1、業(yè)務(wù)流程再造基本理論1工商管理學(xué)院 鄒波1.流程再造產(chǎn)生的時代動因與發(fā)展 “ 企業(yè)流程再造 ”（Business Process Reengineering 簡稱BPR）亦稱 “ 企業(yè)過程重組” 、“ 經(jīng)營過程重組” 或“ 企業(yè)（戰(zhàn)略）再造” ，是20世紀90年代以來西方管理學(xué)界和實業(yè)界最熱門的一個話題，被稱為 “ 現(xiàn)代管理的一場革命” ，也被稱為 “ 新工業(yè)工程 ” 2工商管理學(xué)院 鄒波企業(yè)再造理論，從現(xiàn)代組織學(xué)的觀點看，它屬于“ 組織轉(zhuǎn)型” 的范疇企業(yè)再造理論，從管理理論學(xué)派劃分的角度看，它源于“ 管理過程學(xué)派”，是對“ 管理過程學(xué)派” 的創(chuàng)新；企業(yè)再造理論，從管理理論的經(jīng)濟學(xué)原理看，它是

2、對古典“ 分工理論”的否定，提出了“ 合工” 的思想。企業(yè)再造理論并不是一門科學(xué)，而是一種管理技術(shù)3工商管理學(xué)院 鄒波當(dāng)今世界科學(xué)技術(shù)日新月異，國際市場競爭加劇，突飛猛進的技術(shù)革命給企業(yè)市場環(huán)境和競爭格局帶來了根本性的變化 這些變化為企業(yè)變革提供了足夠的動力、發(fā)揮空間和發(fā)展?jié)摿?，并成為促進90年代風(fēng)靡全球企業(yè)界的“ 業(yè)務(wù)流程再造” 的源動力4工商管理學(xué)院 鄒波業(yè)務(wù)流程再造案例（臺灣宏碁）5工商管理學(xué)院 鄒波臺灣宏碁公司流程再造成果針對“ 生產(chǎn)運作流程” 進行流程再造 ：流程再造前 ：在臺灣公司當(dāng)?shù)貛齑鏁r間需要2-3個月，放帳出去最少需要2個月后才能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)的實際天數(shù)最少為6個月。 流

3、程再造后 ：庫存時間從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高了一倍，新產(chǎn)品上市時間提前一個月。6工商管理學(xué)院 鄒波從1993年下半年起，制造部門管理費用下降為原來的1/6，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)降低了一半，員工平均營業(yè)額增長了數(shù)倍。宏碁電腦新竹廠的產(chǎn)值提高了6倍，并在與大型電腦公司IBM的抗衡中略勝一籌。成為拉美、亞洲和中東的第一品牌，并擠入世界個人電腦公司第7名的顯赫位置。7工商管理學(xué)院 鄒波1.1 客觀需要管理理論內(nèi)在變革規(guī)律的需要一、現(xiàn)代企業(yè)組織形式的理論基礎(chǔ)與特點傳統(tǒng)企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)，其經(jīng)濟職能單一、經(jīng)營產(chǎn)品單一，且是僅在一個地區(qū)內(nèi)經(jīng)營 的經(jīng)濟實體 隨著技術(shù)的發(fā)展和市場擴大，“ 現(xiàn)代企

4、業(yè)組織形式” 逐步成長與成熟，它們繼承了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo) 利潤最大化，并日益承擔(dān)了跨地區(qū)、跨行業(yè)、經(jīng)營多種產(chǎn)品的多重經(jīng)濟職能8工商管理學(xué)院 鄒波現(xiàn)代主要的企業(yè)組織形式和管理理論都建立在亞當(dāng) 斯密的“ 勞動分工論”、 以及“ 科學(xué)管理理論” 和“ 一般管理理論” 的理論基礎(chǔ)之上汽車工業(yè)的發(fā)展為現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)形式和組織管理奠定了實踐基礎(chǔ) ：亨利 福特一世 創(chuàng)造性的運用亞當(dāng) 斯密的“ 勞動分工論”，建立了世界上第一條流水生產(chǎn)線，簡化了工人的操作，大大地提高了勞動生產(chǎn)率通用汽車公司艾爾弗雷德 斯隆將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢 。形成了完整的工人及管

5、理人員的系統(tǒng)分工 9工商管理學(xué)院 鄒波現(xiàn)代企業(yè)組織形式及相應(yīng)的管理理論的根本特點可以概括為 ：強調(diào)將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)化和次序化的任務(wù)，并分配給特定的執(zhí)行者，以降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設(shè)備成本并提高生產(chǎn)效率；10工商管理學(xué)院 鄒波強調(diào)由特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效地完成既定任務(wù)，進而形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織結(jié)構(gòu)（層層監(jiān)督）現(xiàn)代企業(yè)組織形式及相應(yīng)的管理理論難于適應(yīng)變化莫測的市場和顧客的個性化要求11工商管理學(xué)院 鄒波二、無法滿足顧客需要的現(xiàn)代企業(yè)組織形式以專業(yè)分工為理論，制造大量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)組織形式，在生產(chǎn)最優(yōu)化和大幅度降低生產(chǎn)成

6、本方面具有高的成效當(dāng)企業(yè)使命隨社會進步而發(fā)生變化時，從顧客需求的角度考察這種企業(yè)組織形式的效率與效果， 則會發(fā)現(xiàn)呈現(xiàn)許多弊端和不適應(yīng) ：1、企業(yè)是由完成不同職能（工作）的獨立的部門所組成，其組織結(jié)構(gòu)和運作方式割裂了面向顧客需要的流程，從而無法提供令顧客真正滿意的產(chǎn)品與服務(wù)12工商管理學(xué)院 鄒波2、部門的員工被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作 ，每個部門的每位員工都做好“自己應(yīng)完成的部分”，并都希望在部門內(nèi)得到升遷 3、企業(yè)在生產(chǎn)與銷售過程中，產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)歷了多個職能部門間、甚至是同一個職能部門里多位員工之間的無數(shù)次的交接和再交接的環(huán)節(jié)，這種多次交接使企業(yè)整體工作流程效能降低、品質(zhì)誤差概率增加

7、，產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量下降。而對終端消費者來說，這一切都表現(xiàn)為對來自企業(yè)不同部門的等待和再等待13工商管理學(xué)院 鄒波 三、現(xiàn)代企業(yè)組織形式的弊端與管理變革的方向20世紀七八十年代以來，用先進的計算機系統(tǒng)和管理理論與技術(shù)武裝起來的現(xiàn)代企業(yè)，漸漸發(fā)現(xiàn)了自身機構(gòu)臃腫、管理層次重疊、冗員很多、文犢主義嚴重、辦事效率低下等問題 在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)很多由組織形式（結(jié)構(gòu)）帶來的弊端 14工商管理學(xué)院 鄒波1.無人負責(zé)整個經(jīng)營過程（流程），缺乏為顧客服務(wù)的意識 。部門按專業(yè)職能劃分，只關(guān)心本部門的工作，并以達到上級部門滿意為標(biāo)準(zhǔn)；“ 顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，其他員工并不關(guān)心產(chǎn)品或服務(wù)是否真正滿足顧客的需求；在

8、完成任務(wù)時，各部門都從本部門的利益出發(fā)，必然存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象。這些不增值的環(huán)節(jié)，造成了經(jīng)營過程成本的居高不下 2.一項產(chǎn)品或服務(wù)的提交活動，往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運作時間長、成本高。企業(yè)的經(jīng)營活動處于這種遲緩的運作狀態(tài)，直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動15工商管理學(xué)院 鄒波3. 組織機構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)。員工技能單一，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，且缺乏責(zé)任感。企業(yè)為了加強銜接、協(xié)調(diào)和管理工作，不得不增加管理人員，增加了企業(yè)的人事負擔(dān) 從管理理論的角度來剖析傳統(tǒng)主流企業(yè)組織中的種種弊端，可以發(fā)現(xiàn)問題大多源于以下三個方面16工商管理學(xué)院 鄒波第一，過細的專業(yè)分

9、工導(dǎo)致把工作重心放在個別作業(yè)的效益提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會出現(xiàn)個體利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上。從而弱化了整個組織的功效 第二，科層組織理論的控制主張和等級結(jié)構(gòu)，決定了它受有效管理幅度原則的限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo) 。這樣，帶來管理層次的增多，指揮路線的延長，信息傳遞失真、傳導(dǎo)與溝通成本增加，造成對市場反應(yīng)遲緩17工商管理學(xué)院 鄒波第三，科層式企業(yè)組織形式是勞動分工、專業(yè)化和層級組織理論的結(jié)合體，是本著物質(zhì)流運動的需要而建立起來的組織形式，其職能部門是實現(xiàn)物質(zhì)流流動的重要載體。當(dāng)物質(zhì)流日趨復(fù)雜化，且需要用信息流來主導(dǎo)、支

10、配和取代某些物質(zhì)流的作用時，企業(yè)就必需打破原有組織形式中人為設(shè)定的職能分工界限，建立一個面向顧客需求，集財務(wù)、銷售、市場任務(wù)于一體的有機的企業(yè)組織形式18工商管理學(xué)院 鄒波在原有的科層組織形式的框架之內(nèi)進行修修補補的活動，是難以達到徹底改變上述弊端的要求的 。管理變革的方向則是進行“ 企業(yè)流程再造”，用“ 流程主導(dǎo)的企業(yè)組織” 來取代“ 職能主導(dǎo)的企業(yè)組織”19工商管理學(xué)院 鄒波1.2 競爭壓力全球化趨勢下關(guān)系企業(yè)生存與發(fā)展的3C壓力世界市場自由貿(mào)易與經(jīng)濟全球一體化的趨勢，加速了企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境中不確定因素的增加，并對企業(yè)提出了快速響應(yīng)和彈性運作的不斷變革要求 關(guān)系企業(yè)生存與發(fā)展的3C 因素

11、：競爭（Competition）：以往那種僅憑借物美價廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式TQCS所取代。誰能提供獨占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰就能夠贏得競爭20工商管理學(xué)院 鄒波顧客（Customer）：市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧客選擇商品的余地大為擴展，因此顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿變化（Change）：在顧客和競爭兩股力量的演變的背后，其實就是變化的影子 。企業(yè)都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技”，同時，信息時代的到來加快了變化的節(jié)奏21工商管理學(xué)院 鄒波3C 對世界企業(yè)的影響始于60年代的美

12、國，十幾年的發(fā)展使企業(yè)家都感受到 ：3C 使消貲者對產(chǎn)品的需求與期望大大提高，產(chǎn)品與服務(wù)的多樣化、個性化、創(chuàng)新頻率加快的趨勢已勢在必然； 3C 使消費者的選擇范圍大大拓寬，他們不會再有耐心為某一個企業(yè)的特定產(chǎn)品和服務(wù)而被動等待；22工商管理學(xué)院 鄒波3C 還更意味著在競爭加劇的市場上，沒有一家企業(yè)能長久地控制高利潤的市場領(lǐng)域，或持續(xù)地享受產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟化帶來的好處在這種顧客需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不斷縮短，競爭疆域不斷擴大，激烈程度不斷加劇的環(huán)境里，任何稍有不慎的企業(yè)，都會被迅速淘汰出局，其例證已經(jīng)比比皆是 在3C 的壓力之下，企業(yè)提出了“ 重新形成競爭力” 的目標(biāo)，且企業(yè)不滿足于小的改變而要求大

13、幅度提高績效 企業(yè)流程再造23工商管理學(xué)院 鄒波1.3 技術(shù)動力 信息技術(shù)的發(fā)展是產(chǎn)生BPR的直接動力一、信息技術(shù)是推動社會進步和企業(yè)管理革新的能動力量信息技術(shù)對20世紀、21世紀乃至今后的人類生活，將產(chǎn)生深遠的影響，信息技術(shù)革命有開創(chuàng)新的主流社會文明的態(tài)勢 在新的經(jīng)濟環(huán)境里，信息日漸取代以往物質(zhì)形體的各種資源，并在現(xiàn)代社會的大生產(chǎn)、流通與消費循環(huán)中占居支配性的強勢地位。能否及時掌握供求、價格、技術(shù)信息等“ 軟” 資源，將對企業(yè)的生存與發(fā)展成敗起著決定性的作用。信息技術(shù)特別是如火如荼的互聯(lián)網(wǎng)革命，成為了推動企業(yè)革新的主力軍24工商管理學(xué)院 鄒波在新技術(shù)所創(chuàng)造的新形勢下的激烈競爭中，信息技術(shù)已不

14、僅是提高企業(yè)競爭力的工具與手段，更是驅(qū)動企業(yè)改進業(yè)務(wù)流程的重要能動性因素 它們使不可思議的企業(yè)能力的實現(xiàn)成為可能，它們大大提高了企業(yè)競爭的起跳線 （ERP）25工商管理學(xué)院 鄒波 信息技術(shù)對企業(yè)管理革新起到了以下三層作用 ：第一，信息技術(shù)是企業(yè)參與市場競爭和提高競爭力的工具 。信息技術(shù)的強大功能，使企業(yè)能以便捷準(zhǔn)確的方式來交流和傳遞信息，從而可對各種變化做出及時、正確的反應(yīng)，提高決策效率與效果，增強企業(yè)的競爭力26工商管理學(xué)院 鄒波第二，信息技術(shù)影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運作機制。 當(dāng)前所倡導(dǎo)的團隊合作精神，改變了企業(yè)原有的信息收集、傳遞、加工、處理、利用的方式 。而信息技術(shù)所具有的高度協(xié)調(diào)化、

15、網(wǎng)絡(luò)化的強大功能 ，拓展了企業(yè)經(jīng)營管理活動，改變了企業(yè)的（信息）權(quán)力分配格局，從而能夠通過組織結(jié)構(gòu)與運作機制的變化，來充分發(fā)揮管理功效27工商管理學(xué)院 鄒波第三，信息技術(shù)是促進企業(yè)面向未來的內(nèi)部革新的催化劑 。信息技術(shù)特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，為人們提供了跨地域的聯(lián)機服務(wù)和系統(tǒng)集成，促進了人們的集群觀念，引發(fā)了一系列的行為和思想上的根本性變革，因而信息技術(shù)成為企業(yè)在不同管理層次實現(xiàn)內(nèi)部革新的催化劑28工商管理學(xué)院 鄒波二、信息技術(shù)在企業(yè)中的運用及其對BPR的產(chǎn)生與推廣的意義 信息技術(shù)在企業(yè)中的運用情況，最具權(quán)威性的研究成果來自于MIT進行的一項被稱為“ 90年代的管理” 的研究 ，該研究得出了信息技術(shù)

16、在企業(yè)中的運用應(yīng)是“ 分層級推進” 的結(jié)論（ 先單項，后集成 ？）29工商管理學(xué)院 鄒波但企業(yè)在推廣信息技術(shù)時，常感染上“ 信息技術(shù)綜合癥” 或面臨“ IT黑洞” 即當(dāng)人們投入大量的人力、物力和財力，期望信息技術(shù)能極大地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，但事實表明，企業(yè)常常并未獲得預(yù)期的經(jīng)濟效益 。這是為什么 ？30工商管理學(xué)院 鄒波企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時常存在兩種狀況 ： 1. 運用計算機直接模擬手工方式處理業(yè)務(wù)和處理流程，而沒有剔除那些手工方式處理業(yè)務(wù)中存在的不合理或無效的工作和流程 2. 人們完全按照計算機（信息技術(shù)）的要求工作 ，而未考慮企業(yè)管理工作的內(nèi)涵和要求 “ IT黑洞” 產(chǎn)生根源 BPR產(chǎn)生的

17、理論根源之一31工商管理學(xué)院 鄒波 信息技術(shù)對BPR的產(chǎn)生與推廣的意義可概括為以下四點 ： 第一，F(xiàn)MS、LP、JIT和TQC等多項基于信息技術(shù)的先進的制造技術(shù)和現(xiàn)代管理系統(tǒng)日臻完善，為BPR打造了實施基礎(chǔ)。使高效率、高質(zhì)量地提供 產(chǎn)品與服務(wù)，快速響應(yīng)市場變化，滿足顧客多樣化和個性化需求成為可能 32工商管理學(xué)院 鄒波第二，掌握信息技術(shù)的員工整體素質(zhì)的提高，是保障BPR實施成功的前提條件和決定因素 。現(xiàn)代的員工，希望通過承擔(dān)一定的責(zé)任、享有一定的權(quán)力，并在工作中充分發(fā)揮自我價值，實現(xiàn)成就感的滿足。可以說，BPR的出現(xiàn)與發(fā)展正是順應(yīng)了企業(yè)成員心理需求的變化 33工商管理學(xué)院 鄒波第三，很多企業(yè)運

18、用信息技術(shù)卻未能充分釋放其潛能或信息技術(shù)應(yīng)用失敗，也是使企業(yè)重視BPR的重要原因 第四，信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實施BPR ?？梢詫崿F(xiàn)信息的及時傳遞與共享，并支持并行工作方式；可以方便企業(yè)重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程；可以使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化和系統(tǒng)間的協(xié)同工作成為可能34工商管理學(xué)院 鄒波80年代以來，世界各地特別是西方國家的管理學(xué)界和實業(yè)界掀起了一股“ Re” 的高潮，重用（Reuse）、再思考（Rethinking）、再設(shè)計（Redesign）、重構(gòu)（Restructure）、重組（Reengineering）等等以“ Re” 為首的詞頻頻出現(xiàn)，這股浪潮的核心思想是對現(xiàn)有的一切進行再思考，從而使企業(yè)

19、產(chǎn)生革命性的變革 35工商管理學(xué)院 鄒波企業(yè)（流程） 再造的實踐始于上世紀80年代初，但“ 企業(yè)再造” 概念的提出則是90年代初。90年代以來，在美國和其它工業(yè)發(fā)達國家興起了一場轟轟烈烈的“ 企業(yè)再造運動” ，被譽為又一次“ 工商管理革命”這次管理革命的核心，是重新整合被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程。因此，企業(yè)再造被認為是對亞當(dāng) 斯密（Adam Smith）“ 分工理論” 的背叛，它對當(dāng)今企業(yè)的影響可與“ 分工理論” 對企業(yè)的影響相提并論36工商管理學(xué)院 鄒波2.1 企業(yè)流程再造概念的提出與發(fā)展1965年，美國麻省理工學(xué)院系統(tǒng)動力學(xué)家弗雷斯提（J. Forrester）教授發(fā)表了新型企業(yè)的設(shè)計一文

20、，提出了在電腦技術(shù)條件下新型企業(yè)的構(gòu)想。文章指出“ 電腦將會在打碎金字塔式官僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要作用”，并告誡人們：“ 對現(xiàn)有的組織實施漸進式的變革，是無法迅速實現(xiàn)企業(yè)的變革的”， “ 唯一希望的途徑是：用新的形式，從頭做起，建立一個嶄新的組織?！?7工商管理學(xué)院 鄒波1985年，未來學(xué)家奈斯比特和阿布爾丹出版了再創(chuàng)企業(yè)（Reinventing the Corporation）。該書可看作上述新型企業(yè)的設(shè)計一文的豐富和發(fā)展。書中詳細分析了，在信息社會企業(yè)應(yīng)采取的改革行動，特別是對如何打碎金字塔式的官僚體制、如何建立新型的企業(yè)，提出了許多頗有見地的策略 38工商管理學(xué)院 鄒波 二、企業(yè)流程再造概論的

21、提出1990年曾任美國麻省理工學(xué)院電腦教授的米歇爾 哈默博士，在美國哈佛大學(xué)的哈佛商業(yè)評論上發(fā)表文章再造工作：不是自動化，而是重新開始（Reengineering Work：Dont Automate Obliterate）中，首次將 Reengineering 的思想用到“ 企業(yè)（流程、過程）再造” 的概念與實踐中39工商管理學(xué)院 鄒波幾乎在同時，麻省理工學(xué)院的斯隆管理評論90年夏季刊推出了由托馬斯 達文波特等合寫的文章新工業(yè)工程：信息技術(shù)和企業(yè)流程再設(shè)計（The New Industrial Engineering：Information Technology and Business P

22、rocess Redesign）由此揭開了企業(yè)（流程）再造的序幕40工商管理學(xué)院 鄒波 三、企業(yè)流程再造的發(fā)展1993年哈默和管理咨詢專家詹姆斯 錢辟合著再造企業(yè)工商管理革命宣言一書，該書首先闡明了“ 企業(yè)（流程）再造” 的需求性，并從企業(yè)整體的觀點描述企業(yè)再造工程；同時還強調(diào)了信息技術(shù)在企業(yè)再造中扮演的重要角色 。該書掀起了企業(yè)流程再造高潮 （“ 時代”8周、200萬冊、19種語言）41工商管理學(xué)院 鄒波1994年錢辟出版了再造管理。該書強調(diào)再造工程不應(yīng)只注意于人員的刪減或生產(chǎn)率的提高，更應(yīng)從品質(zhì)的提升來衡量再造所帶來的效益。作者強調(diào)了溝通、品質(zhì)與高層主管的決心，才是進行再造工作成功的最重要

23、的因素 42工商管理學(xué)院 鄒波2019年哈默與斯坦頓（S.A.Stanton）出版了再造革命，該書是一本指導(dǎo)企業(yè)再造實踐的手冊。該書對再造企業(yè)一書中某些問題進行了說明和解釋。進一步對企業(yè)流程再造成功之路進行了闡述，并對中小企業(yè)應(yīng)用 Reengineering 概念的必要性提出呼吁 43工商管理學(xué)院 鄒波2019年哈默推出了超越再造以流程為中心的組織怎樣改變我們的工作和生活一書，該書分析了企業(yè)再造運動對人們生活和工作可能帶來的影響，以及人們?nèi)绾巫骱盟枷霚?zhǔn)備迎接再造。同時，該書強調(diào)了流程（Process）才是整個再造工程中的重點；并強調(diào)對于整個流程再造而言，了解工作（Work）的本質(zhì)與執(zhí)行此項工作

24、的員工本身，才是整個流程再造的中心點44工商管理學(xué)院 鄒波2019年錢辟與諾利亞出版了管理的變革 企業(yè)管理最先進觀念的轉(zhuǎn)變（FAST FORWARD）。 本書選編了14 篇哈佛評論文章和訪談錄，薈萃了哈佛商業(yè)評論上的佳作，是集體智慧的結(jié)晶，其中編入了兩篇有關(guān)流程再造的文章。其主題是：在經(jīng)濟全球化浪潮中，如何應(yīng)付商業(yè)環(huán)境的變革，為應(yīng)付商業(yè)變革提供了豐富的素材，具有很高的利用價值。45工商管理學(xué)院 鄒波四、企業(yè)流程再造的廣泛應(yīng)用90年代以來，世界工業(yè)發(fā)達國家的大量企業(yè)，相繼實施了“ 企業(yè)再造工程” ，使“ 企業(yè)（流程）再造” 成為當(dāng)代蔚為壯觀的企業(yè)經(jīng)營管理運動，是經(jīng)營管理的最新潮流 劍橋管理顧問組

25、織“ CSC索引” 提供的再造工程現(xiàn)狀報告稱 ，對北美和歐洲的6000家最大公司的抽樣調(diào)查中（抽樣621家）顯示46工商管理學(xué)院 鄒波美國的497家公司有69%正在實施企業(yè)再造工程歐洲的124家公司有75%也已卷入這場運動其余的公司有半數(shù)以上也準(zhǔn)備實施再造工程 世界知名企業(yè)，如通用電氣、波音、福特等世界級大公司早已捷足先登，實施了再造工程，以確保其領(lǐng)先地位 沃爾瑪 、德爾電腦、芝加哥CCC服務(wù)公司這樣的新興企業(yè)，由于引進了再造工程 ，在短短幾年內(nèi)名聲鵲起，使同行領(lǐng)頭企業(yè)不敢小覷47工商管理學(xué)院 鄒波2.2 企業(yè)流程再造的定義與內(nèi)涵【案例 一】 福特汽車公司 “ 采購付款流程” 再造案例福 特

26、公 司 再 造 前 流 程48工商管理學(xué)院 鄒波福 特 公 司 再 造 后 流 程49工商管理學(xué)院 鄒波 福特汽車公司 “ 采購 付款流程” 再造案例 ：再造背景：20世紀80年代，美國汽車業(yè)處于衰退時期，福特公 司欲降低成本、提高市場競爭力； 再造單位：福特北美公司 財務(wù)會計部（500人）；主要工作：核對采購付款單據(jù)，支付貨款；再造目標(biāo)：借助辦公自動化和企業(yè)再造，縮減該部員工人數(shù)20%（即達到400人）以利降低成本；50工商管理學(xué)院 鄒波再造對象：財務(wù)會計部核心流程 “ 采購 付款流程” ；流程分析：流程中，應(yīng)付帳款部要與三個單位發(fā)生聯(lián)系，并從三個單位收得三張單據(jù)。該部員工將絕大部分時間花在

27、核對三張單據(jù)的配對錯誤上（核對多達14個數(shù)據(jù)欄目），欄目數(shù)據(jù)不符，將通知核查差異，并暫停支付貨款。員工們工作辛苦，但一塌糊涂51工商管理學(xué)院 鄒波流程對比：日本馬自達（Mazda）公司，其規(guī)模較福特略小但功能相同的財務(wù)會計部，僅有員工 5 人。絕對數(shù)字的驚人差異，促使福特公司修改再造目標(biāo)（減員20%），并從根本上重新審視和改革流程52工商管理學(xué)院 鄒波流程設(shè)計：新流程設(shè)計（再造）的思路有二 ： A. 進一步提高原流程的工作（核對）效率（通過商業(yè)自動化） B. 徹底改革“ 采購付款流程” ，消除三單數(shù)據(jù)核對再造結(jié)果 ：新流程采用網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)，通過在線信息交換，消除三單核對，建立“ 無發(fā)票操作

28、流程” 。改變過去“ 收到發(fā)票，核對無誤，支付貨款” 的傳統(tǒng)作法，而形成“ 收到貨物，支付貨款” 的新運作程序。通過流程再造，財務(wù)會計部員工由500人減少到125人 （減少75%） 53工商管理學(xué)院 鄒波【案例二】“ 共同利益”人壽保險公司（MBL）流程再造案例再造背景 ：MBL公司是美國最大的18家人壽保險公司之一，它對客戶入保申請的處理與其它公司大同小異再造（存在）問題 ：入保程序長、手續(xù)煩瑣（一項業(yè)務(wù)要經(jīng)過30道手續(xù)，涉及5個部門，由19個人經(jīng)手）54工商管理學(xué)院 鄒波涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容多（核查信用、報價、分類、承保）承辦時間長（普遍時間為5 天25 天，最高效率時為24小時，而實際處理時間只

29、需花17 分鐘）流程分析 ：大量的人力、物力、財力和時間都花在了冗長的業(yè)務(wù)過程中，花在了交接、等待和扯皮中再造目標(biāo) ：改善客戶服務(wù)，取消冗長過程，提高 60的效率55工商管理學(xué)院 鄒波再造分析 ：對現(xiàn)有程序不能修修補補，必須采取強硬措施，并依靠技術(shù)手段（共享數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡(luò)、專家系統(tǒng)）流程設(shè)計 ：取消現(xiàn)有的工種定義和部門界線，設(shè)立“ 專項業(yè)務(wù)經(jīng)理” 新職務(wù) 全權(quán)負責(zé)從接洽入保申請到簽發(fā)保險單的整項入保業(yè)務(wù)“ 專項業(yè)務(wù)經(jīng)理” 遇到業(yè)務(wù)困難時，可通過網(wǎng)絡(luò)查詢數(shù)據(jù)庫（專家系統(tǒng)）或通過網(wǎng)絡(luò)求助于資深承保人或醫(yī)生56工商管理學(xué)院 鄒波再造結(jié)果 ：授權(quán)個人辦理整個入保申請業(yè)務(wù)，給企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了難以想象的

30、效率和效益 ：MBL公司現(xiàn)在辦理一件入保申請最少僅用4 個小時，平均辦理時間也只要 2 5 天公司撤銷1000個原業(yè)務(wù)職務(wù)，而完成業(yè)務(wù)量卻是以前的兩倍多57工商管理學(xué)院 鄒波2.2 企業(yè)流程再造的定義與內(nèi)涵一、流程的含義與企業(yè)流程1. 流程的含義 流程（Process）在英文朗文當(dāng)代英語詞典中解釋為：（1）一系列相關(guān)的、有內(nèi)在聯(lián)系的活動或事件產(chǎn)生持續(xù)的、漸變的、人類難以控制的結(jié)果（2）一系列相關(guān)的人類活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果58工商管理學(xué)院 鄒波流程實質(zhì)上就是工作的做法或工作的結(jié)構(gòu)，亦或事物發(fā)展的邏輯狀況，它包含了事情進行的始末，事情發(fā)展變化的經(jīng)過，既可以是事物發(fā)展的時間變動順序

31、，也可以是事物變化的空間過程59工商管理學(xué)院 鄒波2. 企業(yè)流程的概念 企業(yè)就是依賴各種各樣的流程而運作的 美國著名管理學(xué)者、企業(yè)再造理論的創(chuàng)始人米歇爾. 哈默（Michear Hammer）和詹姆斯. 錢辟（James Champy）對企業(yè)的“ 企業(yè)流程 ” 作如下定義： “ 企業(yè)流程 ” 就是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點（輸出）的一系列活動60工商管理學(xué)院 鄒波例如，“ 訂單處理流程 ” 的一系列活動中，其輸入是顧客的訂單（或某種需求想法），而輸出是發(fā)送的商品、顧客的滿意和付款單 不同的學(xué)者對企業(yè)流程給予了不同的定義，但多大同小異，綜合各種

32、定義，我們認為；企業(yè)流程是指為完成某一目標(biāo)（或任務(wù)）而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序的集合 61工商管理學(xué)院 鄒波3. 企業(yè)流程識別從企業(yè)大量的、各式各樣的“ 系列活動 ” 中，可用以下標(biāo)準(zhǔn)來識別流程：1)一個流程有特定的輸入和輸出；2)每個流程的執(zhí)行都要跨越組織內(nèi)多個部門（哈默曾說：如果它不曾讓至少三個人感到惱火，那就不是一個流程）；3) 一個流程專注于目標(biāo)和結(jié)果，而不是行動和手段；4)流程的輸入和輸出能被組織中的任何人所理解；5)流程都是與顧客及其需求相關(guān)的，流程之間也是相互關(guān)聯(lián)的62工商管理學(xué)院 鄒波二、企業(yè)流程再造的定義1993年出版的再造企業(yè)-工商管理革命宣言（Reengineer

33、ing the Corporationa Manifesto for Business Revolution）一書中，哈默和錢辟將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等63工商管理學(xué)院 鄒波哈默和錢辟在上述著作中對“ 再造”（Reengineering）的另一敘述為：對企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化進行徹底的、急劇的重塑（Redesign），以達到績效的飛躍 （戰(zhàn)略再造）一種更為簡潔，可能更為有效（從戰(zhàn)略上）的定義是：“ 推倒重來”（Starting Over） 哈默和

34、錢辟語。64工商管理學(xué)院 鄒波 三、企業(yè)流程再造定義的內(nèi)涵 可以從四個方面理解和把握企業(yè)再造定義的內(nèi)涵 ：第一方面 ：企業(yè)再造需要從根本上（Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基本信念進行重新思考 向傳統(tǒng)的經(jīng)營理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框架 ，需要打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。企業(yè)在準(zhǔn)備進行再造時，必須自問一些最根本性的問題 ，迫使企業(yè)對經(jīng)營企業(yè)的策略和手段加以審視 65工商管理學(xué)院 鄒波企業(yè)進行再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框框中實施再造第二方面，企業(yè)再造是一次徹底的（Radical）變革。它不是對組

35、織進行膚淺的調(diào)整修補，而是要進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶 。否則，無濟于事66工商管理學(xué)院 鄒波第三方面，企業(yè)通過再造工程可望取得顯著的（Dramatic）進步。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾的一劑“ 猛藥”，可望取得“大躍進”式的進步。哈默和錢辟為“ 顯著改善” 制訂了一個目標(biāo)即“ 周轉(zhuǎn)期縮短70%，成本降低40，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40，市場份額增長25 ”67工商管理學(xué)院 鄒波第四方面，企業(yè)再造應(yīng)從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程（Processes）著手，因為原有的業(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線68工商管

36、理學(xué)院 鄒波企業(yè)再造與以前的漸進式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地“ 組裝” 回去。通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織69工商管理學(xué)院 鄒波四、企業(yè)流程再造取得的顯著成效與實例IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來平均為7天、甚至長達兩周的公文旅行時間縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，將35 毫米焦距一次性照相機從產(chǎn)品概念設(shè)計到生產(chǎn)所需要的研發(fā)時間一下子縮減了50，

37、由38周降低到19周，同時，工具制造成本降低2570工商管理學(xué)院 鄒波麥道公司則利用BPR使每架軍用運輸機降低成本100多萬美元美國的一家礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30，市場份額增長20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績歐洲一個零售組織將工作周期縮短50，并使生產(chǎn)率提高15一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元 71工商管理學(xué)院 鄒波3 企業(yè)（流程）再造與相關(guān)管理理論3.1 企業(yè)流程再造與組織轉(zhuǎn)型理論組織轉(zhuǎn)型理論（Organizational Transformation，簡稱OT）是由組織發(fā)展理論（Organizational Developmen

38、t，簡稱OD）發(fā)展而耒的。該理論始出于20世紀80年代，是現(xiàn)代組織學(xué)研究的新領(lǐng)域 組織轉(zhuǎn)型理論的核心思想是：當(dāng)企業(yè)面臨著全球化的經(jīng)濟環(huán)境，環(huán)境因素變化日趨頻繁，企業(yè)間的競爭日益激烈，企業(yè)員工素質(zhì)普遍提高，特別是信息技術(shù)的發(fā)展影響到社會的各個方面。在這種環(huán)境下，必須對企業(yè)組織進行根本的、徹底的、迅速的和全面的改造，才能適應(yīng)新的技術(shù)系統(tǒng)和社會環(huán)境 72工商管理學(xué)院 鄒波組織轉(zhuǎn)型的含義，不同學(xué)者的解釋和表述有所不同，但其綜合認識為 ：（1）組織轉(zhuǎn)型是一種根本性的、質(zhì)的、跳躍式的變革（2）組織轉(zhuǎn)型是一種范式轉(zhuǎn)換，是一種對自我認知方式的徹底轉(zhuǎn)變，包括管理理念、思維方式、價值觀，以及相應(yīng)的組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、

39、行為方式、運行機制等的全方位變革 73工商管理學(xué)院 鄒波（3） 組織轉(zhuǎn)型是組織的一次再生，是一種尋求最佳的努力（4） 組織轉(zhuǎn)型是面向未來的，它使組織更具人性化，它將使等級制管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c式管理方式OT是由OD發(fā)展而來的，它與OD既有聯(lián)系又有區(qū)別。其突出的區(qū)別在于以一種全新的方式思考組織問題 從組織的發(fā)展階段來看，OD與OT應(yīng)當(dāng)是交替出現(xiàn)的，它是量變與質(zhì)變的關(guān)系。OD為OT作物質(zhì)和精神的準(zhǔn)備，OT是OD過程中的一次質(zhì)變；OT之后是另一個相對穩(wěn)定的OD時期，反復(fù)交替出現(xiàn)74工商管理學(xué)院 鄒波組織轉(zhuǎn)型理論與企業(yè)（流程）再造二者的內(nèi)涵在某些方面有極相似之處。從現(xiàn)代組織學(xué)的觀點，企業(yè)再造屬于組織轉(zhuǎn)型

40、范疇。但涉及面更廣，除流程再造帶來組織變革外，還涉及企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、運行機制以及績效評價等多方面的再造。但是，二者變革的形式確是相同的，即全面的、徹底的、根本的和激進的。因此，可以說“ 組織轉(zhuǎn)型理論” 是“ 企業(yè)（流程）再造” 的理論基礎(chǔ)之一 75工商管理學(xué)院 鄒波3.2 企業(yè)流程再造與全面質(zhì)量管理“ 全面質(zhì)量管理” （TQM） 是一種通過全員參與、旨在通過流程改善來提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的管理理論與方法 企業(yè)流程并不是一個新概念，在許多管理領(lǐng)域，都在不同時期、從不同的角度提出了流程的概念。而流程改善和流程思考則起源于質(zhì)量運動，其先驅(qū)是40年代貝爾實驗室的質(zhì)量專家，它們提出了“

41、質(zhì)量控制” 的概念 76工商管理學(xué)院 鄒波“ 質(zhì)量控制” 包括對產(chǎn)品的生產(chǎn)流程進行嚴格的分析和控制，其對象是制造流程而不是跨職能的流程。后來，該 概念得到了傳播，運用的對象從制造流程擴展到生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的所有流程70年代的全面質(zhì)量管理（TQM）更強調(diào)流程思考和流程改善，并將其思想在更廣泛的企業(yè)管理范圍內(nèi)加以運用TQM追求流程連續(xù)的漸進的改善，工作重點放在流程的某一職能范圍內(nèi)，采取對現(xiàn)有流程最少變動的方式來謀取連續(xù)的改善77工商管理學(xué)院 鄒波 企業(yè)（流程）再造（BPR）與全面質(zhì)量管理（TQM）在目的和方法上有某些相同之處，表現(xiàn)在 ：（1）兩者都以滿足顧客的需求變化為目標(biāo)，努力提高顧客的滿意（2）

42、兩者都致力于提高組織運行效率和經(jīng)營效益（3）兩者都注重工作流程，注重流程思考和流程改善78工商管理學(xué)院 鄒波企業(yè)再造與全面質(zhì)量管理也存在根本區(qū)別 ：全面質(zhì)量管理是一種改良措施，其提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的活動是在現(xiàn)存的，并多數(shù)在單個作業(yè)流程中進行；而企業(yè)再造則是拋棄現(xiàn)存的流程而代之以全新的跨職能的業(yè)務(wù)流程。79工商管理學(xué)院 鄒波TQM與BPR的區(qū)別80工商管理學(xué)院 鄒波3.3 企業(yè)流程再造與企業(yè)重構(gòu)、企業(yè)重組 面對經(jīng)濟全球化和激烈的市場競爭，在企業(yè)熱衷于流程“ 再造” 的同時，世界范圍內(nèi)又掀起一股“ 重構(gòu)”、“ 重組” 的熱潮。 不過各國對重構(gòu)、重組內(nèi)涵的理解和內(nèi)容的側(cè)重點并不相同，但因都具有“ R

43、e” （重新、再次、又） 的含義，且對企業(yè)產(chǎn)生的效果在某些方面又具有相似之處。因此，人們常常將三者概念混淆81工商管理學(xué)院 鄒波一、企業(yè)重構(gòu)我國所說的“ 重構(gòu)”，其內(nèi)涵與國外的 Reorganization 相近，都含有對組織結(jié)構(gòu)的重塑之意。西方意義上的“ 重構(gòu)” 是指組織結(jié)構(gòu)模式的調(diào)整，如直線式結(jié)構(gòu)向矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這種“ 重構(gòu)” 常局限于企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的調(diào)整，且常是漸近的。因此，“ 重構(gòu)”與“ 再造” 是不同的，其著眼點和視角也與“ 再造” 存在區(qū)別在我國，“ 重構(gòu)” 又有其特殊的含義，常與國有企業(yè)公司制改造和建立現(xiàn)代企業(yè)制度相聯(lián)系 ，常指現(xiàn)代企業(yè)“ 法人治理結(jié)構(gòu)” 的建立 82工商

44、管理學(xué)院 鄒波 二、企業(yè)重組在我國，“ 重組” 的內(nèi)涵與西方的 Restructuring 相近，其含義系指對企業(yè)現(xiàn)有資源（資產(chǎn)、債務(wù)、業(yè)務(wù)）進行重新組合或再配置 “ 企業(yè)（公司）重組”（Corporate Restructure）在20世紀80年代始于美國，后發(fā)展成席卷全球的浪潮。重組的范圍和領(lǐng)域也不斷擴大。企業(yè)重組是企業(yè)對于環(huán)境變動作出的戰(zhàn)略反應(yīng)，是現(xiàn)代企業(yè)常采用的一種戰(zhàn)略手段。83工商管理學(xué)院 鄒波企業(yè)兼并、合并、收購、組建企業(yè)集團等戰(zhàn)略重組活動主要包括 ：（1）資產(chǎn)重組：對企業(yè)的資產(chǎn)重新組合，使其發(fā)揮出更高的生產(chǎn)效率 （2）債務(wù)重組：指對企業(yè)債務(wù)進行清理、化解，以求降低資產(chǎn)負債率 （3

45、）業(yè)務(wù)重組：對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)進行整合或剝離，構(gòu)造企業(yè)新的業(yè)務(wù)組合，使其符合企業(yè)戰(zhàn)略方向 84工商管理學(xué)院 鄒波企業(yè)重組特別是業(yè)務(wù)重組中常采用兼并、剝離、分立等手段。其中“ 剝離” 與“ 分立” 己成為當(dāng)今企業(yè)非常流行的一種戰(zhàn)略手段 ： “ 剝離” （Divestiture）的目的在于使企業(yè)擺脫那些不盈利、需要太多資金或不相適宜的業(yè)務(wù)，消除與公司核心業(yè)務(wù)無關(guān)的業(yè)務(wù)。從而使企業(yè)致力于加強自己的核心優(yōu)勢，降低多元化經(jīng)營的程度 “ 分立”（Spinoff）是大企業(yè)將一些業(yè)務(wù)、一些職能部門分立出去，成為獨立的子公司以避免經(jīng)營范圍和規(guī)模過大的缺陷85工商管理學(xué)院 鄒波通過業(yè)務(wù)重組，企業(yè)將主要精力和資源致力

46、于發(fā)展核心業(yè)務(wù)、開發(fā)拿手的產(chǎn)品和獨到的關(guān)鍵技術(shù)。這是企業(yè)業(yè)務(wù)重組的目的之一企業(yè)重組活動中，部分內(nèi)容涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，變革視角與再造工程相同，且采用激進的變革方式，故該部分內(nèi)容應(yīng)屬企業(yè)再造之列。對其它一些重組活動，由于未涉及流程變革、視角轉(zhuǎn)換，而是沿襲老思路進行，因而不屬企業(yè)再造的內(nèi)容 86工商管理學(xué)院 鄒波三、再造與重構(gòu)、重組的比較“ 企業(yè)（流程）再造 ” 的定義中可看出，“ 再造” 一詞具有極其嚴格的定義，也有極其豐富的內(nèi)涵和以深邃的管理理論為基礎(chǔ)的。上述對重構(gòu)、重組的分析闡明了它們與再造的異同：（1）再造的最大特點，即思考的出發(fā)點是著眼未來，審視現(xiàn)實，是推倒重來。這一點，重構(gòu)和重組的

47、有一些內(nèi)容是達不到這個境界的87工商管理學(xué)院 鄒波（2）從方法論講，再造是有其理論基礎(chǔ)和哲學(xué)意義的，是一種全新的管理思想，引發(fā)了新的經(jīng)營管理革命。而重構(gòu)和重組則完全可以在舊的管理思想和體制的條條框框內(nèi)運作，并不觸及企業(yè)戰(zhàn)略的變革和流程的改造（3）從范圍上講，再造內(nèi)容要比重構(gòu)、重組廣泛得多，再造涵蓋了兩者的部分內(nèi)容。因此，企業(yè)流程再造有時借助重構(gòu)和重組作為工具 88工商管理學(xué)院 鄒波4 企業(yè)（流程）再造的獨特視角與異化理論4.1 企業(yè)流程再造的獨特視角企業(yè)再造的思想精髓源于實踐，是實踐經(jīng)驗的總結(jié)；但它卻從獨特的視角（反傳統(tǒng)的視角）出發(fā)，觀察企業(yè)及其所處的歷史環(huán)境。從而對企業(yè)有更深刻的認識，發(fā)現(xiàn)許

48、多有價值的、發(fā)人深省的改革動因。在企業(yè)再造中，人們應(yīng)持如下有別于傳統(tǒng)的觀點 ：89工商管理學(xué)院 鄒波一、企業(yè)的存續(xù)（生存和發(fā)展）必須超越（變革）自我企業(yè)的生命周期與人的生命周期相似，都遵循類似 曲線的發(fā)展規(guī)律。因此，一個企業(yè)要延續(xù)（生命）必須經(jīng)歷從一條曲線向另一條曲線的跳躍。企業(yè)再造正是為了實現(xiàn) 曲線的跳躍（自我超越）企業(yè)再造的首要出發(fā)點，就是認清企業(yè)自己所在的這條曲線及自己在這條曲線上所處的位置，質(zhì)詢企業(yè)的存亡時間表。并通過這種認識，增強危機感和責(zé)任感，不斷地實現(xiàn)曲線的跳躍（超越自我） 實施企業(yè)再造就是要向管理者灌輸“ 超越自我”、不斷變革的思想，這種變革是脫胎換骨的再生，而不是進行細枝末節(jié)

49、的修改90工商管理學(xué)院 鄒波二、企業(yè)再造必須前瞻未來，另起爐灶 企業(yè)“ 超越自我” 是有具相當(dāng)風(fēng)險的，企業(yè)不僅要認清自己必須跳離的曲線，而且還應(yīng)找好自己跳躍的落足點新的曲線，并對新的曲線有一定程度的認識和把握在企業(yè)再造中“ 前瞻未來”，即描繪出未來企業(yè)的雛形（新的曲線），是企業(yè)再造勝于其它管理技術(shù)的關(guān)鍵91工商管理學(xué)院 鄒波但前瞻思維應(yīng)完全不受傳統(tǒng)的約束，謀求的是非連續(xù)性、跳躍性的思維。其思維邏輯是“ 未來如此，因此我必須如此”。非連續(xù)性、跳躍性的思維是企業(yè)再造的靈魂“ 前瞻未來” 的視角，必須有高的起點，方能適應(yīng)變革的社會。企業(yè)必須站在高臺上極目遠眺，要求企業(yè)對現(xiàn)實“不屑一顧”，不受現(xiàn)實羈絆

50、，按新的圖景“ 另起爐灶” “ 前瞻未來，審視現(xiàn)實，找出差異，加以再造”，是一條再造捷徑92工商管理學(xué)院 鄒波三、企業(yè)再造必須“ 內(nèi)在視野外在化”，即“ 內(nèi)省外察” 消費者（買方）市場的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)中普遍存在的“ 內(nèi)省式” 視角必須改變。在買方市場環(huán)境下，如果企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，而不考慮產(chǎn)品對消費者的價值、消費者的需求，這樣的內(nèi)省式企業(yè)將陷入困境 目前，生產(chǎn)效率很高的企業(yè)，并不一定能適應(yīng)白熱化的競爭環(huán)境。因為競爭的基礎(chǔ)不僅是效率，還應(yīng)包括顧客滿意度。如果一個企業(yè)對顧客的需求漠不關(guān)心，只重“ 內(nèi)修”，那無疑將走上歧途93工商管理學(xué)院 鄒波企業(yè)再造思考問題的出發(fā)點，應(yīng)是顧客需要什么，顧客滿意度如何。

51、只有經(jīng)過外察，才能了解企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，才能在此基礎(chǔ)上進行內(nèi)省。因此視角應(yīng)從外察開始，然后進行內(nèi)省，這就是所謂的“ 內(nèi)在視野外在化” 只有堅持“ 內(nèi)在視野外在化” ，先外察后內(nèi)省才能使企業(yè)視野擴展，才能更加積極主動地適應(yīng)外部環(huán)境的變化 94工商管理學(xué)院 鄒波四、企業(yè)再造必須持系統(tǒng)論的觀點企業(yè)再造中應(yīng)將企業(yè)視為與周圍環(huán)境進行物質(zhì)、能量、信息交換的一個系統(tǒng)。該系統(tǒng)不是孤立存在的，而與外界存在千絲萬縷的聯(lián)系企業(yè)再造的視角不能只局限于企業(yè)內(nèi)部，而要以企業(yè)為中心向外擴展，將供應(yīng)商、銷售商和顧客一并納入再造的視野，將其視為一個大系統(tǒng)。這樣，企業(yè)再造實際上是一個“ 大系統(tǒng)工程”95工商管理學(xué)院 鄒波企業(yè)

52、本身也是由許多子系統(tǒng)構(gòu)成，因此再造工程也應(yīng)視為“系統(tǒng)工程”即企業(yè)再造不能僅對其中的某一個或幾個子系統(tǒng)進行再造，這樣難于達到預(yù)期的效果。這樣即便某些子系統(tǒng)的效率有很大改進，其它子系統(tǒng)也可能產(chǎn)生“ 瓶頸效應(yīng)” ，使總體效果并不明顯因此，企業(yè)再造必須強調(diào)“ 激進、徹底、全面、系統(tǒng)的重塑”，而不是局部性的改進和改良 96工商管理學(xué)院 鄒波4.2 企業(yè)流程再造的異化理論流程再造的異化理論，是在美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾. 波特著名的三部曲：競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和國家競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)上發(fā)展形成的 流程再造異化理論中的所謂“ 異化” 是指 ：企業(yè)在有競爭力的成本水平上標(biāo)歧立異，從而滿足顧客需求。企業(yè)再造是以“ 異化理論”

53、 為指導(dǎo)，通過培養(yǎng)異化能力，使企業(yè)再生97工商管理學(xué)院 鄒波一、戰(zhàn)略競爭中的異化 因企業(yè)再造包含了企業(yè)戰(zhàn)略研究（再造）的內(nèi)容，因此在再造工程中應(yīng)重點研究戰(zhàn)略競爭問題，亦即研究企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢 邁克爾 波特指出：競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值，而價值是客戶愿意支付的價格超額價值產(chǎn)生于以低于對手的價格提供同等的效益；或者所提供的獨特的效益能補償其高價而有余98工商管理學(xué)院 鄒波企業(yè)再造的異化競爭戰(zhàn)略，是建立在波特提出的三種基本競爭戰(zhàn)略中的“ 成本領(lǐng)先” 和“ 標(biāo)歧立異” 基礎(chǔ)上的 ：成本領(lǐng)先，即指企業(yè)要成為其行業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商；標(biāo)歧立異，指企業(yè)力求就客戶廣泛重視

54、的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。亦即發(fā)現(xiàn)并選擇客戶視為重要的一種或多種問題，以一種獨特的方式以滿足客戶的要求。也正因其獨特，企業(yè)而獲得高的效益99工商管理學(xué)院 鄒波在獲取成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異的競爭優(yōu)勢時，二者通常是互相抵觸的，因為標(biāo)歧立異本身通常成本高昂。因此，一般情況下難于實現(xiàn)成本領(lǐng)先與標(biāo)歧立異的結(jié)合如果企業(yè)能同時獲得成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異的競爭優(yōu)勢，其回報將是巨大的 波特語100工商管理學(xué)院 鄒波然而，企業(yè)再造的“ 異化理論” 在戰(zhàn)略選擇上作出了突破。企業(yè)再造追求的目標(biāo)就是 ：在具有競爭力的成本水平上標(biāo)歧立異，以滿足顧客需求。達到這一目標(biāo)或擁有這一能力的企業(yè)，我們稱之為“ 異化型企業(yè)”異化企業(yè)是企業(yè)

55、實施企業(yè)再造的目標(biāo)101工商管理學(xué)院 鄒波二、異化型企業(yè) 企業(yè)再造的目標(biāo) 異化型企業(yè)可做到同時追求“ 低成本能力” 和“ 滿足顧客需要（標(biāo)歧立異）的能力”，因為異化企業(yè)的特點就是標(biāo)歧立異而又不犧牲營運效益 異化企業(yè)是在顧客驅(qū)動下兼顧運營，而不是不計一切代價滿足顧客需要。這種企業(yè)是以顧客需求為龍頭，對企業(yè)的流程進行異化設(shè)計，使之不僅能滿足每個顧客的特殊需要，而且又能大大提高營運效率。這正是企業(yè)再造要達到的目標(biāo)102工商管理學(xué)院 鄒波異化企業(yè)模糊了營銷與生產(chǎn)之間的區(qū)別，它著眼于整個價值鏈，在廣闊的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中尋求顧客滿意度和運營效率的共同增長異化企業(yè)要實現(xiàn)異化，必須首先明了異化的源泉，然后才能實

56、施異化。企業(yè)再造認為，企業(yè)異化的源泉在于流程上的異化、時間上的異化和服務(wù)力上的異化三大部分 103工商管理學(xué)院 鄒波流程的異化，指在顧客驅(qū)動型情況下，以顧客需要為考慮的出發(fā)點，據(jù)此將那些對顧客沒有真正增值作用的活動、環(huán)節(jié)加以最大限度的削減，最終形成一個面向顧客的、運營效率高的流程 流程再造是企業(yè)再造的核心。因為流程的異化會在較長的時間內(nèi)提供標(biāo)歧立異的附加值，同時其成本也不會有太大的增加，最終實現(xiàn)了提升顧客滿意度與保持運營效率的平衡 104工商管理學(xué)院 鄒波時間的異化是企業(yè)再造的一項重要任務(wù)。時間上的異化，與流程異化密切相關(guān)，因為流程的再造一般會縮短生產(chǎn)周期、交貨周期、收賬周期。在市場競爭異常激

57、烈的環(huán)境下，顧客要求交貨期越來越短；同時供貨商被要求即時交貨以減少庫存 服務(wù)力異化，就是力求在提供服務(wù)時做到標(biāo)歧立異，給顧客留下好的印象，藉此提升顧客滿意度。因此產(chǎn)品的異化歸根結(jié)底是服務(wù)力的異化，企業(yè)再造謀求服務(wù)力的異化是以顧客驅(qū)動來實現(xiàn)的。105工商管理學(xué)院 鄒波從企業(yè)戰(zhàn)略再造另辟蹊徑的獨特視角出發(fā)，根據(jù)其異化理論，企業(yè)戰(zhàn)略再造要求企業(yè)實行六項重大轉(zhuǎn)變這些轉(zhuǎn)變是一個企業(yè)從工業(yè)社會向信息社會變遷、迎接變革的挑戰(zhàn)所必須實現(xiàn)的，也是企業(yè)戰(zhàn)略再造所必須遵循的模式 （原則）106工商管理學(xué)院 鄒波企業(yè)流程再造的六大轉(zhuǎn)變（原則）包括 ： 漸進式改良轉(zhuǎn)向激進式飛躍 產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向顧客導(dǎo)向 實物產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向無

58、形服務(wù)導(dǎo)向 職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向 控制命令式轉(zhuǎn)向橫向協(xié)作式 勞動專業(yè)化分工轉(zhuǎn)向綜合技能型107工商管理學(xué)院 鄒波5 企業(yè)（流程）再造遵循的模式六大轉(zhuǎn)變5.1 漸進式改良轉(zhuǎn)向激進式飛躍企業(yè)戰(zhàn)略再造的一個核心思想就是要對企業(yè)進行“ 激進、全面、徹底的重塑 ”，而不是通常流行的漸進式改良。由于企業(yè)必須實現(xiàn) 曲線的跳躍，因此“ 大爆炸” 式（Big Bang）的激進飛躍必不可少 108工商管理學(xué)院 鄒波一、為什么漸進改良已不適用，非得激進飛躍呢 ? 首先，由于認識到領(lǐng)導(dǎo)市場（不僅僅是回應(yīng)市場）的重要性其次，在于意識到，在每一種產(chǎn)業(yè)中，競爭是如此激烈，世界上每一個角落都在進行爭奪消費者的“ 沒有硝煙的戰(zhàn)

59、爭”。因此，為了出人頭地，并異化自己，企業(yè)必須激進地思考和激進的行動再則，如今以消費者為中心，企業(yè)對消費者個性化的要求必須設(shè)法滿足，否則就會被消費者無情拋棄 109工商管理學(xué)院 鄒波二、有必要拋棄漸進式改良嗎？ 它不是還在為企業(yè)創(chuàng)造效益嗎？漸進式改良確實給我們提供了一種安全感。但面對外部經(jīng)營環(huán)境狂飆般的變化，漸進式改良事實上產(chǎn)生的是一種虛幻的安全感 ： 面對激烈的競爭，市場變得日益異質(zhì)化（分化）和不可預(yù)測，而且進入行業(yè)的門檻（高科技或資本密集型行業(yè)也不例外）正在降低（甚至消失）110工商管理學(xué)院 鄒波在各個行業(yè)，競爭激烈程度以幾何級數(shù)形式增強。每天世界上有大約2萬億游資在尋找獲利機會，這使得企

60、業(yè)家籌資和創(chuàng)建企業(yè)更方便，每一個人都可能在全球的任何一個市場充當(dāng)參與者現(xiàn)在，產(chǎn)品和企業(yè)的生命周期都在快速縮短。今天還處于興旺發(fā)達的企業(yè)，不論你的資產(chǎn)規(guī)模有多大、資歷多么顯赫，如果仍按漸進哲學(xué)行事的話，會猛然間發(fā)現(xiàn)，自己恰好處于滅頂?shù)匿鰷u中111工商管理學(xué)院 鄒波三、急進式飛躍與漸進式改良誓不兩立嗎 ？戰(zhàn)略管理大師 開瑞 海默指出 ： 世界上的企業(yè)已經(jīng)到了漸進式改進的極限。在成本中節(jié)約一個美分，使產(chǎn)品早上市幾周，回應(yīng)顧客的速度稍微加快，再使質(zhì)量上一個臺階，攫取另一百分點的市場份額，這些就是縈繞于今天管理者頭腦里的東西 112工商管理學(xué)院 鄒波一個傳統(tǒng)的工業(yè)社會企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑸鐣钠髽I(yè)，必須先有激