1、精益變革中的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)目標：在基本掌握精益現(xiàn)有工具的前提下，從系統(tǒng)的角度重新理解精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)不是一個工具箱，而是制造型企業(yè)的運營模式精益變革中的管理者，可以不是技術(shù)精英，但一定要成為推動者變革是一個持續(xù)的過程，是一項思想上的革命Date2主要內(nèi)容第一部分：精益不是固化的工具體系，而是工具背后的本質(zhì)原則第二部分：精益不是口號，而是企業(yè)管理者工作行為的嬗變第三部分：走向精益的系統(tǒng)推進規(guī)劃第四部分：課程總結(jié)Date3第一部分：精益不是固化的工具體系，而是工具背后的本質(zhì)原則Date4一、迷局精益在中國被 被神圣化了靈丹妙藥被技術(shù)化了工具即精益被靜止化了教條主義看精益被望文生義了被中學(xué)為體，西學(xué)為用

2、了Date5一、迷局精益在中國的障礙以“計件工資制”為基礎(chǔ)的績效機制，引導(dǎo)員工忽略質(zhì)量，安全，被改善傷害。充斥于日常工作的檢查、扣分、罰款，造成管理恐怖。為了逃避處罰,員工隱瞞問題，拒絕改變，恐懼創(chuàng)新。用“完美”的標準要求員工，導(dǎo)致管理者不能承擔應(yīng)付的職責，普遍現(xiàn)象是“以包代管”、“以說代管”，“以買設(shè)備代管”。Date6二、前精益時代，亨利.福特的貢獻視頻分享：世紀的車輪“國民車”概念的提出“工資越高，成本最低”，福特的悖論制造過程全部用流水線連接。齊全的工藝裝備崗位分工：操作崗和支持崗 Date7福特方式的本質(zhì)原則簡單化原則：提高員工創(chuàng)造價值的能力標準化原則：擺脫對員工的能力依賴專業(yè)化原則

3、：崗位設(shè)置讓員工充分發(fā)揮個體價值系統(tǒng)化原則：用流水線管理生產(chǎn)過程人性化原則：用人機工程降低工作強度Date8三、精益的誕生及豐田的貢獻 精益管理方式的產(chǎn)生是日本汽車工業(yè)在二戰(zhàn)以后死里求生中闖出路子。由于極度缺乏資金，必須減少在庫，縮短生產(chǎn)周期。 1949年日本戰(zhàn)后的勞動生產(chǎn)率是美國的九分之一，大野耐一指出： 并不是美國人付出了日本人10倍的體力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴重的浪費和不合理。Date9豐田的改善并不是一帆風順長達20多年的探索，形成了“豐田生產(chǎn)方式”勞動糾紛-終生雇傭與全員參與供應(yīng)商的對抗-股份置換，集團化暴君：大野耐一-豐田英二的支持我們面臨的困難與豐田肯定不一樣，所以不能照

4、搬，還要獨創(chuàng)！Date10豐田方式是福特方式的權(quán)變和拓展自動化原則：豐田佐吉留給豐田汽車的最優(yōu)資產(chǎn)準時化原則：看不見的流水線自省原則：豐田喜一郎辭職，尋找浪費活動目標激勵原則：三年趕美堅韌的原則：被稱之為“暴君”的大野耐一，長達十幾年的摸索共贏的原則：終身雇傭制與單一供應(yīng)商Date11精益管理理解精益管理是根據(jù)生存環(huán)境的變化，尋求最佳經(jīng)營模式的改變力，一個持續(xù)改善的過程：就是發(fā)現(xiàn)并消除無效勞動激活員工的創(chuàng)新潛能優(yōu)化管理機制，讓投入產(chǎn)出比最大化Date12精益變革的準則精益是目標，更是堅韌精益是借鑒，更是揚棄精益是知識，更是實踐精益需要精英，更需要全員參與精益需要專家，更需要領(lǐng)導(dǎo)者Date13第

5、二部分：精益不是口號而是企業(yè)管理者工作行為的嬗變Date14精益的企業(yè)，首先對管理者提出要求：對標精益原則，檢討自身的管理思路和行為；遵循精益原則來設(shè)計管理系統(tǒng)，包括崗位、流程、制度、規(guī)范；按照精益原則來行使管理職權(quán)；不斷地改善自身的工作方法，推動組織盡善盡美。Date15一、管理行為的三個層次維持活動：保持每天正常狀態(tài)的活動正常時：定期的點檢觀察等重復(fù)性業(yè)務(wù)異常時：恢復(fù)正常狀態(tài)的處置再發(fā)防止改善活動：在保持每天正常狀態(tài)下追求不斷進步人才育成：育人意識活動等個人的改進Date16二、系統(tǒng)正常時的維持活動建立標準化體系，人人有標準、事事有標準、時時有標準運用防錯技術(shù)，避免人因失誤讓一切管理要素可

6、視化，方便管理者實施管控。Date17精益的基礎(chǔ)沒有標準化就沒有改善故事：二戰(zhàn)期間美國的飛機是如何制造出來的標準化：是指在經(jīng)濟、技術(shù)、科學(xué)及管理等社會實踐中,對重復(fù)性事物和概念通過制定、發(fā)布和實施標準,達到統(tǒng)一,以獲得最佳秩序和社會效益的工作。Date18崗位標準崗位說明書：是管理工作中的節(jié)點說明，要求通過閱讀崗位說明書，即可掌握崗位主要職責和各項工作的起點，終點。一項崗位職責，由一項或多項工作項目支撐。崗位三應(yīng)：崗位勝任能力的表層說明，更深層次的可以為素質(zhì)測評Date19崗位說明書崗位名稱崗位代碼所在部門工作地點直接上級直接下級崗位職能概述工作任務(wù)輸入權(quán)利責任輸出相關(guān)制度/程序文件任務(wù)內(nèi)容參

7、與程度內(nèi)容提供者要求內(nèi)容接收者要求工作條件任職資格要求1教育程度 2.年齡要求 3.專業(yè)知識 4.基本技能 5.相關(guān)經(jīng)驗6所需證書7身體要求8其他 特殊要求備注與說明Date20管理體系的基本框架-橫向流程以終為始干什么：戰(zhàn)略，功能職責工作項目任職條件崗位說明書到什么程度：經(jīng)營計劃技術(shù)要求績效目標工作進度工作目標輸入輸出Date21工作標準管理流程標準化：管理流程是當一項工作需要多個部門或崗位相互配合才能完成時的說明文件。著重說明前后順序，接口和相互關(guān)系。流程優(yōu)化以周期為主要衡量指標。部門間配合的兩大難點:接口的統(tǒng)一進度的同步Date22工作標準作業(yè)標準：當一項工作主要由單一崗位完成時的指導(dǎo)文

8、件，記錄也可以作為指導(dǎo)文件使用。要求“兩個唯一”。作業(yè)要領(lǐng)書案例Date23技術(shù)標準 對標準化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的技術(shù)事項所制定的標準，稱為技術(shù)標準。它是從事生產(chǎn)、建設(shè)及商品流通的一種共同遵守的技術(shù)依據(jù)。技術(shù)標準的分類方法很多，按其標準化對象特征和作用，可分為基礎(chǔ)標準、產(chǎn)品標準、方法標準、安全衛(wèi)生與環(huán)境保護標準等；按其標準化對象在生產(chǎn)流程中的作用，可分為零部件標準、原材料與毛坯標準、工裝標準、設(shè)備維修保養(yǎng)標準及檢查標準等；按標準的強制程度，可分為強制性與推薦性標準；國際標準國家標準企業(yè)標準Date24用防錯管理杜絕人因失誤- Poka-Yoke案例分析：1961 Yamaha 電器公司 安裝開

9、關(guān)總成： 2個按鈕； 2個彈簧：裝配方法：從盛有彈簧的大箱子中取出兩個彈簧裝配開關(guān)問題：為什么提高員工質(zhì)量意識對解決彈簧漏裝問題效果不明顯？漏裝彈簧的原因是什么？采取的措施：發(fā)動員工提高質(zhì)量意識，但并不十分有效人為的錯誤與后果：有時在發(fā)貨時發(fā)現(xiàn)彈簧未裝現(xiàn)場修理費用昂貴而且很困難Date25人是容易犯錯誤的高級動物自以為是；精神和體力疲勞健忘；誤解；判斷（識別）失誤；工作疏忽；過去的習(xí)慣緊張故意錯誤。 Date26防錯技法十大法則句號法則：將可能造成錯誤的原因從根本上排除掉，使錯誤不再發(fā)生。保險法則：藉用二個以上的動作必需共同或依序執(zhí)行才能完成工作。自動原則：以各種光學(xué)、電學(xué)、力學(xué)、機構(gòu)學(xué)、化學(xué)

10、等原理來限制某些動作的執(zhí)行或不執(zhí)行，以避免錯誤之發(fā)生。 目前這些自動開關(guān)非常普遍，也是非常簡易的“自動化”之應(yīng)用。相符法則：藉用檢核是否相符合的動作，來防止錯誤的發(fā)生。依“形狀”、數(shù)字、數(shù)量的不同來達成順序法則：避免工作之順序或流程前后倒置，可依編號順序排列，可以減少或避免錯誤的發(fā)生。Date27防錯技法十大法則隔離法則：藉分隔不同區(qū)域的方式，來達到保獲某些地區(qū)，使其不能造成危險或錯誤的現(xiàn)象發(fā)生。隔離法則亦稱保獲原理。復(fù)制法則：同一件工作，如需做二次以上，最好采用“復(fù)制”方式來達成，省時又不錯誤。醒目法則：為避免將不同之工作做錯，而設(shè)法加以區(qū)別出來。如顏色、標識警示法則：如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生，

11、能以聲光或其它方式顯示出各種“警告”的訊號，以避免錯誤的發(fā)生。緩和法則： 以藉各種方法來減少錯誤發(fā)生后所造成的損害，雖然不能完全排除錯誤的發(fā)生，但是可以降低其損害的程度。Date28防錯技術(shù)開發(fā)Date29點檢表記錄趨勢圖作業(yè)指導(dǎo)書顏色管理標識牌Date30防錯技術(shù)的開發(fā)原則消除發(fā)生錯誤的原因出現(xiàn)錯誤時作業(yè)停止出現(xiàn)錯誤時發(fā)出警報Date31視覺化管理一目了然 視覺化管理，就是將企業(yè)管理的諸要素（管理狀態(tài)，工作方法）顯現(xiàn)化，以達到即時提醒、隨時監(jiān)控、異常即刻顯現(xiàn)的效果。是員工自主管理的環(huán)境機制，在這樣的環(huán)境中，員工可以即時自省，即時發(fā)現(xiàn)異常，變被動管理為主動參與。 據(jù)日本能率協(xié)會統(tǒng)計，視覺化管理

12、比普通管理的管理效能高3-5倍Date321.讓應(yīng)該管理、控制的項目眾所周知。大家都知道如何做，則全員能正確執(zhí)行。2.異常及問題的表面化將正常狀態(tài)予以標識，一旦離開此狀態(tài)就意味著異常，問題的發(fā)生，則可早發(fā)現(xiàn)，早做對策。 3.管理工作的效率化運用視覺管理，在巡視中，只憑雙眼觀察就能正確地把握企業(yè)現(xiàn)場運行現(xiàn)況判斷工作的正常與異常，省卻了許多無謂的請示、命令、詢問，使系統(tǒng)高效率運轉(zhuǎn)。4.日常生活的例子視覺管理的用途Date33 為了達到容易明白，易于遵守的目的，目視管理要符合以下三個要點。讓實習(xí)生、參觀者也能明白。所有人都能知道是否正常判斷結(jié)果不會因人而異視覺管理的要點Date34對場地的視覺管理對

13、物品的視覺管理 對作業(yè)的視覺管理對設(shè)備的視覺管理 對品質(zhì)的視覺管理對安全的視覺管理視覺管理具體運用Date35對場地的視覺管理用顏色線和標識劃分功能區(qū)域、讓所有人都能快速識別，躲避潛在危險。紅色: 表示禁止,停止,消防和危險黃色: 表示注意和警告藍色: 表示指令和必須遵守的規(guī)定綠色: 表示通行,安全黃黑條紋: 表示需特別注意Date36對物品的視覺管理要對日常工作中必須的辦公用品、工藝裝備、備品備件、原輔材料、在制品、完成品等物品進行管理。對物品的管理要達到“三易”，及易取、易放、易管理。Date37作業(yè)管理的視覺化主要在三個方面，一是工作進度是否符合計劃進度；二是作業(yè)動作是否符合規(guī)定要求；三

14、是工藝參數(shù)是否處于規(guī)定狀態(tài)。作業(yè)的視覺管理進度管理Date38對設(shè)備的視覺管理設(shè)備的視覺管理是以能夠正確的、高效率地實施清掃、點檢、加油、緊固等日常保養(yǎng)工作為目的，以期達成設(shè)備零故障目標。Date39清楚表明應(yīng)該進行維護保養(yǎng)機器的部位。方法：修理依賴票，修理標識等（加油等）。能迅速發(fā)現(xiàn)發(fā)熱異常。方法：用溫度感應(yīng)標示或感應(yīng)油漆。是否正常供給，運轉(zhuǎn)清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飄帶、小風車。在各類蓋板的極小化、透明化下功夫。方法：特別是驅(qū)動部分，下功夫使看見。標識出計量儀器類的正常范圍、異常范圍、管理界限方法：用顏色表示出范圍，如綠色正常，紅色異常。設(shè)備是否按要求的性能、速度運轉(zhuǎn)。方法：叉車輪十字

15、、油門限制等。設(shè)備視覺管理的要點：Date40品質(zhì)視覺管理中的要點1.防止因“人的失誤”導(dǎo)致的品質(zhì)問題。方法：合格品與不合格品分開放置，用顏色加以區(qū)分，類似品運離及用顏色區(qū)分。2.設(shè)備異?！帮@露化”。方法：重要部位貼附品質(zhì)要點標簽，明確點檢線路，防止點檢遺露。3.能正確地實施點檢。方法：計量儀器按點檢表逐項實施定期點檢。Date41安全管理中的視覺管理 視覺管理的安全管理是要將危險的事物予以“顯露化”刺激人的“視覺”，喚醒人們的安全意識，防止事故，危害的發(fā)生。要點1.注意有高低、突起之處。方法：使用顏色刺激視覺。要點2.設(shè)備的緊急停止按鈕設(shè)置。方法：容易觸電的設(shè)備，有醒目標志。要點3.注意車間

16、、倉庫內(nèi)的交叉之處。方法：設(shè)置凸面鏡或“臨時停止腳印”圖案要點4.危險物的保管，使用嚴格按照法律規(guī)定實施。方法：法律有關(guān)規(guī)定醒目的揭示出來。Date42三、系統(tǒng)異常時的維持活動管理者行為：恢復(fù)正常，再發(fā)防止現(xiàn)地現(xiàn)物：親臨現(xiàn)場才能徹底了解情況徹底追究：5個為什么異常管理：將異常處置標準化Date43 用組織的力量而不是個人的能量管理團隊我們把錯誤視為學(xué)習(xí)的機會：在發(fā)生錯誤時，我們不責備個人，而是采取改正行動，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個體驗中學(xué)刮的知識。 豐田汽車公司2001年文件“豐田模式” “管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化

17、為例行作業(yè)了。”-德魯克Date44五個為什么分析 5個為什么分析，也被稱作why-why分析，它是一種診斷性技術(shù)，被用來識別和說明因果關(guān)系鏈，它的根源會引起從問題的現(xiàn)象問起。不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問。解釋最后一個事件的原因。練習(xí)：地面上為什么有一灘油？Date45從日本人安裝設(shè)備說起第一次是工作異常第二次是管理異常第三次是管理者失職將異常當做正常來管理Date46運營中的常見異常人員短缺多技能化，頂崗計劃設(shè)備突發(fā)故障-快速維修與備件可達性管理原輔料供應(yīng)不足異常儲備動力中斷備用動力安全事故 Date47四、改善活動改善活動

18、：在保持每天正常狀態(tài)下追求不斷進步標準化是改善的前提持續(xù)改進和全員參與改善要確保安全，但不是現(xiàn)有的安全管理方法不可變動。 我們當然積極地訴諸所有能減少工時以降低成本的方法，但是，我們絕對不能忘記，安全是所有活動的基礎(chǔ)。有時候，改進方案并未顧慮到安全性，在這種情況下，應(yīng)該回到起始點，重新檢視此作業(yè)的目的。絕對不能置之不理，要質(zhì)疑并重新定義你的目的，以獲得改進。-大野耐一Date48標準化是改善的前提標準化是指一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，過程穩(wěn)定，結(jié)果也滿足預(yù)測。改善是系統(tǒng)平衡性被破壞再建立的過程，所以，在新的平衡沒有達到之前，連續(xù)的變化會讓企業(yè)陷入災(zāi)難！所以，要改善-維持，再改善-再維持，總是要求不間斷的改

19、進是“政績工程”Date49維持與改善的關(guān)系成果企業(yè)素質(zhì)水平CADPCADSCADPCADSCAPPCADS維持改善只有維持只有改善Date50持續(xù)改進的真正含義 我們最重視的是確實執(zhí)行與采取行動。我們所不了解的事情很多，因此，我們總是要求員工：何不采取行動，嘗試不同的方法呢？當誠實面對自己的失敗時，才會了解自己所知甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次的嘗試中，你發(fā)現(xiàn)了另一個錯誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。于是，通過不斷改進，或者應(yīng)該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改進，就能提升實務(wù)與知識。 豐田汽車總裁張富士夫，2002年Date51持續(xù)改進的真正含義“行動力”：在改善中，只要有6

20、0%的把握就要快速行動。第一次改進沒有解決的問題，或者因改進引發(fā)的新的問題，會在此后的改進中繼續(xù)完善。每一次微小的進步通過長時間積累，就形成了本質(zhì)的躍遷。 “團隊改善”：改善永遠不會是個別天才人物的專利，所有的改變必須在相關(guān)人員集體謀劃，形成共識，形成一致性的計劃后才進行。這樣的方式必然會導(dǎo)致在策劃階段速度緩慢，但是一旦達成一致，則可以高速實施，總體周期反倒更短 。“目標引領(lǐng)”：每年都會提出改進目標，例如降低成本10%等，但這樣的目標不是用于考核，而是作為標桿引導(dǎo)大家不斷地發(fā)現(xiàn)差距。Date52五、人才育成活動讓員工快速勝任崗位：訓(xùn)練“道場”在工作中提高員工的知識水平：OJT和OPI，指名活動

21、提高員工的職業(yè)意識：三大意識活動5S活動：遵守規(guī)則的意識品管圈活動：質(zhì)量意識、成本意識、改善意識、團隊意識危險源預(yù)知訓(xùn)練：安全意識Date531、讓員工快速勝任崗位 “應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)做”，先讓員工掌握什么？建立新員工訓(xùn)練“道場”趣味化的訓(xùn)練科目開發(fā)訓(xùn)練合格的標準是什么？Date542、在工作中成長OJT：就是On the Job Training的縮寫，意思是在工作現(xiàn)場內(nèi)，上司和技能嫻熟的老員工對下屬、普通員工和新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓(xùn)方法 。OPL：（One Point Lesson）一般被稱為單點課程，又稱一點課，是一種在現(xiàn)場進行培訓(xùn)的教育方

22、式。進行OPL訓(xùn)練時，員工集中在現(xiàn)場不脫產(chǎn)進行訓(xùn)練。單點課程OPL的培訓(xùn)時間一般為10分鐘左右的規(guī)定。 Date55OJT(On the Jop Training)在職訓(xùn)練-訓(xùn)練計劃事例教育 訓(xùn)練 計劃批準制訂20分總結(jié)7實習(xí)60分現(xiàn)場設(shè)備點檢6講授10分螺絲螺母的護理5討論30分螺絲螺母馬虎點檢的后果4實習(xí)30分螺絲連接要點3講授20分螺絲螺母的種類和規(guī)格2講授10分螺絲螺母的作用1形式所需課時課程大綱NO螺絲螺母的基礎(chǔ)各種螺絲螺母實物教材了解螺絲螺母的作用掌握連接方法掌握異常點檢的方法螺絲螺母的防銹目的3小時課時機械要素螺絲螺母科目初級課程類別制造現(xiàn)場員工對象Date56OJT(On th

23、e Jop Training)在職訓(xùn)練 OJT主要在本部門或小組內(nèi)部進行，主要的工具是OJT日志和OPL教育名稱學(xué)習(xí)者教育場所教育者學(xué)習(xí)內(nèi)容：學(xué)習(xí)者體會：教育者評語：學(xué)習(xí)日期： 年 月 日OJT日志Date57OPL（One Point Lesson）點滴教育OPL的定義：針對基礎(chǔ)知識、改善事項、故障、不良、經(jīng)驗、事例等某一個要點進行的傳達教育，故稱為點滴教育。一般在5-10分鐘內(nèi)完成，所以也叫5分鐘、10分鐘教育OPL的目的：知識技能經(jīng)驗事例在小組內(nèi)迅速共享學(xué)習(xí)親自制作教案親自當講師OPL的制作要點選定主題或內(nèi)容。用大且讀起來容易的字體。在1020分鐘完成教案編制。盡量使用圖表,漫畫,照片(

24、能夠在5-10分鐘內(nèi)完成教育).接受教育者要簽字。如果教案時間緊,組長提供幫助或指導(dǎo)。編上號碼,按順序裝訂管理。保管在大家都能看到的地方.Date58分類基礎(chǔ)知識、改善事項、故障、不良、經(jīng)驗、事例組名審核批準主題制訂者制訂日期教育目的：教育要點：講師日期人數(shù)受教育者簽名：OPL（One Point Lesson）點滴教育-培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計Date593.提高員工的職業(yè)意識-三項活動5S活動：遵守規(guī)則的意識品管圈活動：質(zhì)量意識、成本意識、改善意識、團隊意識危險源預(yù)知訓(xùn)練：安全意識 Date605S改變了日本企業(yè)“人造環(huán)境，環(huán)境育人 ”認真對待每一件小事，有規(guī)定按規(guī)定做”的工作作風。革除馬虎之心，養(yǎng)成

25、凡事認真的習(xí)慣 （認認真真地對待工作中的每一件“小事”） 遵守規(guī)定的習(xí)慣自覺維護工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣 文明禮貌的習(xí)慣 徹底改變了日本人，為生產(chǎn)世界一流品質(zhì)的產(chǎn)品奠定了堅實的基礎(chǔ)Date615S的理解整理由正確價值觀指導(dǎo)的正確行為訓(xùn)練整頓高效，規(guī)范，防錯清掃-保持再用狀態(tài)的管理清潔-從制度要習(xí)慣，從監(jiān)督到自然素養(yǎng)-重塑人格，持續(xù)改進整理：三定：定品、定位、定容 整頓：三易：易取、易放、易管理。透明化 清掃：三掃：掃黑、掃漏、掃怪清潔：標準化、規(guī)范化素養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣Date625S是什么? Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT I

26、S 5S /6S / 7S / 8S Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke+Safety+ Save+ Study 整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng) + 安全 + 節(jié)約 + 學(xué)習(xí)Date635S管理兩大誤區(qū)5S理解偏差5S推動方式偏差Date64整頓如何省力距離的考慮重量的考慮作業(yè)方法的考慮工藝位置的考慮動作優(yōu)化的考慮以優(yōu)秀員工為主體Date65員工績效如斜坡上的小球沒有止動力就會下滑沒有牽引力就會停滯不前管理制度文化力 目標員工內(nèi)驅(qū)力清潔-規(guī)范從何而來Date66只有讓員工成為主體，才能形成自動、自覺企業(yè)的成功不單取決于嚴格的管理制度，而在于員工的自覺的參與意

27、識和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的員工不是好員工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的企業(yè)不是好企業(yè)。管理者最重要的一個任務(wù)，是創(chuàng)造一種機制，養(yǎng)成員工自覺、自動、自發(fā)的習(xí)慣。Date675S不是知識，而是功夫5S不是學(xué)會的，是做會的5S不是個人的修煉，而是團隊的修煉5S不是個人的自覺，而是環(huán)境的約束Date68管理的成功在于將規(guī)范轉(zhuǎn)變成習(xí)慣孫悟空為什么成佛？軍人和囚徒的差異Date69全員參與改善活動先要參與度，之后是價值度管理者是教練，不是明星Date70危險預(yù)知修煉 在職場與作業(yè)狀況中，挖掘潛在的危險要因及現(xiàn)象 用插圖，形象地描述職場與作業(yè)狀況 在作業(yè)進行中，現(xiàn)場觀察、端詳作業(yè)過程狀況

28、 利用小組交流、探討、解析出作業(yè)中危險的要點及重點實施項目、對其實行改善 在下次作業(yè)前加以解決Date71危險預(yù)知修煉Date72危險預(yù)知修煉訓(xùn)練的方法 用說明圖解 描繪現(xiàn)場及作業(yè)的狀況； 又在狀況的現(xiàn)場用實物進行作業(yè)示范； 在班組中活躍地交談、琢磨 存在何種危險隱患 危險產(chǎn)生何種現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)危險相關(guān)要因； 析出 此項是問題掌握的危險要因，探討 如何解決好，全組商討并確定改善目標，反復(fù)進行訓(xùn)練；長此以往的訓(xùn)練，在發(fā)生災(zāi)害和事故之前，便可判定其原因，落實 預(yù)防為主的活動Date73危險預(yù)知修煉危險源無處躲藏的機制：感受性訓(xùn)練- 找出危險要因的感覺，稱為“感受性”（對危險的感覺）有必要提高每個人對危險的感受性個人水準 團組水準短時間碰頭會訓(xùn)練- 為先取得安全，時常在現(xiàn)場進行短時間、積極的交談、思考、詳析 潛在何種危險解決問題的訓(xùn)練- 解決問題的四環(huán)節(jié)：第一環(huán)節(jié)，掌握現(xiàn)狀（某一事實）第二環(huán)節(jié)，探討本質(zhì)第三環(huán)節(jié)，采取對策第四環(huán)節(jié)，確定行動計劃Date74第三部分走向精益管理的推進規(guī)劃