1、管理咨詢經(jīng)典實(shí)用有價(jià)值企業(yè)管理培訓(xùn)課件如何撰寫(xiě)咨詢?cè)\斷報(bào)告紅獅診斷報(bào)告紅獅咨詢報(bào)告之一 2004年月日至月日，按咨詢計(jì)劃我們對(duì)紅獅作了第一輪的內(nèi)部調(diào)研，通過(guò)對(duì)副科長(zhǎng)以上人員的走訪、員工座談會(huì)等形式，獲得了較豐富的第一手資料。根據(jù)第一輪調(diào)研的認(rèn)識(shí)，我們作了如下的調(diào)研診斷報(bào)告，該報(bào)告無(wú)論是內(nèi)容和形式上都是初步的，隨著調(diào)研的深入，許多問(wèn)題還有待于深化和充實(shí)，尤其是戰(zhàn)略、組織、管理體系、業(yè)務(wù)模式和流程、薪酬考核、公司的優(yōu)劣勢(shì)分析、企業(yè)文化要素和表現(xiàn)形式等方面，從而指導(dǎo)我們的下一步工作。為了與時(shí)跟公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，我們先把這一初步的成果提交，以利于進(jìn)一步的探討。該初步報(bào)告包括以下幾個(gè)部分：一、 發(fā)展歷史的基

2、本認(rèn)識(shí)二、企業(yè)文化分析三、薪酬考核診斷四、組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析五、對(duì)紅獅的初步建議一、對(duì)紅獅發(fā)展歷史的基本認(rèn)識(shí)“歷史是至關(guān)重要的，人們過(guò)去的選擇決定了其現(xiàn)在可能的選擇”。對(duì)紅獅的認(rèn)識(shí)必須基于這樣一種歷史的觀點(diǎn)、發(fā)展的觀點(diǎn)，才可能有較為全面的認(rèn)識(shí)和系統(tǒng)的把握。浙江紅獅水泥股份有限公司的前身為蘭溪市第六水泥廠，創(chuàng)建于1994年，但其歷史可以追溯到蘭溪第五水泥廠。蘭溪第五水泥廠由靈洞鄉(xiāng)洞源村黨委書(shū)記章廣勤先生創(chuàng)辦。洞源村歷來(lái)是蘭溪最窮最苦的地方，沒(méi)田沒(méi)地，自唐朝以來(lái)世世代代以燒石灰和砍柴為生。1980年章廣勤創(chuàng)辦第一個(gè)水泥廠，1986年在第一個(gè)水泥廠的基礎(chǔ)上創(chuàng)辦了蘭溪第五水泥廠。期間，章小華先生高

3、中畢業(yè)回鄉(xiāng)，加入了蘭溪第五水泥廠。1988至1990年三年中，由于全國(guó)宏觀環(huán)境等原因，蘭溪第五水泥廠進(jìn)入了一個(gè)低谷，企業(yè)總共虧損了600多萬(wàn)元。1991年，蘭溪第五水泥廠進(jìn)入了一個(gè)轉(zhuǎn)折期，企業(yè)推行承包制，從1991年到1993年，企業(yè)每年創(chuàng)利超過(guò)1000萬(wàn)元，企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到年產(chǎn)萬(wàn)噸。章小華先生對(duì)蘭溪第五水泥廠的發(fā)展起著關(guān)鍵的作用。1994年企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)分水嶺，由現(xiàn)任總經(jīng)理章小華等八位股東合資創(chuàng)辦了蘭溪第六水泥廠，是一個(gè)民營(yíng)股份制企業(yè)。經(jīng)過(guò)十來(lái)年的艱苦創(chuàng)業(yè)，紅獅取得了驚人的發(fā)展，創(chuàng)造了不俗的企業(yè)價(jià)值、品牌價(jià)值和企業(yè)家精神價(jià)值。其中2001年5月動(dòng)工建設(shè)、2002年4月投產(chǎn)的2500t/d新型

4、干法水泥生產(chǎn)線，2002年4月組建的股份公司都使紅獅跨上幾個(gè)臺(tái)階。目前，公司在蘭溪擁有條2500t/d新型干法水泥生產(chǎn)線，另有數(shù)條2500t/d新型干法水泥生產(chǎn)線正在建設(shè)中。到年底，公司總資產(chǎn)達(dá)八億元，年實(shí)際水泥生產(chǎn)能力達(dá)萬(wàn)噸，銷售額達(dá)億元，利潤(rùn)5800萬(wàn)元，上交稅收3200萬(wàn)元。公司現(xiàn)有員工人，其中工程技術(shù)和管理人員人。從1980年到現(xiàn)在，紅獅的發(fā)展可以劃分為如下的三個(gè)階段，見(jiàn)下圖（圖1）：第一階段：從1980年1994年，為求生存、完成原始積累的階段。其特征是：依靠機(jī)遇、領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)敏感性、領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力和能力、創(chuàng)業(yè)者的艱苦創(chuàng)業(yè)精神取得生存和發(fā)展，企業(yè)文化處于朦朧狀態(tài)。第二階段：1994

5、年2001年，為紅獅的孕育階段。企業(yè)實(shí)力得到積聚，企業(yè)的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)得以積累，企業(yè)文化處于自發(fā)萌芽狀態(tài)。第三階段：2001年2003年，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作和規(guī)模擴(kuò)張階段，其特征是：采用先進(jìn)的管理和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，實(shí)力得以積聚、經(jīng)濟(jì)得到發(fā)展、職工精神面貌好、凝聚力強(qiáng)、形成一種忘我的工作狂精神。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格向團(tuán)隊(duì)和制度化管理轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)培育和修剪企業(yè)文化，但企業(yè)文化的核心未形成。第四階段：從2003年開(kāi)始，企業(yè)進(jìn)入集團(tuán)化運(yùn)作階段。特征：規(guī)?？焖贁U(kuò)張，多個(gè)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作，形成母子公司體制。單條生產(chǎn)線規(guī)模接近世界先進(jìn)水平。形成投資主體多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、文化多元化的格局，管理體系和人員素質(zhì)跟不

6、上發(fā)展的需要，需要整合和能力培育。紅獅成功因素分析從紅獅的發(fā)展階段來(lái)看，窮則思變、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、不安現(xiàn)狀的精神；紅獅創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)精神、對(duì)市場(chǎng)敏銳的洞察力、抓住中國(guó)大發(fā)展大建設(shè)的機(jī)遇；紅獅創(chuàng)始人的人格魅力和人品獲得股東的支持，快速完成原始積累；員工極強(qiáng)的凝聚力；兢兢業(yè)業(yè)的做事作風(fēng)等都是紅獅成功的構(gòu)成因素。在其中，企業(yè)文化起著關(guān)鍵的作用。圖1：紅獅發(fā)展階段特征描述 第一階段：1980年1994年，為求生存完成原始積累階段。其特征是：依靠機(jī)遇、領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)敏感性、領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力和能力、創(chuàng)業(yè)者的艱苦創(chuàng)業(yè)精神取得生存和發(fā)展，是生存和實(shí)力積聚階段，企業(yè)文化處于自發(fā)萌芽階段。19942001第四階段：集團(tuán)化運(yùn)

7、作階段。特征：規(guī)?？焖贁U(kuò)張，多個(gè)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作，形成母子公司體制。單條生產(chǎn)線規(guī)模接近世界先進(jìn)水平。形成投資主體多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、文化多元化的格局，管理體系和人員素質(zhì)跟不上發(fā)展的需要，需要整合和能力培育。2003第三階段：2001年2003年，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作和規(guī)模擴(kuò)張階段，其特征是：采用先進(jìn)的管理和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，實(shí)力得以積聚、經(jīng)濟(jì)得到發(fā)展、職工精神面貌好、凝聚力強(qiáng)、形成一種忘我的工作狂精神。1980第二階段：1994年2001年，為紅獅的孕育階段。其特征為：企業(yè)實(shí)力得到積聚，企業(yè)的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)得以積累，企業(yè)文化處于自發(fā)萌芽狀態(tài)。二、企業(yè)文化分析由于紅獅的歷史還比較短，追溯其歷史只有十來(lái)

8、年，現(xiàn)在的浙江紅獅水泥股份有限公司是從原蘭溪第六水泥廠脫胎而來(lái)，從第一條2500t/d新型干法水泥生產(chǎn)線投產(chǎn)和股份公司成立，其歷史還不到二年，而且新成立的股份公司廠房、設(shè)備、技術(shù)等都是全新的，人員大部分也是新的。這樣，原先公司企業(yè)文化延續(xù)的痕跡就比較弱，企業(yè)文化沉淀也不深，相對(duì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化的可塑性也就比較強(qiáng)。紅獅現(xiàn)有的企業(yè)文化主要是由以章小華為首的經(jīng)營(yíng)者所倡導(dǎo)而自發(fā)形成的一些準(zhǔn)則和氛圍，從表象看，其特點(diǎn)主要?dú)w結(jié)如下：、艱苦創(chuàng)業(yè)、永不滿足的精神這種精神是浙江尤其是金華一帶民營(yíng)企業(yè)的普遍特征，這種特征在紅獅的股東和以章小華為首的經(jīng)營(yíng)者身上體現(xiàn)得尤為突出。要論錢財(cái)，章小華等創(chuàng)業(yè)者可能幾輩子也花不完

9、了，但他們還是選擇繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，這是一種創(chuàng)業(yè)欲和社會(huì)責(zé)任感在驅(qū)動(dòng)。創(chuàng)業(yè)者的這種艱苦創(chuàng)業(yè)永不滿足的精神也延伸到了管理層、技術(shù)人員和普通員工，形成了一種永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)的精神。、員工對(duì)公司認(rèn)同度高，凝聚力強(qiáng)在調(diào)研中，被訪談?wù)咂毡閷?duì)在紅獅工作有一種自豪感，非常樂(lè)意穿著公司的服裝上街或去公共場(chǎng)合，幾乎沒(méi)有員工惡意地說(shuō)公司的壞話的，即使有抱怨，也是善意的，這與我們?cè)谝恍┩赓Y企業(yè)和三資企業(yè)里遇到的情況形成鮮明的對(duì)比（在我們咨詢的部分外資企業(yè)，員工幾乎沒(méi)有不說(shuō)公司或老板壞話的，也許，這是我們民營(yíng)企業(yè)相對(duì)外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力所在）。但是，這種高認(rèn)同度和凝聚力需要呵護(hù)，不能讓一些怨氣長(zhǎng)期積壓，這也是這次我們需要作企業(yè)文化和薪酬

10、考核咨詢的原因。 、敬業(yè)、講奉獻(xiàn)、不計(jì)個(gè)人暫時(shí)得失在紅獅，普遍彌漫著一種工作狂、半工作狂精神，敬業(yè)、講奉獻(xiàn)成為紅獅一種基本的企業(yè)文化。許多管理人員和技術(shù)人員幾乎沒(méi)有休息日，車間的工人們夜班后不顧勞累繼續(xù)加班搞衛(wèi)生而無(wú)怨言，很多員工表示，即使有時(shí)覺(jué)得得到與付出不相稱、即使覺(jué)得存在不公平，但首先還是努力工作。、實(shí)在、認(rèn)真、把事做成很多從國(guó)有企業(yè)或從北方過(guò)來(lái)的員工感到，與國(guó)有企業(yè)最大的區(qū)別是，紅獅的特點(diǎn)是實(shí)在、認(rèn)真，不講空話、不擺空架子，要做就把事情做成，要做就做最好?！皩?shí)實(shí)在在做人、認(rèn)認(rèn)真真做事、規(guī)規(guī)矩矩做產(chǎn)品”已成了紅獅非常鮮明的企業(yè)文化。有些員工認(rèn)為，這也與水泥行業(yè)的特征有關(guān)，其流程具有一種固

11、定的模式，規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)定，而不象某種企業(yè)很講究創(chuàng)意、創(chuàng)新。這也是我們?cè)谠O(shè)計(jì)企業(yè)文化是也考慮到的。、紅獅企業(yè)文化塑造的特定時(shí)機(jī)紅獅現(xiàn)在正處在快速擴(kuò)張期，由單個(gè)企業(yè)走向集團(tuán)化運(yùn)作，正在走向投資主體多元化、組織多元化、地域多元化、人員多元化、文化多元化的格局，最需要整合各種觀念和目標(biāo)，非常需要有一個(gè)統(tǒng)一的溝通代碼、統(tǒng)一的價(jià)值理念和共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)，形成合力。所以現(xiàn)在有意識(shí)地塑造企業(yè)文化會(huì)得到股東、經(jīng)營(yíng)管理層和基層員工的理解和擁護(hù)。、紅獅企業(yè)文化的現(xiàn)狀目前紅獅企業(yè)文化的現(xiàn)狀存在著中間熱、二頭冷的狀態(tài)，即中高管理層具有較強(qiáng)的企業(yè)文化意識(shí)，但股東和普通員工企業(yè)文化意識(shí)較弱。在中高層，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)比較到

12、位，對(duì)企業(yè)文化的作用和重要性具有較強(qiáng)的意識(shí)，有些被訪談?wù)哌€具有較為獨(dú)到的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為：一個(gè)好的企業(yè)文化可以使原先不大好的員工變好，而一個(gè)不好的企業(yè)文化會(huì)使一個(gè)原先好的員工變壞。但員工覺(jué)得，大部分股東不關(guān)心企業(yè)文化，大部分基層員工幾乎很少聽(tīng)到企業(yè)文化的說(shuō)法，不知道企業(yè)文化為何物。大部分基層員工不關(guān)心企業(yè)文化，他們主要關(guān)心能拿到多少錢。其實(shí)，這是正?，F(xiàn)象，企業(yè)文化往往是中高層經(jīng)營(yíng)者的事，甚至是一把手工程，而且一般是對(duì)企業(yè)的發(fā)展有深切的理解、在經(jīng)營(yíng)上達(dá)到了相當(dāng)境界的企業(yè)家才會(huì)從企業(yè)文化層面上來(lái)考慮經(jīng)營(yíng)管理。這從一個(gè)層面上說(shuō)，我們?cè)谄髽I(yè)文化的灌輸和滲透上不夠，其實(shí)，有許多員工對(duì)企業(yè)文化的參與意識(shí)還是比較

13、強(qiáng)的，部分員工說(shuō)， 我們非常希望了解公司的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，但以前似乎沒(méi)有途徑得悉這樣的信息，最近從黑板報(bào)上看到了這樣的信息，令我們很振奮。這說(shuō)明，我們公司里企業(yè)文化傳播的渠道還是比較缺乏。、現(xiàn)有的企業(yè)文化成果總的來(lái)說(shuō)，目前紅獅的企業(yè)文化還是處于比較自發(fā)和未成型的狀態(tài)，有了一些發(fā)散的、零星的甚至是具有較強(qiáng)亮點(diǎn)的說(shuō)法，比如：敬業(yè)、奉獻(xiàn)、認(rèn)真。禮貌、文化、誠(chéng)信、守時(shí)。七個(gè)從善：工作上沒(méi)有小事。高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、重視細(xì)節(jié)。公司對(duì)員工負(fù)責(zé)，員工對(duì)公司負(fù)責(zé)。重視溝通和合作。對(duì)人才：用人的誠(chéng)意、識(shí)人的能力、容人的氣量；情感上的溝通、物質(zhì)上的激勵(lì)、紀(jì)律上的約束。程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化。實(shí)實(shí)在在做人、認(rèn)認(rèn)真真

14、做事、規(guī)規(guī)矩矩做產(chǎn)品。、現(xiàn)有的企業(yè)文化成果質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系一體化方針：鑄就紅獅精品 奠定百年基業(yè)和諧自然環(huán)境 確保職業(yè)健康遵守法律法規(guī) 實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展一體化方針的含義：（1）以先進(jìn)的工藝，一流的裝備，精細(xì)的管理，鑄就精品，成就基業(yè)，不斷提升顧客滿意度；（2）以綠色的理念，務(wù)實(shí)的態(tài)度，科學(xué)的手段，保護(hù)環(huán)境，預(yù)防污染，努力追求人與自然的統(tǒng)一；（3）以良好的環(huán)境，預(yù)防的思想，協(xié)商的方式，減少危險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)，確保員工職業(yè)健康；（4）以精益求精、永無(wú)止境、堅(jiān)韌不拔的精神，銳意進(jìn)取、不斷創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。在紅獅的公司簡(jiǎn)介里，我們看到了如下的提法：經(jīng)營(yíng)理念：灌輸新觀念，運(yùn)用新模式，創(chuàng)造新機(jī)制

15、，開(kāi)拓新業(yè)績(jī)；企業(yè)宗旨：以人為本，誠(chéng)信第一。生產(chǎn)管理：生產(chǎn)管理使作業(yè)流程更科學(xué)高效。制度管理：不以規(guī)矩，不成方圓。產(chǎn)品質(zhì)量管理：今天的質(zhì)量是明天的市場(chǎng)。員工管理：人是企業(yè)存在之根本、發(fā)展之關(guān)鍵。等等。從以上內(nèi)容看，紅獅企業(yè)文化之樹(shù)已形成了較為豐富的枝葉，目前最大的問(wèn)題是： （）尚缺乏一個(gè)企業(yè)文化的核心，即企業(yè)文化的樹(shù)干尚未形成；（）企業(yè)文化內(nèi)涵尚未定型；（）尚缺乏企業(yè)文化傳播和滲透的機(jī)制和渠道，從而更未形成企業(yè)文化共鳴的格局。三、薪酬考核體系診斷紅獅現(xiàn)有薪酬體系可分為生產(chǎn)制造人員和管理人員兩大類，兩大類人員的薪酬基礎(chǔ)都是與產(chǎn)量掛鉤的計(jì)件工資?；灸Ｊ娇擅枥L如下：生產(chǎn)制造類：月工資車間產(chǎn)量定額當(dāng)

16、月公司產(chǎn)量本人底分/車間總底分現(xiàn)場(chǎng)管理考核工資勞動(dòng)紀(jì)律考核工資營(yíng)養(yǎng)費(fèi)崗位責(zé)任費(fèi)年收入月工資之和風(fēng)險(xiǎn)金回報(bào)管理類：月工資人均產(chǎn)量定額當(dāng)月公司產(chǎn)量現(xiàn)場(chǎng)管理考核工資勞動(dòng)紀(jì)律考核工資營(yíng)養(yǎng)費(fèi)崗位責(zé)任費(fèi)年收入月工資之和風(fēng)險(xiǎn)金回報(bào)其中底分：車間生產(chǎn)工人到班組長(zhǎng)底分從分到分不等崗位責(zé)任費(fèi)：車間主任沒(méi)有底分，而采用崗位責(zé)任費(fèi)，責(zé)任費(fèi)按人不同又有不同標(biāo)準(zhǔn)，2004年一般為每月1380元左右風(fēng)險(xiǎn)金回報(bào)：是針對(duì)承擔(dān)較重責(zé)任的員工對(duì)月度工資的補(bǔ)充，按照公司的標(biāo)準(zhǔn)先交納風(fēng)險(xiǎn)金，年終返還。中層的標(biāo)準(zhǔn)一般為萬(wàn)元，年終返還一般是90%到100%不等。、現(xiàn)有薪酬體系的描述和分析、癥結(jié)的分析（）從我們的調(diào)研中，紅獅原有的薪酬體系對(duì)

17、于生產(chǎn)制造類基本適合，這主要是基于紅獅是一個(gè)典型的生產(chǎn)制造型公司，在薪酬體系上存在著生產(chǎn)車間取向，但對(duì)于管理技術(shù)類即存在不適宜之處，而對(duì)于已形成雛形的集團(tuán)化管理、需要加強(qiáng)管理和整合的趨勢(shì)來(lái)說(shuō)，更加存在不適應(yīng)之處，具體表現(xiàn)如下：（1）車間工人不同工種之間的基礎(chǔ)工資由底分來(lái)區(qū)分其差別性，但管理人員的基礎(chǔ)工資并沒(méi)有按崗位的重要性、責(zé)任的大小、素質(zhì)要求的高低、工作量的大小等做出區(qū)分，缺乏崗位評(píng)價(jià)；精細(xì)化和差別化不夠，沒(méi)有形成合理的級(jí)檔梯度，不利于專業(yè)性高素質(zhì)管理人員的引進(jìn)，不利于管理人員提高專業(yè)技術(shù)水平和綜合素質(zhì)的提高。 （2）薪酬還缺乏一個(gè)完整的體系，存在著隨意性和因人定薪而不是因崗位定薪的情況，因

18、此同樣的崗位存在男女之分。、癥結(jié)的分析（）（3）由于生產(chǎn)取向，管理人員的重要性沒(méi)有得到充分體現(xiàn)，管理中層年終風(fēng)險(xiǎn)金的補(bǔ)償比例偏高、平時(shí)月報(bào)酬發(fā)放比例過(guò)底，甚至不到一個(gè)普通的員工或普通工人，使中層骨干感不到臉上有光，缺乏自豪感，而年終的風(fēng)險(xiǎn)金回報(bào)又沒(méi)有跟績(jī)效考核掛鉤，這不利于管理骨干創(chuàng)造性潛能的發(fā)揮、不利于職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的形成、不利于以后適應(yīng)集團(tuán)化管理的管理水平提高。（4）缺乏一個(gè)總體的工資總額確定機(jī)制。（5）車間之間存在不平衡，比如包裝車間由于散裝水泥比例的提高而影響其產(chǎn)量，也就影響其收入水平，員工反應(yīng)應(yīng)該考慮這種因素。（6）目前的考核比較單一，對(duì)管理崗位的考核基本上是缺位，缺乏連續(xù)評(píng)價(jià)個(gè)人工

19、作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)的量度機(jī)制。四、組織結(jié)構(gòu)和管理體系診斷紅獅現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是按照單個(gè)企業(yè)來(lái)設(shè)計(jì)的，基本適應(yīng)單個(gè)企業(yè)的運(yùn)行。但公司發(fā)展到今天，隨著規(guī)模的擴(kuò)張和進(jìn)入集團(tuán)化運(yùn)作，出現(xiàn)了許多新情況，一些問(wèn)題開(kāi)始凸現(xiàn)出來(lái)，具體表現(xiàn)如下：1、現(xiàn)在每個(gè)公司都以獨(dú)立、分散的形式存在，而且每個(gè)公司都是以自然人為股東，這樣容易形成以下的問(wèn)題：（）治理結(jié)構(gòu)混亂、不易形成強(qiáng)有力的決策中心和指揮中心；（）股東、決策者、經(jīng)營(yíng)者、管理者容易形成身份混亂，難以定位；（）難以形成鮮明的集團(tuán)形象；（）與外界合作時(shí)難以形成合力，難以形成以少量資本控制大量運(yùn)作資金的格局，難以形成穩(wěn)定的控制體系，不利于資本擴(kuò)張；、下屬的經(jīng)營(yíng)實(shí)體逐漸增多

20、，面臨著總、分公司和母子公司管理的新課題；四、組織結(jié)構(gòu)和管理體系診斷（）四、組織結(jié)構(gòu)和管理體系診斷（）、公司的事業(yè)出現(xiàn)了跨區(qū)域發(fā)展，面臨著跨區(qū)域管理的問(wèn)題；、公司的發(fā)展已進(jìn)入了第二次創(chuàng)業(yè)的新時(shí)期，許多進(jìn)一步發(fā)展的功能需要培育。從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)看，相對(duì)于追求卓越的遠(yuǎn)大目標(biāo)來(lái)說(shuō)，目前的組織中戰(zhàn)略研究、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、計(jì)劃管理、企業(yè)文化、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源開(kāi)發(fā)等功能顯得較為薄弱。、面臨新的發(fā)展階段，原先的崗位設(shè)置已不適應(yīng)，缺少完整的部門職能說(shuō)明書(shū)和崗位說(shuō)明書(shū) ，員工對(duì)應(yīng)該做的工作并不十分清楚，主要依靠一種慣性和責(zé)任心在開(kāi)展工作。這樣不利于各部門順利地開(kāi)展工作， 也使高層領(lǐng)導(dǎo)難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)各部門的工作。、現(xiàn)有

21、的各個(gè)部門普遍缺乏專業(yè)性，職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍的形成任重道遠(yuǎn)。這樣公司的深層次工作往往難以推進(jìn)。、現(xiàn)有公司的組織結(jié)構(gòu)有不盡合理之處，存在著因人設(shè)事、因人設(shè)崗的情況，同樣的人力資源工作，招聘、薪酬管理、考核、培訓(xùn)等職能被分解到了幾個(gè)部門而獨(dú)立運(yùn)行，缺乏人力資源的整合管理。五、對(duì)紅獅的初步建議基于這幾天的初步調(diào)研，基于我們的上述分析，我們認(rèn)為在未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施中，在紅獅未來(lái)的改革與發(fā)展中，有幾個(gè)問(wèn)題需要重點(diǎn)把握： 紅獅已經(jīng)從求生存進(jìn)入求發(fā)展的時(shí)期，從而必須實(shí)現(xiàn)由過(guò)去的依靠“膽大力”、“應(yīng)變力”向現(xiàn)在的依靠“戰(zhàn)略力”和“文化力”的轉(zhuǎn)變，必須以戰(zhàn)略來(lái)統(tǒng)一我們的行動(dòng)，依靠戰(zhàn)略去管理，依靠戰(zhàn)略去發(fā)展。在 21

22、世紀(jì)的今天，企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，最需要明確的問(wèn)題是戰(zhàn)略的問(wèn)題。戰(zhàn)略能力已經(jīng)超過(guò)其他能力成為中國(guó)企業(yè)最需要修煉和提高的能力。這一點(diǎn)對(duì)紅獅來(lái)說(shuō)尤為重要，只有建立一套完善的戰(zhàn)略體系，只有以明確的戰(zhàn)略思想來(lái)統(tǒng)攬全局，紅獅才能健康和永續(xù)發(fā)展，紅獅的管理才可能真正進(jìn)入制度化、規(guī)范化的軌道，紅獅的改革才可以實(shí)現(xiàn)“系統(tǒng)化設(shè)計(jì)、專業(yè)化運(yùn)行、精細(xì)化操作”。1、關(guān)于戰(zhàn)略戰(zhàn)略上要解決的主要問(wèn)題是：我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么？未來(lái)我們的產(chǎn)業(yè)格局是什么？是單一產(chǎn)業(yè)還是產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化或不相關(guān)多元化？我們的市場(chǎng)格局如何？進(jìn)入哪些市場(chǎng)？放棄哪些市場(chǎng)？生產(chǎn)基地如何布局？對(duì)資源如何掌控？是自建為主還是收購(gòu)兼并為主？如何開(kāi)展資本經(jīng)

23、營(yíng)？如何保證發(fā)展所需的資金？如何以最少的自有資金控制大量的運(yùn)作資金？為達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，如何構(gòu)建我們的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？2、集團(tuán)化組織和運(yùn)行體系（）集團(tuán)化的組織和運(yùn)行體系是繞不過(guò)去的問(wèn)題，它可能是其他許多問(wèn)題的前提。對(duì)于集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)，我們的改進(jìn)建議是：（1）成立集團(tuán)公司，明晰集團(tuán)構(gòu)架和定位，加強(qiáng)指揮核心，把各個(gè)獨(dú)立公司的以自然人股東的股份都集中到集團(tuán)公司，各自然人股東只在集團(tuán)公司持股，不再在各個(gè)子公司持股。（2）把法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)分開(kāi)來(lái)，由法律結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)形成管理結(jié)構(gòu)，再由管理結(jié)構(gòu)代替法律結(jié)構(gòu)行使日常決策和管理。（3） 建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和紅獅集團(tuán)發(fā)展的治理機(jī)制，形成一套科學(xué)規(guī)范的決策

24、體系和制約機(jī)制，建立起一種對(duì)機(jī)遇接收和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的快速反應(yīng)機(jī)制。（4）建立起一系列的管理和運(yùn)行體系，使紅獅集團(tuán)能象一架精密的時(shí)鐘一樣運(yùn)轉(zhuǎn)自如。2、集團(tuán)化組織和運(yùn)行體系（）（5）彌補(bǔ)原組織結(jié)構(gòu)中的功能缺陷，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、信息管理、企業(yè)文化、人力資源開(kāi)發(fā)和研究開(kāi)發(fā)等功能，突出集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的功能，初步形成現(xiàn)代大公司的架勢(shì)。 （6）正視公司的歷史和現(xiàn)狀，按現(xiàn)在特有人力資源來(lái)匹配組織結(jié)構(gòu)， 創(chuàng)造資源，共享資源，形成合力。按此要求形成集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的雛形。（7）理順決策層、執(zhí)行層和經(jīng)營(yíng)層的功能和職責(zé)。（8）初步理順集團(tuán)化母、子公司組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造大發(fā)展的運(yùn)行框架，在理念共鳴的前提下，形成“理念共鳴、決策集中、資源整合、經(jīng)營(yíng)分散”的運(yùn)行原則。集團(tuán)公司的主要功能為“理念滲透、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配和交易協(xié)調(diào)”，此即為紅獅集團(tuán)管理模式的核心思想。2、集團(tuán)化組織