1、某企業(yè)全面預(yù)算管理體系（草案）2008年某企業(yè)總廠財務(wù)資產(chǎn)部 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 全面預(yù)算管理提出的背景3.企業(yè)實(shí)施全面計(jì)劃管理的現(xiàn)狀 3.實(shí)施規(guī)范化預(yù)算管理的意義錯誤 !未定義書簽。 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 全面預(yù)算所要達(dá)到的目標(biāo)5.（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo) 5.（ 二 ）全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系 6.（三）全面預(yù)算管理的組織體系 8. HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 全面預(yù)算管理內(nèi)容9. H

2、YPERLINK l bookmark8 o Current Document 預(yù)算編制程序與方法9. HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制 1.4全面預(yù)算執(zhí)行1.4.系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖 1.5.全面預(yù)算控制反饋1.6 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 預(yù)算差異分析與調(diào)整1.9預(yù)算執(zhí)行情況分析： 1.9預(yù)算調(diào)整 2.0. HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 考核評價 2.1. HYPERLINK l bookmark16 o Curre

3、nt Document 預(yù)算管理的內(nèi)部審計(jì)2.2 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 企業(yè)預(yù)算向集團(tuán)預(yù)算的升級2.3集團(tuán)預(yù)算政策的制定2.3集團(tuán)預(yù)算政策的下發(fā) 2.3下屬企業(yè)預(yù)算的編制和審批2.3集團(tuán)接收下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)2.4集團(tuán)審批下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)并下發(fā)審批信息 2. 4全面預(yù)算管理提出的背景（一 ） 企業(yè)實(shí)施全面計(jì)劃管理的現(xiàn)狀某企業(yè)是建廠62 年的老國企， 管理基礎(chǔ)深厚， 從 90 年代初起就已經(jīng)開始探索全面預(yù)算管理。 管理水平不斷提高， 并取得了積極的進(jìn)步， 但是從計(jì)劃管理預(yù)算管理全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)化過程相對緩慢， 已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理

4、的需要， 在執(zhí)行的過程中暴露出一些問題：預(yù)算制度不健全： 目前某企業(yè)在預(yù)算制度方面僅有97 年制訂的某企業(yè)總廠資金預(yù)算管理辦法 ，其他預(yù)算制度尚屬空白，內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全： 企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，存在“多頭管理”現(xiàn)象。沒有形成一個完整的網(wǎng)絡(luò)體系，對于預(yù)算管理工作沒有組織保障。一些預(yù)算管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，沒有具體機(jī)構(gòu)來解決，從而造成預(yù)算管理出現(xiàn)斷層和漏洞，預(yù)算管理作用得不到真正發(fā)揮。預(yù)算的編制不規(guī)范： 全面預(yù)算不是依據(jù)實(shí)際報表進(jìn)行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字羅列，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。由于企業(yè)目前目標(biāo)測

5、算方法不夠科學(xué)，存在預(yù)算失準(zhǔn)現(xiàn)象，影響了企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理： 調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)， 一些行之有效的預(yù)算編制方法（如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等）在某企業(yè)沒有得到有效的應(yīng)用。在預(yù)算編制程序方面，企業(yè)還是采取從下到上、從上到下的方式，其間存在嚴(yán)重的脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算雖然比較適應(yīng)企業(yè)總體發(fā)展的需要，但是因?yàn)槿狈τ行贤?，難免出現(xiàn)“頭戴三尺帽” 、 “一刀切”等現(xiàn)象。管理缺乏過程控制：當(dāng)前企業(yè)預(yù)算缺乏有效的過程控制，各單位雖然在預(yù)算編制中發(fā)揮了作用，但是因?yàn)闆]有相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo)，職責(zé)劃分不夠明確。在預(yù)算的執(zhí)行差異分析及控制往往也只是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題則很少顧

6、及。很多單位差異分析周期較長，這種分析最多只能起到事后評價的作用，事中控制作用較差，預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時控制成為各單位的軟肋。缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制： 企業(yè)例外審批過多， 每年臨時性項(xiàng)目資金申請報告多達(dá)數(shù)百份。缺乏有效的考核激勵配套措施： 某企業(yè)雖然成立了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核小組，建立了一系列的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，但這些經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的內(nèi)容側(cè)重于靜態(tài)的考核，缺乏全面動態(tài)的考核標(biāo)準(zhǔn)和有效的激勵措施。尤其是各單位內(nèi)部未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性。缺乏有效的信息溝通： 某企業(yè)盡管實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)， 并在主要部門應(yīng)用了金蝶ERP 系統(tǒng)， 但因系統(tǒng)覆蓋面不夠理想，尚未成為內(nèi)部交流的有效平臺。作為

7、企業(yè)信息化重要舉措的金蝶 ERP 系統(tǒng)目前僅僅發(fā)揮了基礎(chǔ)系統(tǒng)功能，未能充分發(fā)揮其潛力。缺乏內(nèi)部審計(jì)機(jī)制：在預(yù)算制定、執(zhí)行、考核過程中，缺乏有效的審計(jì)監(jiān)督，更談不上預(yù)算的公開與透明。集團(tuán)管控處于空白狀態(tài)：目前集團(tuán)所屬企業(yè)只是進(jìn)行單體預(yù)算編制，集團(tuán)對企業(yè)只是進(jìn)行平行匯總，未能達(dá)到集團(tuán)層面有效的資金及經(jīng)營管控。全面預(yù)算所要達(dá)到的目標(biāo)（一 ） 企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)十一五 “通過資源有效配置、搬遷改造重組，打造業(yè)務(wù)平臺，培育大產(chǎn)品群和三大責(zé)任，最終實(shí)現(xiàn)百億集團(tuán)。發(fā)展定位及戰(zhàn)略目標(biāo)為年平均增長速度大于23%， 到 2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入 130億元，工業(yè)總產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)100 億元，進(jìn)入行業(yè)前五位

8、”的戰(zhàn)略規(guī)劃，為達(dá)到“完成以全面預(yù)算管理為主線和金蝶K/3ERP系統(tǒng)的全面集成，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理從簡單核算到預(yù)算、 預(yù)測、 控制和評價的全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變”的目標(biāo), 我們提出了全面預(yù)算的總體目標(biāo)體系：即以全面預(yù)算管理流程再造為政策導(dǎo)向；以金蝶K/3ERP系統(tǒng)管理為技術(shù)平臺；以銷售為龍頭，以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)，以資金平衡為準(zhǔn)繩；最終實(shí)現(xiàn)六個整合：1、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財務(wù)預(yù)算和業(yè)績評價的整合；2、戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合；3、財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動互為支持的整合；4、計(jì)劃體系、目標(biāo)體系、指標(biāo)體系、報表體系和績效考核體系從“出題” 、 “解題”到“評分”的整合；5、預(yù)算從制定、調(diào)

9、整到考核評價周而復(fù)始的整合；6、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。（二 ） 全面預(yù)算責(zé)任目標(biāo)體系主要以財務(wù)預(yù)算指標(biāo)作為主要控制標(biāo)準(zhǔn)， 與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、 資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、 資金集中管理等日常管理有機(jī)結(jié)合， 劃分不同的預(yù)算控制主體，確定不同的管理手段。同時，還根據(jù)不同預(yù)算執(zhí)行主體的特點(diǎn)選擇不同的財務(wù)指標(biāo)作為核心預(yù)算指標(biāo)的分解及控制的具體形式。按照全面預(yù)算指標(biāo)的分解體系和企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的分解體系保持一致的原則，將全面預(yù)算指標(biāo)按利潤驅(qū)動因素和權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)化為各部門 的預(yù)算指標(biāo)，形成“總TT閽理處室、經(jīng)營部門、生產(chǎn)單位一班組F一| 的指標(biāo)分解體系，使全面預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個 部門、環(huán)節(jié)

10、、崗位，并逐級建立起各負(fù)其責(zé)、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任控制 體系（三）全面預(yù)算管理的組織體系就企業(yè)目前情況來看，企業(yè)全面預(yù)算管理的各項(xiàng)審批職能可主要 集中在全面預(yù)算管理委員會。如果企業(yè)下一步準(zhǔn)備實(shí)施公司制體制改 革，則全面預(yù)算管理的最終審批職能由公司董事會履行。在全面預(yù)算管理實(shí)施前期建議抽調(diào)相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干組建項(xiàng)目 小組，研究企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施方案，以確保預(yù)算管理工作的順利開展。 待系統(tǒng)正式上線運(yùn)行后，組建預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)傳達(dá)預(yù)算的編制 方針；指導(dǎo)預(yù)算編制；對預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總; 監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行情況；形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告， 向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修正建議。全

11、面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算是按照先銷售預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算，后報表預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照企業(yè)各部門承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。（附財務(wù)預(yù)算內(nèi)容及其之間的關(guān)系圖）四、預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序：企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編 制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。下達(dá)目標(biāo)：廠長辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的 初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定財務(wù)預(yù)算 編制的政策，由預(yù)算管理層下達(dá)各部門。編制上報：各部門按照預(yù)算管理層下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政 策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本

12、部門財務(wù)預(yù)算 方案上報預(yù)算管理委員會。審查平衡： 預(yù)算管理委員會對各部門上報的財務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)， 對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見， 并反饋給各有關(guān)部門予以修正。審議批準(zhǔn)： 預(yù)算管理委員會在各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上， 編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案， 報預(yù)算管理層討論。 對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng)， 企業(yè)預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)部門進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理委員會正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算草案，提交董事會或總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)。下 達(dá)執(zhí)行：預(yù)算管理委員會對董事會或總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算， 分解成

13、一系列的指標(biāo)體系， 由財務(wù)預(yù)算管理層逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。對于預(yù)算的編制， 我們建議采取經(jīng)營、 非經(jīng)營預(yù)算與資金收支預(yù)算有機(jī)結(jié)合的方式。 通過對經(jīng)營與非經(jīng)營預(yù)算涉現(xiàn)與否的判斷， 可實(shí)現(xiàn)在經(jīng)營預(yù)算編制的同時生成資金收支預(yù)算，并最終達(dá)到損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的相互關(guān)聯(lián)、相互鉤稽、相互依存。根據(jù)金蝶方對已經(jīng)實(shí)施預(yù)算客戶的介紹， 我們了解到目前國內(nèi)能夠?qū)嵤┥鲜龉芸厥侄蔚钠髽I(yè)尚未出現(xiàn)。 所以實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)無論對某企業(yè)方還是金蝶方都將是一個前所未有的挑戰(zhàn)。（附企業(yè)財務(wù)預(yù)算及計(jì)劃流程圖）預(yù)算流程圖企業(yè)各部門財務(wù)預(yù)算編制程序圖:（附例采購基準(zhǔn)價格、銷售基準(zhǔn)價格制定流程圖）采購價格1:常規(guī)產(chǎn)品供應(yīng)基

14、準(zhǔn)價格制定流程企劃部各銷售部門生產(chǎn)部采購調(diào)劑部價格處財務(wù)資產(chǎn)部生產(chǎn)部審批采購價格預(yù)算編制擬采用的方法:固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制固定成本費(fèi)用的劃分彈性預(yù)算適用于變動成本費(fèi)用預(yù)算的編制變動成本費(fèi)用的劃分，對于某些選擇性固定成本費(fèi) 用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動原因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力 比較大的預(yù)算指標(biāo)編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保 險費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作

15、量滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制， 也適合長期預(yù)算的編制運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值方法應(yīng)用說明適用范圍、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制（一）全面預(yù)算執(zhí)行企業(yè)財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各部門就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將財 務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位， 形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。（附預(yù)算執(zhí)行圖）董事會（二）系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖結(jié)合金蝶K/3預(yù)算管理模塊可實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)鏈條化業(yè)務(wù)流程，從而保證業(yè)務(wù)流

16、程的可操作性和可控性。預(yù)算核算項(xiàng)目組合差預(yù)算執(zhí)行差異分析（三）全面預(yù)算控制反饋每月月初，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下 達(dá)預(yù)算指標(biāo)。月份期間，財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)對各級業(yè)務(wù)部門的日 常業(yè)務(wù)進(jìn)行控制、監(jiān)督、審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算體系控制職能及控制表董事會預(yù)算管理 委員會預(yù)算管理辦公室各預(yù)算責(zé)任單位職能職能職能控制點(diǎn)職能控制點(diǎn)審批經(jīng)營 計(jì)劃和投 資方案；1、制訂企業(yè) 中長期規(guī)劃 和年度生產(chǎn) 經(jīng)營目標(biāo)1、根據(jù)年度總體預(yù) 算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編 制大綱。1、契合總體目標(biāo)；2、重點(diǎn)突出、條 理明晰，具有較強(qiáng) 指導(dǎo)性；3、符合預(yù)算大綱 要求。1、根據(jù)預(yù)算編制大 綱和主要分解指標(biāo)

17、組織預(yù)算編制1、符合性2、翔實(shí)性審批年度全面預(yù)算 方案、決算 方案；2、確定年度 預(yù)算編制的 重點(diǎn)前提條 件和總體預(yù) 算目標(biāo)2、確定預(yù)算責(zé)任單 位。1、指標(biāo)匹配；2、遺漏核查。2、在規(guī)定時間內(nèi)將 預(yù)算草案報送預(yù)算 辦公室及預(yù)算歸口 管理部門。1、及時性2、全面性審批全面 預(yù)算管理 制度3、審查年度 預(yù)算方案。3、對制定預(yù)算指標(biāo) 進(jìn)行分解1、形成體系；2、指標(biāo)匹配；3、指標(biāo)合理；4、邏輯嚴(yán)密。3、預(yù)算歸口管理部 門對專業(yè)預(yù)算進(jìn)行 審核、匯總、編制并 將專業(yè)預(yù)算草案上 報預(yù)算管理辦公室1、符合性2、翔實(shí)性3、平衡性重大調(diào)整 方案的審批4、對年度預(yù) 算執(zhí)行報告 進(jìn)行審批。4、收齊各單位和部 門上報的

18、預(yù)算草案 后組織審核、匯總、 平衡后編制總預(yù)算。1、指標(biāo)平衡；2、邏輯嚴(yán)密；3、數(shù)據(jù)抽樣；4、報送及時。4、各責(zé)任單位根據(jù) 下發(fā)的預(yù)算方案依 據(jù)預(yù)算項(xiàng)目及各自 職責(zé)組織預(yù)算實(shí)施。1、目標(biāo)明確2、分解落實(shí)3、責(zé)任明確4、制度健全5、根據(jù)預(yù)算 責(zé)任單位預(yù) 算執(zhí)行情況 進(jìn)行考核。5、根據(jù)平衡后的預(yù) 算提出年度預(yù)算方 案并在規(guī)定時間內(nèi) 報送預(yù)算管理委員 會審批1、準(zhǔn)確、全面；2、可執(zhí)行；3、及時5、預(yù)算執(zhí)行單位對 預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn) 行過程控制并定期 分析1、程序符合2、預(yù)警及時3、分析全面6、制訂公司 預(yù)算管理辦 法6、將預(yù)算管理委員 會批準(zhǔn)的預(yù)算方案 下發(fā)至各責(zé)任單位1、按時下發(fā)；2、系統(tǒng)簽名。6、

19、專業(yè)口對預(yù)算的 執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤 監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。1、程序符合2、預(yù)警及時3、指導(dǎo)有力7、制訂公司 預(yù)算編制程 序、控制流程 及調(diào)整流程7、對預(yù)算的執(zhí)行情 況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，確 保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1、程序符合、權(quán)責(zé)明確；2、預(yù)算單據(jù)審核；3、進(jìn)程分析。7、預(yù)算執(zhí)行過程中 因特殊情況進(jìn)行調(diào) 整或追加應(yīng)按規(guī)定 程度報批。1、程序符合2、重要性判斷3、效益性分析8、制訂公司 預(yù)算考核制 度及仲裁制度8、負(fù)責(zé)編制企業(yè)預(yù) 算執(zhí)行報告，報預(yù)算 管理委員會審批。1、分析報表準(zhǔn)確；2、分析報告翔實(shí)。8、年度終了后，按 規(guī)定時間編制年度 決算及預(yù)算執(zhí)行報 告草案，報預(yù)算辦公 室審查。1、真實(shí)2、準(zhǔn)確3、

20、全面4、及時9、制訂公司9、對各責(zé)任單位預(yù)1、匹配考核制度;預(yù)算商業(yè)秘算執(zhí)行情況提出有2、公開、公平、密保護(hù)措施關(guān)獎懲建議。公正；3、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)全面預(yù)算管理通過全面預(yù)算管理四層組織體系、部門+要素費(fèi)用+預(yù)算科目的架構(gòu)體系，預(yù)算業(yè)務(wù)編制- 執(zhí)行- 控制- 分析- 考核，審計(jì)監(jiān)督流程體系的搭建，形成全過程、多級次、可關(guān)聯(lián)的多維 控制體系。通過對金蝶K/3ERP系統(tǒng)的調(diào)研，可以通過預(yù)算控制余額表進(jìn)行預(yù)算余額查詢，進(jìn)行干預(yù)留翩的文件的查看過曾卬蛇鞘曲由0?02幣口卜 忌市姓中心企3 S0喜鳴留型 狡K打印 胸 逋源單塔憑證關(guān)閉預(yù)算控制余額表.匕陽 |預(yù)菖科目預(yù)直蒙系頊豌劄塵艦甦蒯本月電請國計(jì)申請

21、春月簾累計(jì)審批本月腳累計(jì)扣一2J舊第月|三營業(yè)收入|胱 .W3JE年5月 登金，黃網(wǎng) 00 ECQ.QQ SO.OQ QO.UO BG W X 30,1080.00 汕 QG告訐1岫00旬N配，中同時在控制上可實(shí)施預(yù)算控制單據(jù)前移，使預(yù)算控制不再是事后的，無效的記賬憑證HAT|iQW E iT-.二州1日軍華 安諦*苜7T2計(jì).總無差“口士=其彼業(yè)笠心丸Hnnon月末，預(yù)算管理辦公室根據(jù)考核依據(jù)對本月的預(yù)算實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評價調(diào)整，及時反饋給總經(jīng)理或管理層，指導(dǎo)下一月度的預(yù)算計(jì)劃八、預(yù)算差異分析與調(diào)整（一）預(yù)算執(zhí)行情況分析：預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室及財務(wù)資產(chǎn)部對預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效報告按執(zhí)

22、行進(jìn)度分析對月度、 季度進(jìn)行分析，著重分析利 潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情況，對當(dāng)期實(shí)際發(fā) 生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認(rèn)真分析 其成因，而且要寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算分析的重點(diǎn)是差異的原 因及應(yīng)采取的措施。差異分析程序見下圖:確定分析對象 及 分解標(biāo)準(zhǔn)搜集信息4差異計(jì)算及分 解r人判斷差異重 要程度對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控 制手段調(diào)整預(yù)算考核經(jīng)營業(yè)績金蝶K/3系統(tǒng)提供如下對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度分析功能則首型空-主副喀收后巨塞度分行!國系勵招似8P刷煙項(xiàng)目明一居一借方筋可瞧金額皿算細(xì)海皿工乳蚣8110M 006;000 00102前0

23、0At013 23K550.006網(wǎng)0QSO； 001 2孤E禺0 00（二）預(yù)算調(diào)整企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)該“剛?cè)岵⑴e”,既要嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行及審批過程，限定預(yù)算的調(diào)整流程及權(quán)限；又要對預(yù)算外將對企業(yè)造成重大影響的事項(xiàng)及時做出相應(yīng)調(diào)整。具體來講就是由預(yù)算管理辦公室對初始編定的后續(xù)月度預(yù)算結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行必要調(diào)整，以保證月度預(yù)算能夠及時反映經(jīng)營活動的變化，便于實(shí)施控制與考核。由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異， 應(yīng)由對應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)整 其經(jīng)營活動，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi) 消化己形成的預(yù)算差異。相應(yīng)地，預(yù)算控制部門對上述責(zé)任部門、經(jīng) 營活動要加強(qiáng)預(yù)算控制力度。金蝶K/3系統(tǒng)提供

24、如下對預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整功能3 1 宜r血比里打印5LE 皿 碎.前1知I七、考核評價預(yù)算管理委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，將對預(yù)算執(zhí)行差異分析報告進(jìn)行嚴(yán)密分析，并據(jù)此對各單位進(jìn)行考核，實(shí)施獎懲：1、預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會確定，加強(qiáng)考核力 度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)；2、預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期；3、考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過差異分析，可以剔 除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，從 而使考核趨于公平；4、針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)：收入中心一一收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額等成本中心成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、技術(shù)指

25、標(biāo)等投資中心一一收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、投資收益率5、考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準(zhǔn)確性；6、考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制水平及預(yù)算的準(zhǔn)確性。金蝶K/3預(yù)算管理系統(tǒng)為企業(yè)提供如下績效考核報告八、預(yù)算管理的內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)， 通過內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立審 計(jì)職能來強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量主要職能如下：參與全面預(yù)算的制訂，對預(yù)算管理中與企業(yè)管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不相協(xié)調(diào)之處提出意見或建議。對全面預(yù)算執(zhí)行的合規(guī)性及差異分析等報告的真實(shí)性進(jìn)行獨(dú)立審查。3、對單項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行全程的獨(dú)立審計(jì)和監(jiān)督；4、對預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行的效率及效果進(jìn)行審計(jì)評價。5、對全面預(yù)算的考核過程提出審計(jì)意見；審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題，提出整改措施，并對整改情況