成功與否都需對其進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)，只有這樣才能不斷地提高公司和項目經(jīng)理的管理水平，避免失誤的重復(fù)發(fā)生。由于資料歸檔的不及時和缺乏經(jīng)驗總結(jié)，通常會導(dǎo)致以下后果：1）無法保證項目資料的完整性和及時性，當(dāng)發(fā)生項目索賠時，無法對其進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定。EPC項目多為定額合同，當(dāng)責(zé)任歸屬不清時，EPC項目承包商無法向業(yè)主提出其正當(dāng)?shù)乃髻r申請，導(dǎo)致項目整體費用的增加和公司利潤的降低。2）缺少對項目進(jìn)行成敗分析和經(jīng)驗總結(jié)，就無法避免錯誤的重復(fù)發(fā)生，當(dāng)同類問題發(fā)生時亦無可行的解決方法供參

9、考。未對經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和分享，極易造成錯誤的反復(fù)發(fā)生、無法尋求最優(yōu)的解決方案。3.3.2 時間管理中存在的問題目前公司的項目時間管理是較為混亂和不規(guī)的。項目管理的環(huán)境極為雜亂，其總是由大量的會議、書面報告、沖突解決、持續(xù)的計劃、再計劃和客戶的溝通以及危機(jī)管理等組成。在理想狀態(tài)下，項目經(jīng)理應(yīng)該是個管理者而不是一個執(zhí)行者。但實際情況卻是，項目經(jīng)理總是發(fā)現(xiàn)時間既花在了管理上，也用在了執(zhí)行中。公司在項目時間管理的過程中，主要存在以下兩個具體問題：（1）工作細(xì)目設(shè)置不合理在原設(shè)計管理模式下，項目的進(jìn)度管理對是通過項目策劃表實現(xiàn)的，其是團(tuán)隊成員進(jìn)行設(shè)計工作、交付進(jìn)度成果的依據(jù)；對外是以項目策劃表為依據(jù)

10、，選擇其中業(yè)主關(guān)注的關(guān)鍵里程碑，編制成項目進(jìn)度計劃，供業(yè)主進(jìn)行審核和監(jiān)控。因此，公司對項目的時間管理是圍繞項目策劃表展開的。為了便于說明問題，將對原設(shè)計模式下方案階段的通用項目策劃表（如表3.1所示）模板為例，展開研究。表3. SEQ 表 * ARABIC s 1 1 項目策劃表Table 3. SEQ Table * ARABIC s 1 1Plan chart of project階段關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)主要容發(fā)件人收件人完成日期方案階段定義圍業(yè)主提交設(shè)計圍書各專業(yè)根據(jù)圍書，對界定不清處提問確定初步方案建筑、結(jié)構(gòu)、工藝確定柱網(wǎng)各專業(yè)完成本專業(yè)原理圖，準(zhǔn)備方案文本建筑提初步平面布置提條件各專業(yè)相互提條件

11、方案階段初步審核各專業(yè)提交供業(yè)主審核資料（PDF/WORD）與業(yè)主進(jìn)行第一次方案溝通各專業(yè)進(jìn)行部評審并與總師進(jìn)行方案優(yōu)化完成80的方案設(shè)計容完成效果圖設(shè)計修改根據(jù)業(yè)主意見修改設(shè)計提交給業(yè)主最終審核資料各專業(yè)總校、會簽和審定/審核工作業(yè)主最終審核方案收尾初步設(shè)計階段準(zhǔn)備方案設(shè)計發(fā)行通過對表3.1的分析，可以發(fā)現(xiàn)該模板中工作細(xì)目（work items）設(shè)置的較為不合理。具體表現(xiàn)為以下兩大類問題：1）工作細(xì)目劃分不合理部分工作細(xì)目劃分的過大，可分解為更小的組成部分。如：將各專業(yè)提條件”過程劃分為一項計劃活動。但實際上該活動不是一項單一工作，而是由多個專業(yè)之間不同的計劃活動組成的，且這些計劃活動之間有

12、些還存在著強(qiáng)制性依賴關(guān)系（如：當(dāng)A專業(yè)工作結(jié)束后B專業(yè)才可以開展工作）。只有將提條件”過程劃分為更小的計劃活動，才能加強(qiáng)對該過程的控制，保證其按計劃實施。2）工作細(xì)目編制不完整表中部分工作細(xì)目缺失，使得這些關(guān)鍵點沒有得到有效的監(jiān)控。缺失的工作細(xì)目如下： 未設(shè)置足夠的審核點表中對方案階段的審核過程僅設(shè)置2次外部審核，1次部審核及方案優(yōu)化。體現(xiàn)出公司對階段性設(shè)計完工量檢查和審核的不重視，審核點的設(shè)置不僅僅是審核設(shè)計質(zhì)量和存在的設(shè)計問題，還有防止顛覆性設(shè)計錯誤存在的目的。在編制活動清單時設(shè)置多個設(shè)計審核點是提供有效質(zhì)量保證的措施之一。 缺少對資料歸檔的時間設(shè)置關(guān)于資料歸檔必要性在3.3.1節(jié)中已進(jìn)行

13、了分析，項目經(jīng)理如不及時要求團(tuán)隊成員進(jìn)行資料歸檔，易導(dǎo)致項目資料的不完整。為保證項目資料的有效歸檔，在編制項目策劃表時設(shè)置提交該工作的時間節(jié)點不失為一個有效方法。 缺少與采購配合工作的設(shè)置在原模式下，項目團(tuán)隊成員對采購的配合工作是較為被動的。其仍保持著傳統(tǒng)設(shè)計模式下的一貫作風(fēng)，認(rèn)為這是一項額外的配合工作。采購部門不提出要求，團(tuán)隊成員不會主動提交相關(guān)的信息及資料。而在EPC模式下，這是一個相當(dāng)重要的配合環(huán)節(jié)，是充分發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢的一個方面，也是設(shè)計項目實施過程中需積極配合的一項工作。 未預(yù)留應(yīng)急時間”項目經(jīng)理往往直接選取項目策劃表中的關(guān)鍵節(jié)點及其交付期，繪制成甘特圖交業(yè)主審批，而不預(yù)留一些應(yīng)急時間

14、”。一旦發(fā)生項目變更時，項目經(jīng)理除要求團(tuán)隊成員加班趕工外別無他法。在EPC項目中，任何一個環(huán)節(jié)管理不善將直接對項目整體管理產(chǎn)生影響。通常，該模式下進(jìn)度和費用計劃一經(jīng)業(yè)主審批后（除非是由業(yè)主方的原因造成的，并提供有效依據(jù)），一般很難對其進(jìn)行變更。故在EPC模式下，設(shè)計交付期一般也是固定的、較難變更的。這就要求在編制進(jìn)度計劃時，應(yīng)盡可能的考慮周密些、設(shè)置合理些，一旦工作細(xì)目設(shè)置不妥將影響項目其他控制環(huán)節(jié)的管理。同時，應(yīng)預(yù)留一定的應(yīng)急時間”；加強(qiáng)進(jìn)度保證措施，使項目按計劃完成，而不對EPC項目的整體進(jìn)度產(chǎn)生影響。當(dāng)工作細(xì)目設(shè)置不合理時，將對設(shè)計項目的進(jìn)度控制造成以下影響：1）不合適的工作細(xì)目設(shè)置，直

15、接導(dǎo)致進(jìn)度計劃編制不合理，使項目無法按計劃完成進(jìn)度；2）在編制提交業(yè)主審核的進(jìn)度計劃時，未預(yù)留應(yīng)急時間”，該方式使得項目對進(jìn)度風(fēng)險的抵抗能力較弱；3）缺少對資料歸檔時間的設(shè)置，使團(tuán)隊成員對資料的編寫、錄入、編輯、校對和修改等過程占據(jù)了其他活動的合理時間，極易導(dǎo)致資料的不完整性；4）缺乏設(shè)計管理與采購管理的配合工作，易使采購部產(chǎn)生請購清單編制不詳盡、選擇供應(yīng)商時缺乏有效的技術(shù)支持等問題，導(dǎo)致EPC項目整體造價的上升。（2）缺乏對進(jìn)度的監(jiān)控在原設(shè)計管理模式下，沒有明確如何開展項目進(jìn)度控制工作，缺少對項目進(jìn)度計劃的有效監(jiān)督和控制。具體表現(xiàn)為：1）對工作績效缺少跟蹤項目經(jīng)理通常不關(guān)心項目執(zhí)行過程中各項

16、工作的完成狀況，被動等待設(shè)計產(chǎn)品的提交。由于對工作完成狀況缺乏足夠的數(shù)據(jù)信息，使項目經(jīng)理無法對當(dāng)前執(zhí)行情況作出判斷，當(dāng)進(jìn)度發(fā)生變化時總是最后一個獲得信息，更妄論進(jìn)行偏差分析，采取有效的進(jìn)度保證措施了。2）進(jìn)度保證措施不完善當(dāng)發(fā)生項目變更或由于計劃編制不合理，使團(tuán)隊成員無法按計劃完成進(jìn)度時，項目經(jīng)理除要求團(tuán)隊成員加班外，無其他進(jìn)度保證措施。由于國EPC項目周期普遍較短，可供加班的時間并不多；并且設(shè)計人員過于疲憊亦會對設(shè)計質(zhì)量產(chǎn)生不良影響。因此，單一的加班措施，無法有效達(dá)到壓縮項目工期的目的。在EPC項目中，對設(shè)計進(jìn)度的有效控制是較為重要的一個控制環(huán)節(jié)。設(shè)計進(jìn)度的失控不僅直接導(dǎo)致項目整體進(jìn)度的延期

17、，嚴(yán)重的情況下，將導(dǎo)致EPC項目最終交付物的質(zhì)量下降和成本上升。在原設(shè)計模式下缺乏有效的進(jìn)度控制，將直接對設(shè)計項目造成如下不良影響：1）缺乏對工作績效的了解，當(dāng)進(jìn)度發(fā)生偏差時，項目經(jīng)理只能像一個勤勉的消防員一樣，疲于對失控的進(jìn)度采取補(bǔ)救措施；2）當(dāng)項目發(fā)生變更時除了要求團(tuán)隊成員加班外，無其他應(yīng)急措施；一旦項目變更頻繁，造成即便加班也無法完成時，項目進(jìn)度即會失控。3.3.3 質(zhì)量管理中存在的問題在EPC模式下，設(shè)計質(zhì)量包括對設(shè)計的準(zhǔn)確性、合理性、全面性、可采購性和可施工性等幾方面的考查。設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣將直接對施工階段的進(jìn)度和成本產(chǎn)生影響，并最終將這些影響造成的后果反映到交付物上。世源公司原有設(shè)計

18、項目質(zhì)量管理中存在以下三個嚴(yán)重問題：（1）質(zhì)量規(guī)劃不足，缺少科學(xué)的質(zhì)量測量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量測量標(biāo)準(zhǔn)制定的不夠科學(xué)，傳統(tǒng)設(shè)計和EPC模式下設(shè)計采用同一種設(shè)計質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏相應(yīng)的質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)，在審核EPC項目的設(shè)計質(zhì)量時，審核人員只能依據(jù)個人經(jīng)驗和行業(yè)常規(guī)做法對其進(jìn)行判斷。如：對施工圖階段需提交圖紙深度的描述，只定義常規(guī)發(fā)行的圖紙容。而這種深度仍停留在傳統(tǒng)設(shè)計模式下對施工圖階段的出圖要求，當(dāng)項目實際進(jìn)行施工時，施工單位仍需對細(xì)節(jié)的具體做法進(jìn)行圖紙深化，這種圖紙深度顯然是不符合EPC項目對設(shè)計的需求。在EPC項目中，為了避免由于設(shè)計質(zhì)量原因造成的工程返工和停工待圖現(xiàn)象，要求設(shè)計階段提供高質(zhì)量的設(shè)計產(chǎn)

19、品。這就必需建立在項目工程師或職能經(jīng)理對設(shè)計產(chǎn)品進(jìn)行有效質(zhì)量評價的基礎(chǔ)上。不合適的質(zhì)量測量標(biāo)準(zhǔn)將無法保證項目提供滿足EPC項目需求的設(shè)計產(chǎn)品，其交付物質(zhì)量的優(yōu)劣完全取決于審核人員的經(jīng)驗豐富程度。（2）質(zhì)量控制過程不完善在公司原設(shè)計模式中，質(zhì)量控制過程略顯不足。由于項目缺乏整體控制流程，導(dǎo)致項目經(jīng)理和項目工程師無法對設(shè)計過程進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控。即便當(dāng)其獲得部分工作績效信息時，由于質(zhì)量測量標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，無法對設(shè)計產(chǎn)品進(jìn)行有效的質(zhì)量考評。此外，當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題時，未對造成質(zhì)量問題的根源進(jìn)行分析，采取相應(yīng)的杜絕措施。例如，當(dāng)設(shè)計產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)量問題時，項目經(jīng)理通常要求設(shè)計人員進(jìn)行設(shè)計修改。而并未對質(zhì)量問題產(chǎn)生的

20、原因進(jìn)行分析，該問題是由于缺乏質(zhì)量審核過程，還是技術(shù)力量不足導(dǎo)致的？如是缺乏質(zhì)量審核過程，則其是由于進(jìn)度設(shè)置不合理，還是審核人員疏忽造成的？只有對產(chǎn)生問題的根源進(jìn)行分析，才能采取相應(yīng)措施，保證類似問題不再重復(fù)發(fā)生。在EPC模式下，設(shè)計階段產(chǎn)生的質(zhì)量問題越少，越能保證施工的順利進(jìn)行。從而避免不必要的采購過程和施工階段的浪費，降低EPC項目的整體造價。設(shè)計質(zhì)量失去控制，其后果是十分嚴(yán)重的。不但在外部審核過程中，易使業(yè)主對公司的設(shè)計能力產(chǎn)生質(zhì)疑；且當(dāng)依據(jù)設(shè)計產(chǎn)品開展施工過程時，輕則造成工程返工或停工待圖現(xiàn)象，重則會使建筑物產(chǎn)生安全隱患。（3）缺乏持續(xù)改進(jìn)過程公司沒有建立起質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，該項工作應(yīng)

21、由公司機(jī)構(gòu)中的質(zhì)量控制部門技術(shù)質(zhì)量部主導(dǎo)完成。目前該部門的工作只停留在對ISO質(zhì)量體系的審核、項目文件的歸檔、客戶回訪、年度質(zhì)量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、技術(shù)用章的管理等行政事務(wù)的處理上，并沒有對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的分析和研究，更談不上采取改進(jìn)措施了。要想提高公司整理項目管理能力和EPC項目的競爭優(yōu)勢，單對項目制定過程改進(jìn)計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必需建立質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，對公司在項目管理過程中產(chǎn)生的質(zhì)量問題進(jìn)行分析。對多發(fā)性、易發(fā)性質(zhì)量問題采取糾正措施，并對措施的實施效果進(jìn)行跟蹤。公司缺少質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)機(jī)制將導(dǎo)致同類質(zhì)量問題不斷發(fā)生，無法保證設(shè)計質(zhì)量的一致性及公司的整體質(zhì)量水平的持續(xù)提高。 人力資源管理中存在的問題要

22、到達(dá)項目目標(biāo)，不論采用何種組織結(jié)構(gòu)、管理體系，應(yīng)用什么管理方法及工具，都需通過組織中全體成員來共同實現(xiàn)。通過對以往項目操作過程的觀察，公司在人力資源管理中存在三個問題：團(tuán)隊成員職責(zé)定義不清、缺乏科學(xué)的考評機(jī)制和有效的激勵措施。（1）團(tuán)隊成員職責(zé)定義不清在項目實施過程中，團(tuán)隊成員普遍認(rèn)為其在項目團(tuán)隊中的職責(zé)定義含糊不清，或與一些成員的職責(zé)重復(fù)，或工作邊界劃分不明。由于EPC項目對設(shè)計深度的不同要求，原模式下對項目成員的角色、職責(zé)定義和工作邊界的劃分不能適用于EPC模式下的設(shè)計管理。EPC模式下設(shè)計相對傳統(tǒng)設(shè)計增加10%20%的工作容，而在前期項目經(jīng)理未對新增的工作容進(jìn)行職責(zé)定義，極易形成各專業(yè)之

23、間相互推諉的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致沖突的發(fā)生。（2）缺乏科學(xué)的考評機(jī)制在公司項目實施過程中或多或少存在工作落實不利的現(xiàn)象，其根源是由于其缺乏科學(xué)的考評機(jī)制導(dǎo)致的。除項目助理外，團(tuán)隊中其他人員的績效考評工作是由各職能經(jīng)理負(fù)責(zé)開展的，項目經(jīng)理對其工作績效的評價是職能經(jīng)理評估的依據(jù)。由于公司沒有建立起相關(guān)的考評機(jī)制，項目經(jīng)理主觀的對團(tuán)隊成員的工作表現(xiàn)作出評價，使其評價結(jié)果缺乏說服力及客觀性。故此，職能經(jīng)理還需與其部門職員進(jìn)行交流，從側(cè)面對其工作表現(xiàn)進(jìn)行分析。由于涉及團(tuán)隊成員的個人利益，使其在與職能經(jīng)理的交流過程中往往不能真實反映實際工作情況，而是將許多問題的責(zé)任歸咎到項目經(jīng)理身上。這種考評方式導(dǎo)致兩種結(jié)果：

24、一是職能經(jīng)理對團(tuán)隊成員做出的績效評價與其在項目中的實際表現(xiàn)關(guān)聯(lián)度不高，造成團(tuán)隊成員不關(guān)注其在項目中的表現(xiàn)；二是容易造成職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的不滿，引發(fā)沖突產(chǎn)生。（3）缺乏有效的激勵措施當(dāng)團(tuán)隊成員提供優(yōu)化方案、或提前完成工作、或完成的質(zhì)量較高時，項目經(jīng)理一般只對其進(jìn)行口頭鼓勵。由于團(tuán)隊成員在項目中的表現(xiàn)與工作績效關(guān)聯(lián)度不大，當(dāng)其對項目做出貢獻(xiàn)時，職能經(jīng)理也未相應(yīng)的給予激勵，使其提供高質(zhì)量交付物的工作欲望不高。公司每年會對優(yōu)秀項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊進(jìn)行獎勵，但未設(shè)立對項目有特殊貢獻(xiàn)個人的獎項。這些激勵手段存在以下不足：一是口頭鼓勵的效用不高，口頭鼓勵不是對所有人都有效的，且如頻繁使用該方法其邊際效用

25、將趨于零；二是個人的獲得與工作實際績效關(guān)聯(lián)不大，逐步會使團(tuán)隊成員養(yǎng)成得過且過的態(tài)度，造成團(tuán)隊士氣低下、缺少工作激情。在EPC項目中，設(shè)計階段工作容的數(shù)量和難度遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)設(shè)計。這就需要項目經(jīng)理在設(shè)計過程中，激發(fā)團(tuán)隊成員的工作熱情和創(chuàng)造力，群策群力地解決問題。而缺乏科學(xué)的考評機(jī)制和有效的激勵措施，無法使團(tuán)隊成員積極地投入到項目工作中，從而引發(fā)多種問題的產(chǎn)生。 溝通管理中存在的問題在原設(shè)計管理模式下，溝通管理中存在通報關(guān)系混亂、項目經(jīng)理缺乏會議管理技巧、缺乏對溝通渠道的有效管理和信息管理制度不完善這四大主要問題。（1）通報關(guān)系混亂在原設(shè)計管理模式下，項目團(tuán)隊通報關(guān)系混亂，表現(xiàn)為以下兩種現(xiàn)象?，F(xiàn)象一：

26、當(dāng)設(shè)計過程中產(chǎn)生問題時，設(shè)計人員會直接向項目經(jīng)理反映問題。合理的通報關(guān)系應(yīng)該是設(shè)計人員將問題反饋給項目工程師，當(dāng)該問題項目工程師圍無法解決時，由項目工程師再向職能經(jīng)理和項目經(jīng)理匯報并尋求解決方案?，F(xiàn)象二：當(dāng)業(yè)主對項目經(jīng)理產(chǎn)生不信任感后，會直接聯(lián)系團(tuán)隊成員解決技術(shù)問題。由于公司沒有對信息的端口進(jìn)行明確界定，技術(shù)人員會直接進(jìn)行答復(fù)而不告知項目經(jīng)理，造成被動局面。（2）項目經(jīng)理缺乏會議管理技巧項目經(jīng)理在組織召開團(tuán)隊會議時經(jīng)常發(fā)生會議效率不高的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為：會議上無人發(fā)言或會后卻不按會議的決議執(zhí)行；在召開需群策群力解決問題的會議時，往往需經(jīng)過多次會議才能得到最佳的解決方案。造成團(tuán)隊會議效率不高的原

27、因可能有以下幾種：1）公司的企業(yè)文化導(dǎo)致團(tuán)隊成員言行謹(jǐn)慎，抑制了其創(chuàng)造性；2）有利于項目實施的行為未得到項目經(jīng)理的認(rèn)同，抑制了成員的工作熱情；3）與會者沒有得到足夠的關(guān)于會議時間和主題的信息。項目經(jīng)理缺乏會議管理技巧，不但導(dǎo)致團(tuán)隊會議效率不高，而且使得項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員本應(yīng)一次會議就能解決的問題必需通過多次會議才能完成，造成時間上的浪費。（3）缺乏對溝通渠道的有效管理要對溝通渠道進(jìn)行管理，首先需對溝通的復(fù)雜程度進(jìn)行判斷，可通過溝通渠道總量計算公式來反映項目溝通的復(fù)雜程度。溝通渠道總量的公式如下：溝通渠道總量=N(N-1)/2；其中，N=利害關(guān)系者人數(shù)。在EPC模式下，設(shè)計階段的外部項目利害關(guān)系者有所增加，使其溝通復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)設(shè)計項目。在傳統(tǒng)設(shè)計項目中，項目經(jīng)理除了與業(yè)主、項目團(tuán)隊和職能經(jīng)理等進(jìn)行外部成員進(jìn)行溝通外，另需配合業(yè)主與相關(guān)政府部門和審圖公司進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。在EPC模式下，新增了項目經(jīng)理同管理公司、設(shè)計咨詢公司、LEED（是美國綠