1、 在 復(fù) 雜 多 變 的 環(huán) 境 中 如 何 辦 好 一 件 事！第一章:緒論什么是項目什么是項目管理項目資源國際項目管理發(fā)展中國項目管理狀況項目管理知識體系項目定義定義：項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品和服務(wù)所做的一次性努力。一次性項目有明確的開始時間和結(jié)束時間。當(dāng)項目目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，或因項目目標(biāo)不能實現(xiàn)而項目被終止時，就意味著項目的結(jié)束。獨特性項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)與已有的相似產(chǎn)品或服務(wù)相比較，在有些方面有明顯的差別。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。項目基本屬性：過程的一次性 運作的獨特性 目標(biāo)的確定性 組織的臨時性和開放性 成果的不可挽回性項目管理定義:項目管理是在項目活動中運

2、用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。項目管理就是把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。 資源資源: 一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西自然資源和人造資源，內(nèi)部資源和外部資源，有形資源和無形資源人力和人才(man)、材料(material)、機(jī)械(machine)、資金(money)、信息(message)、科學(xué)技術(shù)(method of S&T)及市場(market)等.項目管理作為方法和手段，也是資源。6項目管理的歷史、現(xiàn)狀和未來在現(xiàn)在和未來全球化的市場競爭中項目管理是成功的關(guān)鍵！項目管理的歷史和發(fā)展古代:追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠近代項目管理的萌芽:工

3、人為20世紀(jì)40年代， 曼哈頓計劃。近代項目管理的成熟: 關(guān)鍵路線法（CPM）和計劃評審技術(shù) (PERT） 阿波羅登月計劃 現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展: 面向市場和競爭.項目管理的傳播和現(xiàn)代化。 注重人的因素 注重顧客 注重柔性管理 注重管理工具 美國項目管理狀況（1）IT項目管理現(xiàn)狀1994年，Standish Group 對于IT 8400個項目（投資250億美圓）的研究結(jié)果：項目實現(xiàn)其目標(biāo) 16% 項目需要補(bǔ)救 50% 徹底失敗 34%美國項目管理狀況（2）項目平均預(yù)算超出90%，進(jìn)度超出120%項目總數(shù)33%既超出預(yù)算又進(jìn)度推遲 52.7% 的項目費用是原估算的189 %以上. 只有16.2

4、%項目按預(yù)算和進(jìn)度完成 平均時間超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的項目按預(yù)算，按進(jìn)度完成美國項目管理狀況(3)按三個項目目標(biāo)的調(diào)查調(diào)查者：Dr. Frame美國項目管理協(xié)會成員時間：1997調(diào)查范圍：438位項目工作人員美國項目管理狀況(4)最近參與的項目費用執(zhí)行情況：嚴(yán)重費用超支 17%一定程度費用超支 38%完全按預(yù)算執(zhí)行 27%一定程度費用節(jié)余 12%大量費用節(jié)余 6%美國項目管理狀況(5)最近參與的項目滿足預(yù)期規(guī)范程度相差甚遠(yuǎn)者 29%完全達(dá)到規(guī)范要求 51%實際執(zhí)行超出規(guī)范要求 20%美國項目管理狀況(6)最近參與的項目滿足進(jìn)度要求程度嚴(yán)重拖期 35%一定程度拖期

5、34%按時完成 22%一定程度提前 8%大量提前 1%項目出現(xiàn)問題的常見原因組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏管理缺乏計劃和控制估算錯誤國際項目管理組織1美國項目管理協(xié)會 PMI （Project Management Institute)創(chuàng)建：60年代，性質(zhì)：國際性組織分會：245個成員：企業(yè)、高校、研究單位職能：促進(jìn)國際間項目管理發(fā)展國際項目管理組織2國際項目管理協(xié)會IPMA(International Project Management Association）創(chuàng)建：1965，性質(zhì)：非盈利的國際性組織成員：國家級項目管理協(xié)會職能：促進(jìn)國際間項目管理發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)：研究和發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和

6、資質(zhì)認(rèn)證國際項目管理知識體系美國PMI項目管理的知識體系PMBOK (Project Management Body of Knowledge)九個知識領(lǐng)域歐洲IPMA項目管理能力基礎(chǔ)ICB (IPMA Competence Baseline)42個知識和實踐元素，其中核心元素28個，增加元素14個。PMBOK 項目管理知識體系項目過程和整體化項目管理基本概念內(nèi)外環(huán)境項目核準(zhǔn)范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實范圍改變控制項目范圍管理 項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量風(fēng)險管理風(fēng)險鑒別風(fēng)險估量風(fēng)險對策風(fēng)險控制項目時間管理活動定義活動排序活動時間估算進(jìn)度計劃進(jìn)度控制項目人力資源管理組織規(guī)劃人員招聘隊伍

7、組織項目采購管理采購規(guī)劃詢價與招標(biāo)資源選擇合同管理合同終結(jié)項目費用管理資源規(guī)劃費用估算費用預(yù)算費用控制項目溝通管理溝通規(guī)劃住處傳輸進(jìn)度報告驗收報告項目交接管理項目目標(biāo)再評估接收人員培訓(xùn)機(jī)構(gòu)改組經(jīng)營流程改造主要的一般管理技能金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售；戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實施規(guī)劃；組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)償、福利和職業(yè)培養(yǎng)；通過激勵、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊建設(shè)、沖突管理和其他技術(shù)來處理各種工作關(guān)系；通過個人時間管理、壓力管理和其他技術(shù)來進(jìn)行自我管理。項目管理與其他管理學(xué)科的關(guān)系一般管理知識和實踐.項目管理知識體系一般公認(rèn)的項目管理知識和做法應(yīng)用領(lǐng)域知識和實踐此圖表示學(xué)科領(lǐng)域

8、之間關(guān)系的概念,搭接的范圍并非按比例的.國際項目管理專業(yè)資格認(rèn)證PMI 項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證Project Management Professional -PMP IPMA 四級證書認(rèn)證Certificated Program Director- CPD 工程主任認(rèn)證 總經(jīng)理級Certificated Project Manager-CPM 項目經(jīng)理認(rèn)證Registered Project Management Professional-PMP 注冊項目管理工程師Project Management Fachmann- PMF 項目管理技術(shù)員ISO 10006第一版頒布時間:1997-1

9、2-15文件名稱:Quality management - Guidelines to quality in project management中國項目管理歷史和發(fā)展80年代在云南魯布格水電站項目首次引入項目管理；90年代末國家經(jīng)貿(mào)委和外專局與中科院開始項目管理知識推廣；2001開始建立中國項目管理知識體系和資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)工作。中國項目管理現(xiàn)狀每年經(jīng)營大型項目數(shù)萬個，資金數(shù)以千億計，從事項目管理事業(yè)的人員數(shù)百萬；許多不懂或不精通項目管理人員正在管理幾百萬到數(shù)十億人民幣的項目；現(xiàn)代項目管理思想、方法和組織在許多企業(yè)尚未建立，項目管理工具很少應(yīng)用；嚴(yán)重拖期、超支普遍，重大事故頻繁發(fā)生。 面臨加入W

10、TO挑戰(zhàn)的中國企業(yè)中國在今年加入WTO已無大障礙；中國將參加全球化的公平的商業(yè)市場競爭；中國市場將失去高關(guān)稅的保護(hù)；市場競爭的激烈殘酷，適應(yīng)期1-3年；中國項目管理事業(yè)的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展、民族強(qiáng)盛的重要因素。中國第一屆項目管理國際研討會國家經(jīng)貿(mào)委、中國科學(xué)院、聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織聯(lián)合組辦；美國、歐洲、澳大利亞、日本、印度等國際項目管理組織參加；500多位中外企業(yè)家、中外著名的項目管理專家和學(xué)者濟(jì)濟(jì)一堂，交流項目管理的最新理論、技術(shù)、方法、工具和經(jīng)驗；研討迅速提高我國企業(yè)項目管理水平的途徑和方法，發(fā)布中國項目管理知識體系和資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn) 。時間：2001年十、一前后 ，地點：北京第二章項目管理環(huán)境(相

11、關(guān)范疇)項目階段和項目生命期項目干系人組織的影響主要的一般管理技能社會經(jīng)濟(jì)的影響項目生命期和階段性項目階段-項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續(xù)運作之間建立恰當(dāng)聯(lián)系。項目生命期-項目階段的全體被稱為項目生命期。項目生命期通常可以歸納為啟動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段項目生命期和產(chǎn)品生命期之間有顯著的區(qū)別。項目生命期時間開始結(jié)束起動階段中間階段（一個或多個）收尾階段資源投入水平項目生命期的特點項目生命期特征：a)在項目開始時費用和人員投入水平較低，隨著項目的進(jìn)展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低；b)在項目開始時，成功完成項目的概率是低的，風(fēng)險和不確

12、定性也最高。隨著項目的進(jìn)展，完成項目的概率通常會逐步提高；c）項目干系人影響項目費用和項目產(chǎn)品最終特性的能力最高，隨著項目的進(jìn)展通常會逐步降低。（變更和錯誤糾正的成本逐步增加）項目生命期定義的內(nèi)容項目生命期用來定義一個項目的開始和結(jié)束，決定項目收尾階段中應(yīng)包含或不應(yīng)包含的過渡行為，如技術(shù)轉(zhuǎn)移和移交等。通常定義如下內(nèi)容：a)在每個階段所需要進(jìn)行的技術(shù)工作；b）在項目各個階段所涉及的人員。項目階段特征每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標(biāo)志。可交付成果是一種切實可驗證的工作成果，如可行性研究報告、詳細(xì)設(shè)計或一個工作原形。項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標(biāo)識，這種檢

13、查可以確定：項目是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)入下一階段；項目是否進(jìn)行了有效地費用控制。項目生命期投入和可交付成果 需求建議書 合同 項目目標(biāo)識別需求提出解決方案執(zhí)行項目結(jié)束項目時間投入力量啟動 規(guī)劃 實施和控制 收尾可行性分析報告典型的項目生命期 1 IT項目生命期可分為六個階段需求確認(rèn)要求定義系統(tǒng)設(shè)計項目實現(xiàn)測試維護(hù)項目生命期的主要特征（實現(xiàn)六項功能）需求目標(biāo)選擇項目計劃項目實現(xiàn)項目控制評估評估評估結(jié)束典型的項目生命期 2美國國防部5000.2條令規(guī)定采購項目生命期階段 0 階段1 階段2 階段3 階段4概念開發(fā) 演示 設(shè)計與 生產(chǎn)和 動作和定義 和論證 制造開發(fā) 部署 和維護(hù)任務(wù)需求確定里程碑0批準(zhǔn)概念研究

14、里程碑1批準(zhǔn)概念論證里程碑2批準(zhǔn)開發(fā)里程碑3制造開發(fā)里程碑4根據(jù)需要批準(zhǔn)主要的更正典型的項目生命期 3建筑工程項目生命期生產(chǎn)制造可交付成果土建工程100%完成百分比項目立項決策主要合同發(fā)包安裝實質(zhì)性完成滿負(fù)荷運行階段1階段2階段3階段4可行性項目描述可行性研究策略設(shè)計計劃編制和設(shè)計基礎(chǔ)設(shè)計費用和進(jìn)度合同條款和條件移交和正式運行最后測試維護(hù)典型的項目生命期 4軟件開發(fā)項目生命期概念設(shè)計邏輯設(shè)計物理設(shè)計最終設(shè)計概念測試第一次構(gòu)建第二次構(gòu)建最終構(gòu)建風(fēng)險分析評價評價測試單元需求子系統(tǒng)需求系統(tǒng)需求商業(yè)需求操作和產(chǎn)品支持項目干系人 項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組

15、織和個人。主要的項目干系人：顧客、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者。內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機(jī)構(gòu)和媒體、市民和社會團(tuán)體整個社會。 項目當(dāng)事人（parties） 和項目干系人（stakeholders） 項目當(dāng)事人是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設(shè)計師、 監(jiān)理,通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起， 項目干系人:項目的利害關(guān)系者。 業(yè)主投資方（股東）貸款方（銀行）咨詢顧問設(shè)計師監(jiān)理工程師供貨商承包商承包合同監(jiān)理合同供貨合同資詢合同設(shè)計合同投資協(xié)議貸款協(xié)議 當(dāng)事人之間的關(guān)系項目組織（1） 什么是組織作動詞，組織就是把多個人聯(lián)系起來，做一

16、個人無法做的事作名詞，組織包括與它要做的事相關(guān)的人和資源，及其相互關(guān)系。 項目組織（2）特點： 1有其生命期，2在不斷地更替和變化。3因事設(shè)人.有柔性。 項目組織結(jié)構(gòu)（3） 項目班子 項目組織: 項目單列式組織 職能式組織 矩陣式組織 職 能 式 組 織職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)（虛線內(nèi)表示參與項目活動的人員）項目單列式組織紫色框人員從事項目活動項目協(xié)調(diào) 微弱矩陣組織形式白色框人員從事項目活動助理助理項目經(jīng)理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理總經(jīng)理項目協(xié)調(diào) 均衡矩陣組織形式強(qiáng)化矩陣組織形式助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理

17、助理助理部門經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的經(jīng)理總經(jīng)理白色框人員從事項目活動項目協(xié)調(diào)助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理項目經(jīng)理項目項理項目經(jīng)理項目經(jīng)理部經(jīng)理總經(jīng)理紫色框人員從事項目活動項目協(xié)調(diào)1項目協(xié)調(diào)2混合組織形式 組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)主要涉及：1、確定方向預(yù)測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。2、協(xié)調(diào)思想以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。3、激勵和鼓舞幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進(jìn)行變革。管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果。兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。溝通

18、 溝通是信息的交流。發(fā)送者應(yīng)當(dāng)確保發(fā)送的信息清晰、不模糊和完整，以確保接受者能正確地接收。接受者確保信息被完整地接受并正確地理解。溝通有多種表現(xiàn)形式：書面和口頭的，聽的和講的。內(nèi)部的（在項目內(nèi)）和外部的（對顧客和公眾等）。正式的（報告，簡報等）和非正式的（備忘錄，專門會談等）。縱向的（組織的上下級之間）和橫向的（并列的各部門之間）。談判 在一個典型的項目過程中，項目成員可能會就下面所舉的任何或所有問題進(jìn)行談判：范圍、費用、進(jìn)度指標(biāo)范圍、費用或進(jìn)度的變更合同條款和條件職責(zé)資源對組織施加影響對組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。它要求對所有組織的正式和非正式結(jié)構(gòu)有明確的理解，同時也需要對權(quán)利和政治

19、的機(jī)制有所理解。Eccles：“政治就是驅(qū)動一群有不同興趣、利益的人進(jìn)行集體行動，需要創(chuàng)造性的運用沖突和無序?！盤feffer：“權(quán)利是影響行為、改變事情的過程和方向、克服阻力、使人們進(jìn)行原本并不愿意進(jìn)行的事情的潛在能力。”社會經(jīng)濟(jì)的影響 社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能對項目產(chǎn)生的影響：社會經(jīng)濟(jì)條件的一個小小的變化都可能造成項目本身的 劇變：1、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則：標(biāo)準(zhǔn)是一個公認(rèn)的組織批準(zhǔn)的文件，是非強(qiáng)制執(zhí)行的。規(guī)則是一種規(guī)定產(chǎn)品、過程或服務(wù)特征的 文件，包括適用的行政管理條例，是強(qiáng)制執(zhí)行的。 標(biāo)準(zhǔn)在開始時經(jīng)常作為一種指導(dǎo)方針，它描述了首選的方法，隨著廣泛的使用成了事實上的規(guī)則。 2、國際化3、文化

20、影響第三章項目管理過程1、項目過程2、過程組3、過程相互作用4、顧客化過程相互作用項目過程 項目由多個過程構(gòu)成。過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”。項目過程由人執(zhí)行通常屬于下列兩類主要過程的一種：項目管理過程，他關(guān)心描述和組織項目的各項工作。面向產(chǎn)品過程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項目產(chǎn)品。 項目管理過程和面向產(chǎn)品過程在項目整個過程中重疊并相互作用。例如，項目范圍的定義不可能缺少對如何生產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解。過程組 項目管理過程可被分成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程：初始過程：識別一個項目或階段應(yīng)當(dāng)開始并提交去完成；計劃過程：設(shè)計和維護(hù)一個可以工作的規(guī)劃方案去實現(xiàn)項目所要達(dá)到的商務(wù)需要；執(zhí)行過程

21、：協(xié)調(diào)人員和其他資源完成計劃；控制過程：通過監(jiān)督和測量進(jìn)展，并在必要時采取正確的動作保障項目目標(biāo)的實現(xiàn)；收尾過程：定型為認(rèn)可形式，并清晰地結(jié)束該階段。某一個階段中過程之間的聯(lián)系準(zhǔn)備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程某一階段中各過程的交叉初始過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程項目各個階段的交互作用準(zhǔn)備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程準(zhǔn)備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程設(shè)計階段實現(xiàn)階段階段之間相互影響過程相互作用 在每個過程組中，各個過程通過他們的輸入和輸出進(jìn)行聯(lián)系。我們可用下列術(shù)語描述每一個過程：輸入將要執(zhí)行的文檔或可文檔化的項目；工具和技術(shù)由輸入產(chǎn)生輸出的途徑（各種方法）輸出某一過

22、程的結(jié)束，可以是文檔或可文檔化的項目。（一）項目啟動項目初始過程需求分析項目建議書可行性研究項目評估項目選擇項目規(guī)劃過程項目來源項目的來源： 項目來源于各種需求和要解決的問題。如： 能源項目、改革項目、扶貧項目、 科研項目 一個項目會帶動其它項目，創(chuàng)造項目鏈。 戰(zhàn)略性計劃所有項目都應(yīng)服從執(zhí)行組織的戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行組織的戰(zhàn)略性計劃應(yīng)該作為項目選擇決策的一個因素。戰(zhàn)略規(guī)劃組織進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方式因其自身情況而異。我們在這里作什么？任務(wù)陳述 我們現(xiàn)在那里？SWOT分析市場分析和預(yù)測技術(shù)預(yù)測我們想達(dá)到什么目的？目標(biāo)為達(dá)到目標(biāo)我們?nèi)绾巫?？?zhàn)略計劃問題結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃問題及其結(jié)果SWOT分析SWOT分析：優(yōu)勢、弱點

23、、機(jī)會、威脅StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSTEEP因素：社會、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)和政治Social , Technological , Economic , Ecological and Political.明確的需求是項目的基礎(chǔ)1要求/需求的生命周期：需求產(chǎn)生（變化、內(nèi)部、外部）需求認(rèn)識（現(xiàn)存、潛在、超前、前景分析secenario building ）需求表達(dá)：1、讓提出需求的人盡可能清楚地說明他們的需求；2、對需求提出一系列問題：明確的需求是項目的基礎(chǔ)2？提出需求得人是如何描述需求的？需求真實嗎，是真正需求還是表面現(xiàn)象？我們能滿足這個需求嗎

24、，其他人能滿足嗎，是不是真的有解決方法？需求重要嗎，值得去滿足他嗎 ？滿足需求的關(guān)鍵問題在那里，會不會有新的需求產(chǎn)生，還要進(jìn)一步滿足其他需求嗎，新的需求能取代目前這個需求嗎？需求直接涉及什么人，他們認(rèn)為這是一個必要的需求嗎，滿族足需求后對他們有什么影響，他們的反映會怎么樣？需求對機(jī)構(gòu)的影響是什么，對我的影響是什么明確的需求是項目的基礎(chǔ)33、作一些必要的研究工作，更好地理解需求4、根據(jù)以上三步得出結(jié)論，盡可能清楚地描述這個需求5、聽聽用戶對你的闡述的反映，并作適當(dāng)修改。功能和技術(shù)要求1、把需求變成功能要求；2、功能要求應(yīng)描述項目最終交付產(chǎn)品的特征3、技術(shù)要求根據(jù)功能要求產(chǎn)生4、功能要求應(yīng)用日常語

25、言陳述清楚定義需求時的問題1含糊的需求：1、不斷變化的需求（人員變化、預(yù)算變化、技術(shù)變化、商業(yè)環(huán)境變化）2、誤解需求（我說不清楚我所需要的是什么，但我見到東西時就會知道感覺會隨環(huán)境變化）過早作出結(jié)論（截斷需要表達(dá)過程需求分析需要耐心和自我控制）與真正的用戶討論需求定義需求時的問題2多種用戶，多種需求（確定優(yōu)先級，即需求層次）曲解用戶的需求需求鍍金對用戶的需求有選擇的過濾包辦代替 需求和目標(biāo) 基本需求: 項目實施范圍、質(zhì)量要求、 利潤或成本目標(biāo)、時間目標(biāo)以及必須滿 足的法規(guī)要求等 期望要求: 如一種新產(chǎn)品性能之外的外形、色彩、使用舒適項目的三重約束時間性能費用進(jìn)度 快質(zhì)量 好成本 高成本、質(zhì)量、

26、進(jìn)度三者的 相互關(guān)系45最佳規(guī)模 利潤目標(biāo)的選擇成本最大利潤成本收益成本收益關(guān)系工作范圍成本進(jìn)度計劃客戶滿意度制約項目成功的因素項目建議書 項目建議書的內(nèi)容:1）項目的必要性。2）項目產(chǎn)品或服務(wù)的市場預(yù)測。3）產(chǎn)品方案、項目規(guī)模和用地設(shè)想。4）項目建設(shè)必需的條件、已具備和尚不具備的條件分析。5）投資估算和資金籌措的設(shè)想。6）經(jīng)濟(jì)效果和投資效益的估計。項目建議書的內(nèi)容計資19841684號1、建設(shè)項目提出的必要性和依據(jù)；2、產(chǎn)品方案、擬建規(guī)模和建設(shè)地點的初步設(shè)想；3、資源情況、建設(shè)條件、協(xié)作關(guān)系和引進(jìn)國別、廠商的初步分析；4、投資估算和資金籌措設(shè)想；5、項目的進(jìn)度安排；6、經(jīng)濟(jì)效果和社會效益的初

27、步估計，包括初步的財務(wù)評價和國民經(jīng)濟(jì)評價。可行性研究(Feasibility Study)對任何可接受的建議書，都應(yīng)該設(shè)立一個小組承擔(dān)可行性研究，并盡量產(chǎn)生方案（Scenarios)。產(chǎn)生的方案和該研究所要闡述的全部目標(biāo)，應(yīng)該被用來準(zhǔn)備一份功能說明書（Functional Specification)，把一項建議的范圍、目標(biāo)、財務(wù)和時間約束講清楚，并且闡述技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行性問題。一份職能說明書闡述需要作什么和操作時有什么約束，確保至少有一種另人滿意的操作 方法。 可行性研究要素1）技術(shù)可行性；2）組織體制可行性;3）財務(wù)可行性；4）經(jīng)濟(jì)可行性;5）生態(tài)和社會可行性;6)風(fēng)險和不確定性。評估一項方

28、案的可行性需要注意財務(wù)和技術(shù)因素-“硬”的可以計量的方面,也要注重其他“軟”的因素.軟性系統(tǒng)分析(Soft Systems Analysis,簡稱SSA)是對數(shù)量和事實的“硬”信息之外的信息進(jìn)行處理的一種方法.SSA可以在一項研究的初期用來識別任何評估需要考慮的交互作用.SSA所使用一種有用的特殊方法是豐富圖畫分析法(RICH Picture Analysis),這是對一種形式展開的完整分析:它識別問題領(lǐng)域、結(jié)構(gòu)、過程及政治、心理和社會因素。技術(shù)可行性評價技術(shù)是否成熟；-有利部件分析法（Feature Analysis)是對用于共同目的的各種產(chǎn)品信息進(jìn)行收集和整理的一種方法。有利部件（ Fea

29、ture）是項目要求背景中重要的組成成分，包括一批設(shè)備、系統(tǒng)或其他重要成份。分析步驟：1、識別有利部件并賦予權(quán)數(shù)；2、計算優(yōu)點值（Figure of Merit 簡稱FOM);3、比較FOM最高者一般應(yīng)作為首選產(chǎn)品。財務(wù)可行性對一個特定的項目進(jìn)行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報？如果投資資源有幾種備選的機(jī)會，那一種會帶來最佳回報？成本收益分析（Cost-Benefit Analysis)成本收益分析：該項目計劃中的生命期識別、詳述和評估建議的成本，包括采購、建設(shè)、保養(yǎng)、維修、運行成本、退役；在其設(shè)計中的生命周期內(nèi)，識別、詳述和評估建議的收益。無形成本收益分析：某些成本和收益不易于轉(zhuǎn)化成財務(wù)

30、術(shù)語。 一次成本收益分析不僅考慮潛在項目的財務(wù)可行性，而且需要考慮無形成本和收益。相關(guān)概念和信息1資本成本Capital Cost包括：對一項資產(chǎn)的基本收購價格；在安裝和使用一項使用資產(chǎn)時以及把它投入正常工作狀態(tài)使招致的任何額外成本。收入成本Revenue Cost:在一個項目中不是為了收購或增加資產(chǎn)而招致的任何成本。收入成本是作為日常經(jīng)營部分而在一個持續(xù)基礎(chǔ)上發(fā)生的，這些需要包括計劃中的維護(hù)和修理成本，替換磨損部件以及類似的成本。相關(guān)概念和信息2管理費包括：行政費用，如租金和費用、職員薪金、主要的和其他的服務(wù)、保險、文具等等；普通管理人員的薪水和費用；行政機(jī)構(gòu)、機(jī)器和家具上的折舊。融資成本：

31、財務(wù)資源的使用本身所花費的金錢。它們通常是對項目投入資金的顯著收支平衡必須支付的利息，除非項目收益把這些余額還清。 為判斷項目建議在經(jīng)濟(jì)上是否可行，可用融資成本百分比費用與項目贏利能力的計算值相比較。相關(guān)概念和信息3報酬率Rate of Return項目建議的報酬率應(yīng)大于資金在目前使用中所賺得的報酬率。融資成本率取下列最高的成本率：對借來的資金所要支付的利息；如果投在其他具有最佳優(yōu)勢的地方，該資金所獲得的利率；企業(yè)當(dāng)前投資匯報率。 如果一個建議的評估顯示潛在的報酬率超過了所選擇的融資成本率，從財務(wù)角度看，其可行性不會有什么疑問?，F(xiàn)金流量表Cash Flow Statement確定計算價值的方法

32、回收期法；凈現(xiàn)值法；內(nèi)部收益率法。回收期法舉例期初投資 凈現(xiàn)金流量的期望模型（100，000） （都為正數(shù)）第一年 45，000第二年 35，000第三年 20，000第四年 20，000第五年 15，000凈現(xiàn)值法凈現(xiàn)值（Net Present Valiu ,簡稱NPV）：企業(yè)在項目過程中發(fā)生的收入和成本流量的凈貼現(xiàn)總額。年 凈現(xiàn)金流量 貼現(xiàn)因子 凈現(xiàn)值NPV0 （100，000） 1.0000 （100，000） 1 45，000 0.9091 409092 35，000 0.8264 289243 20，000 0.7513 150264 20，000 0.6830 136605 15，000 0.6209 9313 建議書中凈現(xiàn)金流量的NPV 7832內(nèi)部報酬率法(IRR)這是NPV發(fā)的逆轉(zhuǎn),正好需要同樣的數(shù)據(jù)和貼現(xiàn)因子參考表.IIR法計栓算該建議獲得的報酬率,是基于下面的假設(shè):未來凈現(xiàn)值流量的貼現(xiàn)價值將正好付清初始投資.通過試錯法可以找到答案,不斷試用更高的貼現(xiàn)率知道 NPV減少到0或接近于0。在上面的例子中，IRR計算的結(jié)果為14%，如下圖所示：內(nèi)部報酬率法(舉例)年 凈現(xiàn)金流量 貼現(xiàn)因子 凈現(xiàn)值NPV0 （100，000） 1.0000 （100，000） 1 45，000 0.8772 394742 35，