1、供應鏈管理第一章概述1供應鏈產(chǎn)生的背景：1）客戶需求個性化的要求和變化 2）技術進步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短 3）經(jīng)營環(huán)境的變化和發(fā)展 4）技術環(huán)境的演變和發(fā)展 5）制造模式的演化與發(fā)展 6）物流高級化、服務高水準發(fā)展。2縱向一體化模式：在傳統(tǒng)的管理模式中，企業(yè)常采取垂直整合模式或縱向一體化模式，即從原料、半成品或零部件到成品一條龍的生產(chǎn)方式，所謂“ 大而全”、“ 小而全” 的經(jīng)營方式。企業(yè)內部有很強的加工和生產(chǎn)能力，但在新產(chǎn)品研發(fā)和開拓市場方面卻能力不足。市場環(huán)境的“3C” 即顧客、競爭、變化，使傳統(tǒng)企業(yè)的管理模式很難在競爭中獲得優(yōu)勢。3橫向一體化模式：即利用企業(yè)外部資源快速響應

2、市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。這種模式強調為了適應多變的市場需求，企業(yè)只保持核心業(yè)務,如產(chǎn)品研究與開發(fā)、市場以及財務的控制，而把非核心的部分外包出去 ,從而獲得對市場快速反應的能力，使企業(yè)能做到以最優(yōu)的質量、最快的速度、最低的成本滿足市場多變的需求，企業(yè)因此可以獲得競爭上的優(yōu)勢。橫向一體化模式使企業(yè)外部關系的重要性突顯出來。4供應鏈定義：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結構。第二章基礎理論1、供應鏈管理模式的關注點：1）橫向一體化的管理2）更加注重客戶的管理3）更多強調企業(yè)間的合作4）集成化的管理5）更高級的庫存管理2、供應鏈

3、網(wǎng)絡結構：供應鏈的網(wǎng)絡結構要研究的問題包括：區(qū)分供應鏈成員以及流程鏈接將如何選擇。清楚地了解一個供應鏈網(wǎng)絡結構如何配置是非常重要的。供應鏈管理的網(wǎng)絡結構有三個主要結構特征：(1)供應鏈網(wǎng)絡成員：主要成員。支持成員。二者之間的關系。(2)供應鏈網(wǎng)絡結構：水平結構。垂直結構。公司在供應鏈上的水平位置。(3)供應鏈流程的鏈接。3、供應鏈管理的流程：供應鏈管理的流程要分析的問題是：關鍵的供應鏈成員要鏈接哪些流程。供應鏈管理需要從管理一個單獨的職能部門到將活動整合到供應鏈流程之中的轉變，供應鏈管理流程包括：(1)需求管理。 (2)客戶關系與服務管理。 (3)供應商關系管理。(4)產(chǎn)品開發(fā)管理。(5)客戶

4、訂單履行。(6)生產(chǎn)過程管理。(7)逆向物流管理。4、關系管理：(1)供應鏈的合作關系是：在供應鏈內部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協(xié)調關系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標或效益。(2)供應鏈合作關系的特點包括：相互交換的主體是物流及服務。供應商選擇標準以多標準并行考慮(交貨的質量和可靠性)為主；供應商數(shù)量少(少而精，長期緊密合作)且規(guī)模大， 相互之間形成長期、穩(wěn)定、 合作關系； 國內、國外的供應商均可參與，其增值性得到廣泛評估。合同性質為開放的長期合同。合作伙伴間的供應批量較大。信息共享 (電子化連接、共享各種信息 )。質量保證 (供應商對產(chǎn)品質量負全部責任 )。(3)供應鏈合作關系的形式

5、有以下幾種：內部協(xié)同企業(yè)并購短線交易戰(zhàn)略聯(lián)盟(4)供應鏈合作關系的影響因素有企業(yè)的結構和投入企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化合作伙伴能力和兼容性企業(yè)問的相互信任企業(yè)信息共 享程度企業(yè)間的權責關系 (5)供應鏈的競爭關系（祥見課本第 35 頁）市場的競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而是聯(lián)盟之間的競爭，即供應鏈之間的競爭。這種競爭是核心能力的 競爭。它強調企業(yè)如何凝造自己的核心能力去和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，而每一個企業(yè)都集中精力去 鞏固和發(fā)展自己的核心能力和核心業(yè)務，利用自己的資源優(yōu)勢，通過技術程序的重新設計和業(yè)務流程的快 速重組做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值的、必須長期控制的、比競爭對手更擅長的關鍵業(yè)務。這就是供應接

6、合 作模式的最終日的雙贏。5、供應鏈管理的層級 供應鏈成員企業(yè)在供應鏈管理中自上而下分為三個層級，最高層為戰(zhàn)略層，中間層為職能層，最底層為運 作層。（1）戰(zhàn)略層：供應鏈戰(zhàn)略決策通常與公司總體戰(zhàn)賂決策緊密聯(lián)系，所以企業(yè)管理者應從公司總體設計的 角度來構造供應鏈并指導供應鏈管理。供應鏈戰(zhàn)略決策通常會對企業(yè)運作產(chǎn)生長期影響，而且一旦作出決 定便很難改變，所以企業(yè)在作戰(zhàn)略決策時，一定要仔細考慮未來不確定因素對供應鏈的影響。（2）職能層：職能層涉及繼續(xù)經(jīng)營中的主要領域或業(yè)務活動，如財務、研發(fā)、合作伙伴評選、合作設計、市場營銷、采購、物料跟蹤、生產(chǎn)、人力資源、合作辦公、物流和分銷。（3）運作層：運作層為企

7、業(yè)提供提高供應鏈績效所需要的計劃和設置目標的信息，包括流程要素定義、問題診斷、行業(yè)目標選擇、系統(tǒng)軟件能力等。6、供應鏈全面協(xié)同運作理念 供應鏈的協(xié)同運行不能僅僅是某一方面、某一環(huán)節(jié)或某一部分的協(xié)同，要實現(xiàn)供應鏈的良好運作與持續(xù)發(fā) 展，應從價值、時間以及協(xié)同層次三個維度樹立一種全面協(xié)同理念。（1）價值維：價值的協(xié)同包括：點價值協(xié)同，即成員以自身價值的最大化為基礎進行協(xié)同運作；線價值 協(xié)同，即部分成員以整體價值的最大化為基礎進行協(xié)同運作；鏈價值協(xié)同，即所有成員以供應鏈整體價值 的最大化為基礎進行協(xié)同運作。（2）時間維：時間維協(xié)同包含兩層含義：從協(xié)同運作過程來看，指的是物流服務從需求開始到服務終止

8、的全過程的所有環(huán)節(jié)的協(xié)同；從協(xié)同發(fā)展過程來看，指的是從短期協(xié)同到長期協(xié)同的發(fā)展，強調企業(yè)與企 業(yè)之間以及與外界交互過程中形成一種共生和協(xié)同進化關系。（3）層次維：層次維指的是一種全方位協(xié)同，即供應鏈的協(xié)同應具有充分的廣皮與深度，包括從運作層 到職能層、戰(zhàn)略層的功能協(xié)同、流程協(xié)同、資源協(xié)同、結構協(xié)同、目標協(xié)同、利益協(xié)同等。戰(zhàn)略層協(xié)同：體現(xiàn)為供應鏈整體發(fā)展目標的協(xié)同，整體競爭合作制度協(xié)同制度的設計，供應鏈節(jié)點之間 的利益協(xié)同，節(jié)點間長期動態(tài)戰(zhàn)略關系的建立、維護和發(fā)展等。職能層協(xié)同：以加強節(jié)點企業(yè)的溝通交流為基本出發(fā)點，包括節(jié)點企業(yè)職能與角色的協(xié)同、物流資源的 整合、信息共享、流程整合等，以實現(xiàn)一體

9、化集成運作。運作層協(xié)同：體現(xiàn)為對企業(yè)問的具體業(yè)務操作流程的協(xié)同整合，達到各個業(yè)務環(huán)節(jié)的對接緊密、流程高效，具體包括物流服務運作過程中的各個功能環(huán)節(jié)的協(xié)同，包裝等，這是供應鏈協(xié)同運作的基礎。包括運輸、 儲存、 搬運裝卸、 流通加工、 配送、根據(jù)全面協(xié)同理念，供應鏈的協(xié)同應追求的是以鏈價值最大化為終極目標的長期的、全方位的協(xié)同。7、核心競爭力理論（1）核心競爭力的含義：普拉哈拉德和哈默將核心競爭力定義為“ 能使公司提供附加價值給客戶的組獨 特的技能和技術”。（2）核心競爭力的特征：價值增值性、內涵異質性、難以模仿性、不可交易性、難以替代性（3）為了評價并培育企業(yè)核心競爭力，主要應該把握以下幾個方面

10、：確定企業(yè)究競具有何種真正出眾的獨特技能、能力。確定企業(yè)產(chǎn)品服務優(yōu)勢的核心競爭力能維持多久。正確估計企業(yè)核心競爭力可能創(chuàng)造出的實際價值。企業(yè)如何通過內外部資源有效整合實現(xiàn)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力必須濃縮，必須集中到最關鍵的核心。核心競爭力既能反映企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢，又 能適應市場的競爭需要。企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的能力存在于人員、組織、環(huán)境、資產(chǎn)和設備等不同 的載體之中，由于信息、專長、能力等在本質上是企業(yè)內部的知識，而企業(yè)獨特的價值觀和文化屬于企業(yè) 的特有資源。所以，可以認為企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)特有的知識和資源的體現(xiàn)。因此，企業(yè)核心競爭力 也可以看作企業(yè)的持續(xù)發(fā)展

11、、后勁增長、資產(chǎn)增值和效益提高的獨特能力。8、業(yè)務外包（1）含義： 所謂的利用外部資源又稱業(yè)務外包，將其非核心業(yè)務交由合作企業(yè)完成。（2）利用外包資源的原因：是指企業(yè)為了獲得比單純利用內部資源更多的競爭優(yōu)勢，不斷加劇的市場競爭對標淮服務的費用壓力，使價格受到限制。市場對集成物流服務需求的增加，需要物流商提供用戶需要的系統(tǒng)性物流服務。制造商、供應商、物流商各自向核心業(yè)務集中，最終形成的供應鏈是具有競爭力的體系。（3）利用外部資源的方式：完全剝離非核心業(yè)務資產(chǎn)，井徹底處理，然后來用招標等方式向社會購買企業(yè)所需的非核心業(yè)務。完全剝離企業(yè)原有的非核心業(yè)務及其相應資產(chǎn)，將原有部門分離出去，形成相應的專營

12、機構，獨立經(jīng)營，作為企業(yè)一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，可以服務于原母企業(yè)，也可以服務于其他企業(yè)。基于企業(yè)核心業(yè)務經(jīng)營，非核心業(yè)務均采用外包方式，諸如，企業(yè)非核心業(yè)務交由外部組織經(jīng)營管理。（4）物流服務的變化：服務項目增多、細化；物流競爭者增多；外包方式普及。（5）業(yè)務外包的作用：提高競爭實力、分擔經(jīng)營風險、實現(xiàn)有效控制、降低經(jīng)營成本、加速企業(yè)重構。9、（1）供應鏈物流管理：供應鏈物流管理是指在社會再生產(chǎn)過程中，根據(jù)物質資料實體流動的規(guī)律，應用供應鏈管理的基本原 理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和監(jiān)督，使各項物流活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調與配合以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟效益。（2）供

13、應鏈下物流管理的特征：信息共享，網(wǎng)絡規(guī)劃，流程重組，信息跟蹤，無縫鏈接。（3）物流管理在供應鏈管理的地位：1）貫穿供應鏈的全過程；2）提高供應鏈的敏捷性和適應性；3）對供應鏈進行實時協(xié)調和控制；4）占供應鏈價值比重較大第三章設計與構造1、價值鏈： 從價值入手，消除一切不增值的環(huán)節(jié)，提高核心競爭力，這條鏈又是價值鏈。2、產(chǎn)業(yè)鏈： 指產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)部門之間基于技術、供求等關聯(lián)而構成的一種鏈式關聯(lián)關系。3、物流鏈： 物流鏈即物流服務供應鏈，是供應鏈中的子鏈，也是領先的物流理念。集成物流服務提供商可以整合社會物流資源為客戶企業(yè)服務，所形成的物流服務資源整合過程是物流服務供應鏈，可簡稱為“ 物流鏈” 。

14、4、供應鏈體系結構模型：P60 供應鏈體系的結構模型（1）鏈狀模型：鏈狀模型清楚地表明產(chǎn)品從自然界到用戶經(jīng)歷了供應商、制造商和分銷商三級傳遞，并在傳遞過程中完成產(chǎn)品加工、產(chǎn)品裝配形成等轉換過程。被用戶消費掉的最終產(chǎn)品仍回到自然界，完成物 質循環(huán)。供應鏈的方向。在供應鏈上除了流動著物流(產(chǎn)品流 )和信息流外，還存在著資金流。物流的方向一般都是從供應商流向制造商，再流向分銷商，這類屬于正向物流。當然也存在物品從供應錠下游向上游的運動(退貨、回收等 )，這類屬于反向物流。供應鏈的級。在鏈狀模型中，定義 C 為制造商時，可以相應地認為 B 為一級供應商，A 為二級供應商，而且還可遞歸地定義三級供應商、

15、四級供應商；同樣，可以認為 D 為一線分銷商，E 為二級分銷商，井遞歸地定義三級分銷商、四級分銷商。一般地講，一個企業(yè)應盡可能考慮多級供應商或分銷商，這樣有利于從整體上了解供應鏈的運行狀態(tài)。(2)網(wǎng)狀模型 :事實上，在網(wǎng)狀模型中，C 的供應商可能不止一家，而是有B1，B2， ， Bn 等 n 家，分銷商也可能有 D1 ，D2， ， D m 等 m 家。動態(tài)地考慮，轉變?yōu)橐粋€網(wǎng)狀模型。C 也可能有 Cl，C2 ， Ck 等 k 家，這樣鏈狀模型就入點和出點。在網(wǎng)狀模型中，物流做有向流動，從一個節(jié)點流向另一個節(jié)點。這些物流從某些節(jié)點補充流人，從某些節(jié)點分流流出。我們把這些物流進入的節(jié)點凍為人點，把

16、物流流出的節(jié)點稱為出點。子網(wǎng)。將表示這個廠家的節(jié)點分解成很多相互聯(lián)系的小節(jié)點，這些小節(jié)點構成一個網(wǎng)，稱之為子網(wǎng)。5、供應鏈體系設計步驟：1）分析市場競爭環(huán)境 2）分析企業(yè)現(xiàn)狀 3）提出供應鏈設計目標和策略 4）分析和評價可能性 5）設計和產(chǎn)生新的供應鏈 6）檢驗新的供應鏈6、業(yè)務流程重組： “ 業(yè)務流程” 是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。根據(jù)美國 Hammer 與champy 的定義，“ 業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善”。內容：人力資源重構，企業(yè)技術重構，組織結構重構，企業(yè)文化重構。第四章合作

17、與競爭1、常見的供應鏈合作關系：1）行政管理關系 2）合伙和聯(lián)盟關系 3）合同關系 4）合資關系。2、供應鏈合作伙伴的選擇（了解 P83）戰(zhàn)略聯(lián)盟（看一下 P86）虛擬企業(yè)（ P90 看）第五章采購與供應鏈管理1、采購管理的類型：按采購主體不同，可分為企業(yè)采購和政府采購；按采購對象不同，可分為物品采購，工程采購，服務采購；按采購的地域市場不同，可分為國內采購和國際采購2、采購管理的原則：質量第一原則，成本底線原則，價格最優(yōu)原則，程序科學原則，信譽最佳原則，集中采購原則。3、現(xiàn)代采購模式的種類：集中采購，分散采購，電子采購，JIT 采購，應急采購。4、現(xiàn)代采購模式的特點：1）采購目標服務于供應鏈

18、管理需要，能夠滿足訂單需求，形成拉鏈式管理2）采購手段基于電子信息商務技術，能夠準確響應供應鏈需求，形成供應鏈管理庫存等供應鏈管理模式3）采購過程規(guī)范、透明和制度化，便于監(jiān)督4）采購內容與業(yè)務量化，能夠支持并滿足企業(yè)ERP 采購、 JIT 采購等要求5）采購管理延伸到外部資源管理，對多級供應商進行監(jiān)控 6）供應鏈管理信息共享。在庫存信息共享、供應采購信息共享條件下，可以提高采購效率、質量并降低 成本。5、戰(zhàn)略采購： 依托現(xiàn)代電子信息技術和運用分析方法為某一特定領域的產(chǎn)品制定采購戰(zhàn)略并組織實施的過程。戰(zhàn)略采購主要有四個組成部分：供應商評價和選擇、供應兩發(fā)展、買方一賣方長期交易關系的建立和采購整合

19、。6、戰(zhàn)略采購的重要原則：(1)總成本最低 (2)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系（3）構建合作雙方相互制衡的機制(4)建立戰(zhàn)略采購的核心能力 (5)堅持以事實和數(shù)據(jù)信息為基礎的協(xié)商7、集成供應 ：指由幾個供應商組成聯(lián)盟，在一個或幾個領域中共同滿足一個客戶需求的供應或采購模式。8、供應商管理 ：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標的需要，通過供應商鑒別、考察和分析決策，通過選擇、使用、監(jiān)督 和評價供應商及其所進行的采購及相關業(yè)務活動，進行有關談談判等工作和管理活動的過程。第六章制造與供應鏈管理1、拉動與推動的區(qū)別：市場需求導向要求企業(yè)供應鏈由市場即消費者拉動，根據(jù)市場需求進行研究開發(fā)、技術創(chuàng)新和成果應用?？蛻敉苿右笃?/p>

20、業(yè)從以能力推動生產(chǎn)變?yōu)橐杂唵卫瓌由a(chǎn)，采用能夠滿足個性化需 求的、批量或大批量定制的模式。2、精益生產(chǎn)的內涵：精益生產(chǎn)就是準時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零庫存、零庫存進軍。精益 生產(chǎn)的目標是在適當?shù)臅r間使適當?shù)臇|西到達適當?shù)牡攸c，同時使浪費最小化和適應化。精益生產(chǎn)不但可 以減少浪費，還能增進產(chǎn)品流動和提高質量。3、精益生產(chǎn)的主要特征：1）面向客戶 2）以人為本 3）以精簡為手段 4）精益求精 4、精益思想的五項原則：價值觀，價值流，流動，拉動，盡善盡美。：成組技術（ GE），準時生產(chǎn)（ JIT），全面質量管理（TQM ）和計算機網(wǎng) 5、精益生產(chǎn)的關鍵技術（了解）絡及網(wǎng)絡環(huán)境下的并行技術（

21、CE）。6、JIT ：JIT 是實施精益生產(chǎn)的核心，基本思想可概括為“ 在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或者是庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。將“ 獲取企業(yè)最大利潤” 作為企業(yè) 經(jīng)營的最終目標，將“ 降低成本” 作為基本目標。7、大量定制生產(chǎn)（MC ）大量定制是對定制的產(chǎn)品和服務進行個別的大量生產(chǎn)，通過把大量生產(chǎn)和定制生 產(chǎn)兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)勢有機結合起來，在不犧牲企業(yè)經(jīng)濟效益的前提下，了解并滿足單個客戶的需求。它的基本思想是將定制產(chǎn)品的生產(chǎn)問題通過產(chǎn)品重組和過程重組轉化為或部分轉化為批量生產(chǎn)問題。8、延遲技術（ PT ）延遲技術可以看做為減小預估風險、適應產(chǎn)品

22、多樣化生產(chǎn)而采用的一種策略，通過這 種策略的運用能使成本控制的同時，實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，滿足個性化需求。9、延遲策略的類型： P142 (1) 生產(chǎn)延遲，又稱為成型延遲，是指推遲最終產(chǎn)成品的形成作業(yè)直到獲得確切的客戶需求。生產(chǎn)延遲的基本原理是準時化， 在獲得客戶的確切需求和購買意向之前，不過早地做準備工作或采購零部件，不提前、不過量，嚴格按訂單生產(chǎn)合格產(chǎn)品。(2)物流延遲，又稱為時間延遲，是推遲產(chǎn)品的運動時刻，表現(xiàn)在地理上的延遲。在未收到客戶記單時，物 品，特別是價格高的物品應儲存在物流網(wǎng)絡的若干個中心倉庫，采用集中庫存方式，而不是將物品存放在 消費地點。一旦接到客戶訂單，就立即從若干中心倉庫實施

23、最優(yōu)調度程序，將物品直接送到客戶所在地倉 庫或直接快運給客戶。10、快速反應（ QR ）是指企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了產(chǎn)品，而是準備了各種要素，在用戶提出要求時，能以最快的速度抽取要素，及時組裝，提供所需服務或產(chǎn)品。有效客戶反應（ECR ）是一種通過制造商、批發(fā)商和零售商各自經(jīng)濟活動的整合，以最低的成本，最 快、最好地實現(xiàn)消費者需求的流通模式?？焖俜磻c有效客戶反應（ECR ）的比較 P152 第七章庫存管理1、庫存 是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為現(xiàn)在和將來的耗用或者銷售而儲備的資源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等。庫存的作用：積極作用： 1）預防不

24、確定性、隨機性的需求變動。2）縮短訂貨提前期、節(jié)約成本。3）獲得經(jīng)濟批量。消極作用： 1）占用大量的資金 2）掩蓋其他問題2、供應鏈庫存管理方法：供應商管理庫存 （VMI ）、聯(lián)合管理庫存 （JMI ）和協(xié)同式供應鏈庫存管理模式。VMI 是指供應商等上游企業(yè)基于下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。JMI 是一種在 VMI 的基礎上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。協(xié)同規(guī)劃、預測和補給 (CPFR)是一種建立在聯(lián)合管理庫存 (JMI) 和供應商管理庫存 (vM) 的最佳分級實踐基礎上的協(xié)同式供應鏈庫存管理技術，所以也稱為“ 協(xié)同式供應鏈庫

25、存管理”。第八章銷售與供應鏈管理1、供應鏈營銷模式：推測型營銷模式，實時型營銷模式，供應鏈營銷模式。2、構成 銷售渠道 的基本單位是生產(chǎn)者、中間商、零售商和消費者。按推進階段過程，可劃分為 0-3 級銷售渠道 P179 從表 81 中可以看出， o 級銷售渠道是最直接的銷售模式，如戴爾公司的直銷模式，而1 級銷售渠道到3級銷售渠道分別增加了一些中間環(huán)節(jié)，如代理商、批發(fā)商等。理解的銷售模式，但是要實現(xiàn)這個模式卻非常難。o 級銷售渠道是一個非常誘人，也非常容易3、銷售戰(zhàn)略 ：以高檔市場為目標，以價值市場為目標，以時間價值為目標。4、連鎖經(jīng)營： 經(jīng)營同類商品或服務的若干個店鋪以一定的形式組成一個聯(lián)合

26、體，在整體規(guī)劃下進行專業(yè) 化分工，并在分工基礎上實施集中式管理的經(jīng)營模式。包括三種形式：直營連鎖、特許經(jīng)營和自由連鎖。5、客戶關系管理 (CRM) 是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關系的新型管理機制，它基于電子信息技術，實 施于企業(yè)的市場營銷、銷售、服務、質量與技術支持等與客戶有關的領域?？蛻絷P系管理既是一種現(xiàn)代營 銷管理的理念，也常指支持這種理念實施的一套管理軟件和管理技術。客戶關系管理（CRM ）益處： 1）充分利用客戶資源2）有利于保持和發(fā)展與客戶的長期關系3）有利于創(chuàng)新與改進產(chǎn)品和服務。內容： 1）客戶資源分析2）客戶承諾兌現(xiàn)3）客戶信息交流4）客戶需求反饋5）客戶成本降低?；竟ぷ鳎航?/p>

27、客戶檔案，企業(yè)了解客戶的需求，針對客戶需求采取行動。CRM 的基本功能： 1）提供多種途徑來架設前端辦公與客戶的橋梁，并為企業(yè)提供多種技術手段實現(xiàn)一 對一的個性化服務 2）為企業(yè)提供數(shù)據(jù)知識的全面解決方案。CRM 的應用：營業(yè)自動化（MA ）,銷售自動化（ SFA）、客戶服務。第十章突發(fā)事件管理1、供應鏈突發(fā)事件的含義：是指由供應鏈內外偶發(fā)因素直接或潛伏引起，在短時間形成并爆發(fā)，直接影 響、中斷供應鏈運行并可能帶有災害性后果的意外事件。帶有災難性后果的意外事件包括影響、破壞供應 鏈安全運行，造成供應鏈斷裂、失效和成本劇增，導致供應鏈網(wǎng)絡價值鏈體系紊亂、失敗、奔潰，甚至整 個供應鏈體系解體等。9

28、11）、資源短缺引起的 2、供應鏈突發(fā)事件的類型：自然災害引起的突發(fā)事件（512）、恐怖事件引起的（例 2000 年英國石油價格危機） 、意外事故引起的（1997 年豐田剎車配件供應商安全事故）、供應鏈運營 中發(fā)生的突發(fā)事件（弗欣假藥事件）、原料供應引起的（蘇丹紅，三鹿）2、供應鏈風險類型：供應鏈風險是與生俱來的。從潛在損失特性看，供應鏈風險主要包括財產(chǎn)風險和責任風險；從損失發(fā)生的原因看， 供應鏈風險既有自然風險、經(jīng)濟風險， 也有政治風險、 技術風險和社會風險。從不同的角度、按照不同的標準，對供應鏈風險進行不同的分類，可以更深刻地理解供應鏈風險。從供應鏈風險的起因來 劃分，供應鏈風險可以分為外部風險和內部風險，具體又可紉分為以下幾種：外部風險（自然，社會，經(jīng) 濟，政策，社會信用，市場風險）、內部風險（技術，信息，人機，物流，策略，道德風險）3、供應鏈危機 ：由于供應鏈內部或外部風險而產(chǎn)生的，任何嚴重影響到供應鏈的穩(wěn)定性與連續(xù)性的事件 都可能導致整條供應鏈的產(chǎn)品、服務