1、關(guān)于項目公司與建筑公司一體化運作的研究報告目前國內(nèi)排名靠前的地產(chǎn)商中，超過半數(shù)擁有自己的建筑公司， 房地產(chǎn)企業(yè)有自己的建筑企業(yè)將是塑造其競爭優(yōu)勢的選擇之一。房產(chǎn)公司與建筑公司一體化運作模式I,大體分為三個基本模式： 自有建筑公司僅出于避稅的考慮，工程建設(shè)中建筑公司僅為平行發(fā) 包機構(gòu)，項目公司工程管理部門進行工程建設(shè)管理。房產(chǎn)企業(yè)起步于建筑企業(yè)，建筑公司作為項目工程建設(shè)的總包單位， 房產(chǎn)公司工程 管理人員主要處理圖紙技術(shù)等，項目工程建設(shè)管理全部由建筑公司負 責。房產(chǎn)企業(yè)與建筑企業(yè)同為集團的兩個支柱產(chǎn)業(yè)獨立運作，項目合作中基本不體現(xiàn)雙方之間的一體化運作關(guān)系，僅集團層面有管理聯(lián) 系。依照以上基本分類

2、模式，我們公司的異地項目應屬于第二類模式 即建筑公司為房產(chǎn)公司的總包單位。目前一體化運作較好的參考樣本為：1、富力地產(chǎn)：富力的工程管理采用一套班子，兩塊牌子（對外監(jiān)理 公司，對內(nèi)工程管理部），現(xiàn)場工程管理按甲乙方分別管理。- 二:卅三二三者二三一M一蓑t最建W二桎百宣K司&Wu司廣州天W建設(shè)H程二式有眼公司富力地產(chǎn)項目管理模式2、碧桂園：碧桂園的工程管理采用平行發(fā)包模式（分包單位絕大部分為自由建筑企業(yè)），現(xiàn)場工程管理由房產(chǎn)公司總控，各平行發(fā)包單位負責對分包段的進度質(zhì)量安全文明施工負責:,6川,也;,舛然則2-: 一. )!！1!*“ .4-*“.*% 耳嵬 4 !I&VI片前. lwHilw典

3、lta*l?1lt1芷日lgl -|MJtl產(chǎn)，也* W 七.“ 一 的業(yè)京油杷IAI卅一 - M3制叫al甲，.，期皿w 一：#隆/ 一ImlIjllIMIWJI-LJ父品 一 *.比*lq H 郭.II,T:，4 ,叫；J!叫*1：)看好化工9.中海地產(chǎn)項目管理模式底曰M代際人士藥中海地產(chǎn)項目工程管理模式4、新鴻基：新鴻基采用平行發(fā)包模式，并且兼顧從原材料到物業(yè)管 理的地產(chǎn)上下游。（大部分香港公司都采用平行發(fā)包，以減少對總包的依賴。）新鴻基原有工程管理模式副總忌工程師工程部部長預算畝計都部映新鴻基湖南項目工程管理模式各公司一體化開發(fā)模式的共同點：1、房地產(chǎn)企業(yè)采取一體化的開發(fā)模式能有效地發(fā)

4、揮業(yè)務的協(xié)同效應， 在實踐中證明是優(yōu)于單一地產(chǎn)或單一建筑的業(yè)務模式，提升企業(yè)的總體效益。由于縱向一體化，建筑施工部分的利潤由企業(yè)內(nèi)部賺取，減 少了利潤流出；同時減少了房地產(chǎn)公司與建筑公司甲、 乙方的交易成 本和機構(gòu)重復設(shè)置模式，節(jié)約了現(xiàn)場工程管理人員，也做到了現(xiàn)場工 程管理扁平化，提高了工作效率；止匕外，有利于稅負規(guī)避，地產(chǎn)公司 可以將項目的部分利潤轉(zhuǎn)移至附屬的建筑公司， 進而壓低房地產(chǎn)公司 的銷售利潤達到減少應征土地增值稅的目的。 這些都有助于提高地產(chǎn) 企業(yè)的總體效益。2、提高地產(chǎn)的開發(fā)效率和品質(zhì)。地產(chǎn)公司通過下屬建筑公司承擔施 工總包職能，工程質(zhì)量、安全、進度、成本管理等方面比社會總包有

5、明顯優(yōu)勢。由于建筑施工、裝飾等由內(nèi)部企業(yè)完成，減少了招投標時 間，有助于快速開發(fā)；同時地產(chǎn)和建筑同屬一個集團，不會出現(xiàn)因爭 議或索賠而引致阻礙工期甚至停工的問題； 將整條房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈整合 集中在自己手上，利于協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理，從而實現(xiàn)“快速開發(fā)、快速 銷售、滾動發(fā)展”，另外，建筑質(zhì)量和項目后期的保修也有保障。3、一體化開發(fā)模式會帶來管理難度增加和房產(chǎn)企業(yè)管理成本的增加。一體化開發(fā)模式需要增加建筑公司人員進入項目公司控制體系，并且房產(chǎn)公司需要高水平的管理人員；同時協(xié)調(diào)工作量和管理難度也增加，比如當同屬集團的項目公司和建筑公司發(fā)生爭議時， 就需集團公 司層面進行協(xié)調(diào)，這樣造成管理難度和成本比較高。另

6、外隨著房地產(chǎn) 業(yè)務的跨區(qū)域發(fā)展，要在異地區(qū)域?qū)崿F(xiàn)一體化，需要在異地建立相應 的建筑分子公司或項目部，管理成本也會隨之增加。對于集團現(xiàn)有開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的問題分析：1、項目公司可能存在管理本集團內(nèi)部建筑公司按非內(nèi)部企業(yè)合作的 慣性思維進行管理。2、項目公司可能對自己需把握的工作處理不到位，一味依靠建筑公 司協(xié)助，導致建筑公司無形成本增加，影響建筑公司績效。3、項目公司可能未重視建筑公司項目部為獨立核算的利益關(guān)系，過 分強勢工程管理及成本控制。4、項目公司可能缺少對建筑公司項目部的總體把控，對建筑公司項 目部管理無從下手。5、建筑公司可能缺乏對項目公司總體目標的認可度。6、建筑公司項目部可能僅對

7、建筑公司負責，未重視項目總體利益。7、建筑公司項目部可能對項目公司存在拒絕執(zhí)行情況。8、建筑公司項目部可能不能快速跟上項目部的計劃調(diào)整以上可能出現(xiàn)的情況歸結(jié)根源出在項目總體的組織模式上，沒有體現(xiàn)建筑公司作為集團內(nèi)部最大工程部需滿足項目整體計劃為第一目標，即項目公司與建筑公司項目部不存在嚴格的動態(tài)共同目標，而且有可能集團下達給項目公司的初期工程目標未得到建筑公司的共同確認。針對集團公司一體化運作設(shè)想：1、組織體系上調(diào)整：設(shè)想目標：有效的降低組織成本，高效完成組織總體目標。二A3 A3 A至rtoM 1A將建筑公司項目經(jīng)理部納入項目開發(fā)組織架構(gòu)中，減少項目公司 與總包在施工質(zhì)量、進度、安全文明施工

8、管理條線上重合的人員，加 強項目質(zhì)量技術(shù)管理人員。通過將建筑公司項目經(jīng)理部列入整個項目開發(fā)組織架構(gòu)， 使得項 目公司工程計劃快速準確的向施工單位傳達，做到整個工程計劃可 控。過程中嚴格按照建設(shè)單位與施工企業(yè)間管理簽證等涉及費用、成本的事項，以便后期成本分析，以不斷降低內(nèi)部交易成本。2、考核機制上的調(diào)整：考核機制上：建筑公司項目部經(jīng)理作為工程建設(shè)的進度、質(zhì)量、安全 文明施工的直接責任人對項目總經(jīng)理負責， 工程副總經(jīng)理對工程建設(shè) 的情況起督導作用并兼做公司內(nèi)部平行部門間的協(xié)助和催告工作，對外配套、技術(shù)管理工作向項目總經(jīng)理負責。 建筑公司的內(nèi)部考核參考 項目總經(jīng)理對項目經(jīng)理的考核意見，集團對項目總經(jīng)

9、理進行項目總體 目標完成情況考核。集團層面建議根據(jù)項目運行情況與建筑公司總部 開啟聯(lián)席會議，加強集團公司層面的協(xié)調(diào)溝通。3、激勵機制上的調(diào)整：建議：如項目公司完成相應的總體計劃，具備發(fā)放激勵的條件，在工 程部經(jīng)理范圍內(nèi)控制的激勵，應按相關(guān)條款發(fā)放激勵給建筑公司項目 經(jīng)理部，并依據(jù)項目經(jīng)理對項目經(jīng)理部人員考核情況分配。4、根據(jù)當前項目情況建議采取如下前期工作配合未來一體化落實：、工程目標的確認流程：工程目標的確定必須在前期就有建筑公司的參與，這樣做有兩點好 處：首先，工程目標在項目實施前就能確定，且可行度較高，不會出 現(xiàn)工程目標確定時就根本不可行。 其次，項目初期確定合理的工程目標對資金收支的平

10、衡起到重要的指引工作， 并且可依據(jù)資金情況與工期目標相互印證，同時確定了工程目標及相匹配的現(xiàn)金流節(jié)點，就能找出關(guān)鍵現(xiàn)金流的控制點，降低項目運作部分風險因素。圖：建議的從項目總體計劃輸出工程計劃的編制流程項日公司控制 及酊點單喈進兩時同工程哲理中 心或地劃碗川稈修杯 i;T 曾 軍帝 OH?怦黨工一劉 上外,計，標注 耳7 割邰 作.1:檀楣思仁上讓Uy，住技進埼計劃祗學勢排*底本中心、監(jiān)理單位的管理模式改變：加強監(jiān)理單位的管理，要求監(jiān)理單位采取類似平行發(fā)包管理模式下的監(jiān)理工作，配合總包單位加強對分包單位的管理， 由于總體質(zhì)量由建筑公司項目部向項目公司負責，因此對分包單位的質(zhì)量管理工作就尤 為重

11、要，必須利用好監(jiān)理單位的外部監(jiān)督，否則工程質(zhì)量難以保障， 同時項目公司質(zhì)量技術(shù)相關(guān)人員也需配合監(jiān)理單位加強現(xiàn)場質(zhì)量管、加強建筑公司項目經(jīng)理對場內(nèi)施工單位的全面管理：建筑公司項目經(jīng)理對工期、質(zhì)量、安全文明施工對項目公司負責，項目經(jīng)理就起到了聯(lián)系項目總體目標與工程目標的橋梁紐帶及平衡的工作，要高效的推進符合項目總體目標的項目工程計劃， 同時平衡好 進度、質(zhì)量、安全文明施工間的關(guān)系，有效的平衡、管理、配合配套 單位及專業(yè)分包。、嚴格執(zhí)行項目公司與建筑公司項目部間簽證制度：項目公司對成本的控制主要體現(xiàn)在配套、 設(shè)計等方面，當發(fā)生與建筑 公司間的索賠必須遵守合同約定和交易習慣， 不得以都是同一個集團 為借口擅自不予簽證或不開具索賠，這樣有利于未來房產(chǎn)公司繼續(xù)做 大后可能與第三方合作積累經(jīng)驗，同時也為建筑公司向總包管理型企 業(yè)轉(zhuǎn)變積累經(jīng)驗降低分包單位索賠，后期通過成本分析可利于控制交 易成本，有效控制項目總成本支出，增加內(nèi)部收益。、對項目公司成本控制的建議：項目確定初期，利用建筑公司長期的經(jīng)驗積累及兄弟單位的決算資料 等初步估算工程成本，待項目圖紙基本確定后盡快完成總預算， 全過 程把控成本，盡快鎖定建安總成本，當總建安預算造價超相應成本預 算時，通過項目經(jīng)理及時向項目公司預警， 項目公司