1、 第八章 項目的團(tuán)隊組織與人力資源管理第八章 項目的團(tuán)隊組織與人力資源管理8.1 項目管理中的組織8.2 項目團(tuán)隊的組建8.3 項目中的人力資源管理8.4 項目的溝通管理8.1 項目管理中的組織 8.1.1 組織理論概述 8.1.2 選擇適合項目的組織結(jié)構(gòu) 1組織的概念與項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1）組織的概念 組織是特定的群體為了共同的目標(biāo)，按照特定原則通過組織設(shè)計，使得相關(guān)資源有機(jī)組合，并以特定結(jié)構(gòu)運(yùn)行的結(jié)合體。 組織可以被劃分為各種不同的類型。 8.1.1 組織理論概述 根據(jù)不同的領(lǐng)域可分為：經(jīng)濟(jì)組織、政治組織等；根據(jù)活動的性質(zhì)分為公共組織和非公共組織；根據(jù)結(jié)構(gòu)的正式程度分為正式組織和非正式組織；

2、根據(jù)其結(jié)構(gòu)形式分為：直線式結(jié)構(gòu)組織、職能式結(jié)構(gòu)組織、項目式結(jié)構(gòu)組織、矩陣式結(jié)構(gòu)組織（弱矩陣式、平衡矩陣式、強(qiáng)矩陣式）。2）項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，就是把實現(xiàn)項目組織目標(biāo)所需完成的工作范圍劃分為性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后按照工作性質(zhì)組建不同的部門，同時確定各部門的職責(zé)與權(quán)限。 在組織設(shè)計中，要遵循一些原則，以保證其設(shè)計的合理性。它們包括：有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)的原則；整體協(xié)調(diào)的原則；突出重點(diǎn)的原則；因事設(shè)職的原則；權(quán)責(zé)結(jié)合的原則；規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化制度化的原則。 8.1.1 組織理論概述 2. 組織結(jié)構(gòu)的類型 按照項目組織結(jié)構(gòu)歷史的發(fā)展，我們通常將其分成職能式組織結(jié)構(gòu)、項目式組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織

3、結(jié)構(gòu)（弱矩陣式、平衡矩陣式、強(qiáng)矩陣式）。 8.1.1 組織理論概述 1）職能式組織結(jié)構(gòu) 8.1.1 組織理論概述所謂企業(yè)項目管理的職能式組織結(jié)構(gòu)，通常是指項目任務(wù)是以企業(yè)中現(xiàn)有 的職能部門作為承擔(dān)任務(wù)的主體來完成的。（參見圖8.1 職能式組織結(jié)構(gòu) ）執(zhí)行主管職能主管職員職員職員職員職員職員職員職員 職員 職能主管職能主管項目協(xié)調(diào)職能式組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是： 職能部門為主體，資源相對集中，便于相互交流或相互支援；政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范十分明確；在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易采取大規(guī)模生產(chǎn)。但也不乏許多缺點(diǎn)：當(dāng)項目需由多個部門共同完成，而一個職能部門內(nèi)部又涉及其多個項目時，這些項目在資源使用的優(yōu)先權(quán)上

4、可能會產(chǎn)生沖突，職能部門主管通常難以把握項目間的平衡；當(dāng)項目需由多個部門共同完成時，各職能部門往往會更注重本部門的工作領(lǐng)域，而忽視整個項目的目標(biāo)，跨部門之間的溝通比較困難。8.1.1 組織理論概述 8.1.1 組織理論概述2）項目式組織結(jié)構(gòu) 項目式組織結(jié)構(gòu)，是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)產(chǎn)品類或者地域類設(shè)立多個事業(yè)部，總公司集中決策，由事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。 8.1.1 組織理論概述2）項目式組織結(jié)構(gòu) 執(zhí)行主管Chief Executive項目主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職

5、員 Staff項目主管Project Manager項目主管Project Manager項目協(xié)調(diào) 項目式組織的優(yōu)點(diǎn)是以任務(wù)為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向，是最有利于開展項目的組織。 項目式組織的缺點(diǎn)是： 8.1.1 組織理論概述 一個項目配一套人馬，工作、設(shè)備、人員都存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象，資源使用效率低下。 每個項目中專業(yè)人員都可能是單槍匹馬地奮斗，不象職能型組織，同專業(yè)的人員集中在一個部門，技術(shù)上可以相互支持。 某個項目完成后要等下一個項目到來，情況輕的是一段時間內(nèi)資源閑置，情況重的是要解雇職員。3）矩陣式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)合了職能式組織和項目式組織的優(yōu)點(diǎn)，克服了二者的缺點(diǎn)：有了直接對項目負(fù)責(zé)的人；

6、能夠以項目為導(dǎo)向；有了客戶問題處理中心；協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān)；能夠明確責(zé)任；資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享；專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持；各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門。 8.1.1 組織理論概述3）矩陣式組織結(jié)構(gòu) 8.1.1 組織理論概述執(zhí)行主管Chief Executive項目經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manage

7、r項目協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager項目經(jīng)理Project manager項目經(jīng)理Project manager項目經(jīng)理Project manager 矩陣結(jié)構(gòu)有許多的優(yōu)點(diǎn)。 職能機(jī)構(gòu)主要對項目起輔助作用。正因為如此，技術(shù)骨干可以共享，而成本也能實現(xiàn)最小化?？梢苑纸o職員各種各樣的具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。職能經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)建立和維持一個良好的技術(shù)基礎(chǔ)是很容易的，而且可以花更多的時間去解決復(fù)雜的問題。 矩陣結(jié)構(gòu)也并非沒有缺點(diǎn)。 矩陣組織要求工作流程至少分橫向和縱向兩個方面。矩陣結(jié)構(gòu)的另一個缺點(diǎn)是需要更多的執(zhí)行主管去制定政策和章程，因而直接成本和間接成本都會增加。另外如果是陡直的橫向和縱向金

8、字塔形監(jiān)督和報告結(jié)構(gòu)，矩陣型組織就無法管理項目。每個項目都是獨(dú)立進(jìn)行，這就很容易產(chǎn)生重復(fù)工作。8.1.1 組織理論概述 矩陣型組織是一種很有效的組織結(jié)構(gòu)。然而，企業(yè)建立矩陣型組織結(jié)構(gòu)模式并不是一成不變的，要依據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析建立起適合自身的組織結(jié)構(gòu)。下面給出幾種矩陣式組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用參考規(guī)則。（1）弱矩陣應(yīng)用 弱矩陣組織保留了職能型組織的許多特點(diǎn)，項目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)人員而非一個管理者。對于技術(shù)簡單的項目適合采用弱矩陣型組織。（2）平衡型矩陣應(yīng)用 對于有中等技術(shù)復(fù)雜程度而且周期較長的項目，適合采用平衡型矩陣組織。采用平衡型組織結(jié)構(gòu)，需要精心建立管理程序和配備訓(xùn)練有素的協(xié)調(diào)人員才能取得好的

9、效果。8.1.1 組織理論概述組織結(jié)構(gòu)項目特征職能式矩陣式項目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到多很高，甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制項目預(yù)算者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目管理行政人員半職半職半職全職全職（3）強(qiáng)矩陣應(yīng)用 在強(qiáng)矩陣組織中，具有項目型組織的許多特點(diǎn)：擁有專職的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理以及專職的項目管理人員。對于技術(shù)復(fù)雜而且時間相對緊迫的項目，適合采用強(qiáng)矩陣組織。下表8.1列舉了不同組織結(jié)構(gòu)對項目的影響。8.1.1 組織理論概述3項目辦公室1）項目辦公室的主

10、要任務(wù): 確保所有的工作都有合同的授權(quán)和資金的提供。 開發(fā)和維護(hù)項目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序。 為企業(yè)提供項目管理的咨詢和指導(dǎo)。 為企業(yè)提供有關(guān)項目管理的其他支持。2）項目辦公室的服務(wù)對象： 公司總經(jīng)理、項目經(jīng)理或主管、項目團(tuán)隊成員、職能部門的經(jīng)理、其他利益相關(guān)者，如項目產(chǎn)品的接收者等。3）項目辦公室的人員構(gòu)成： 項目辦公室里配備的是對技術(shù)能理解但是并不精通的一些多面手，而且項目辦公室的人員之間可以相互支持，減少了過度管理的開銷。8.1.1 組織理論概述8.1.2 選擇適合項目的組織結(jié)構(gòu) 在具體的實踐中，如何進(jìn)行組織形式的選擇沒有一個可循的公式，只能在充分考慮各種企業(yè)的特點(diǎn)、項目的特點(diǎn)、項目所處的

11、環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)等因素的條件下，才能做出適當(dāng)選擇。職能式組織結(jié)構(gòu)適宜于規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的項目。公司中包括的項目規(guī)模比較大、技術(shù)比較復(fù)雜時，一般選擇項目式組織結(jié)構(gòu)，項目團(tuán)隊的整體性和各類人才的緊密合作使得組織在面對不穩(wěn)定的環(huán)境時，具有明顯的優(yōu)越性。矩陣式組織則融合了前兩種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，是用于技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的項目管理。而采用學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)可以使得大型企業(yè)具有更大的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。8.2 項目團(tuán)隊的組建8.2.1 項目經(jīng)理的作用8.2.2 組建項目團(tuán)隊的原則8.2.3 組建項目團(tuán)隊的依據(jù)8.2.4 項目團(tuán)隊的發(fā)展階段和驅(qū)動力8.2.5 團(tuán)隊建設(shè)的工具和技術(shù)1項目經(jīng)理的概念 項目經(jīng)理類似

12、于高級經(jīng)理或高級主管。項目經(jīng)理不僅要對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，而且對項目結(jié)果也負(fù)有全部責(zé)任。 如果遇到中小型項目，則項目經(jīng)理往往會同時負(fù)責(zé)多個項目。 對于大型項目，或者對組織的未來具有深遠(yuǎn)影響的項目而言，項目的發(fā)起人通常會是董事會的成員。有些時候，幾個發(fā)起人會組成一個團(tuán)隊來共同運(yùn)作整個項目。 8.2.1 項目經(jīng)理的作用 從本質(zhì)上看，項目經(jīng)理處于組織的臨時層上，并不具備傳統(tǒng)意義的組織結(jié)構(gòu)上該位置所應(yīng)具有的權(quán)力。項目經(jīng)理的工作會涉及不同的職能部門和組織機(jī)構(gòu)，但卻往往沒有幾個直接下屬部門。這種責(zé)任與權(quán)力的不一致性嚴(yán)重阻礙了項目經(jīng)理的工作，并且意味著項目經(jīng)理必須依賴其它形式的影響力來開展自己的工作。8.2.1

13、項目經(jīng)理的作用 比如：資歷、專業(yè)特長、聲譽(yù)、處理人際關(guān)系技能、發(fā)展戰(zhàn)略同盟的能力等。2項目經(jīng)理的角色 對項目經(jīng)理這一角色的主要要求可總結(jié)如下： 8.2.1 項目經(jīng)理的作用計劃項目工作、日程安排和預(yù)算；選擇并組織項目團(tuán)隊； 與客戶、組織和其他所有感興趣的團(tuán)體進(jìn)行交流；與供應(yīng)商和客戶進(jìn)行接洽和協(xié)商；管理項目資源； 監(jiān)督并控制項目狀態(tài)；指出問題；提出解決問題的方案；協(xié)調(diào)沖突。 以上要求必須在項目過程中貫徹執(zhí)行，并以下述各項作為評定項目成敗的總體標(biāo)準(zhǔn)。其中包括：按照既定時限完成項目；在既定成本限制之內(nèi)完成項目；在既定成本限制之內(nèi)完成項目；確保項目不低于既定的最低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；確保項目能夠達(dá)到客戶滿意； 與

14、組織制定的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致；在既定范圍內(nèi)完成項目。8.2.1 項目經(jīng)理的作用 項目經(jīng)理可能會負(fù)責(zé)一個或多個項目。他們的運(yùn)作模式和目標(biāo)必須與組織的總體運(yùn)作模式和目標(biāo)保持一致。 通常，就“軟性”管理的技能和特性來看，項目經(jīng)理應(yīng)該具備以下特征： 8.2.1 項目經(jīng)理的作用有很強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性；能夠同時注意多件事情，做到一心多用；以身作則；有說服力； 善于溝通； 能夠同時觀察到多個目標(biāo)，并保持它們之間的平衡； 良好的組織能力 期望成為一名通才，而不是（一直）做一個專才； 優(yōu)秀的規(guī)劃者和實施者；能夠指出問題，找出解決方法并確保方法的可行性和有效性；出色的管理時間的能力；良好的協(xié)商能力和影響力（而不是爭

15、論或下命令）； 善于協(xié)調(diào)人際關(guān)系。8.2.1 項目經(jīng)理的作用 組建項目團(tuán)隊的任務(wù)就是獲得項目所需的人力資源，包括個人或團(tuán)體，這些個人和團(tuán)體可能是項目執(zhí)行組織的一部分，也可能來自執(zhí)行組織以外。 當(dāng)這些人員取得以后，還要進(jìn)一步?jīng)Q定分配項目角色、職責(zé)和回報關(guān)系，并形成文檔。在挑選隊員、組建團(tuán)隊的時候，建議思考一下問題： 教育背景如何？ 有類似的經(jīng)驗嗎？ 具備勝任所負(fù)責(zé)活動方面的技術(shù)能力嗎？ 能與他人合作共事并分享信息嗎？ 能認(rèn)真負(fù)責(zé)并與項目一起成長嗎？ 8.2.2 組建項目團(tuán)隊的原則8.2.2 組建項目團(tuán)隊的原則 在決定請這些人來參加項目之前，最好先仔細(xì)觀察，耐心傾聽，得了解他們的能力、意愿與個性，

16、保證為項目挑選到最合適的人選。另外，為了建立高效有力的項目團(tuán)隊，還必須掌握一些原則： 1建立一個多元化的項目團(tuán)隊 2建立項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威 3樹立并保持項目組的團(tuán)隊精神 4爭取職能部門的支持 5確保團(tuán)隊內(nèi)信息的通暢8.2.3 組建項目團(tuán)隊的依據(jù) 1人員配備需求 人員配備需求表明了項目在什么時間段內(nèi)需要具備何種技能的個人和團(tuán)隊，是組建團(tuán)隊的基本依據(jù)。2人力資源庫的現(xiàn)狀 在組建項目團(tuán)隊的時候，還必須考慮現(xiàn)有人力資源庫的狀況： 可獲得性 能力與熟練程度 以往的經(jīng)驗 個人愛好 個人特征3制約因素 制約因素是限制項目隊伍選擇的因素。項目團(tuán)隊組建的過程中可能受到許多方面的制約。4人員獲取 制定了人力資源規(guī)

17、劃后，我們就要開始進(jìn)行項目所需人員的招聘活動了。通過招聘的方式獲得項目團(tuán)隊的配備人員。8.2.3 組建項目團(tuán)隊的依據(jù) 8.2.4 項目團(tuán)隊的發(fā)展階段和驅(qū)動力 1項目團(tuán)隊的四個發(fā)展階段 在生命周期過程中，項目和項目團(tuán)隊都會不斷地發(fā)生變化，在已經(jīng)確認(rèn)的各個階段之間隨時間演進(jìn)。一個接一個階段的演進(jìn)過程中，每個階段都由不同的團(tuán)隊行為給出其特征。 著名的塔克四階段團(tuán)隊發(fā)展理論可以概括為形成、震蕩、規(guī)范和表現(xiàn)階段。這四個階段及其特征可參見下表8.2。特征形成階段震蕩階段規(guī)范階段表現(xiàn)階段團(tuán)隊任務(wù)隊員不了解團(tuán)隊的工作和團(tuán)隊對他們的期望在工作中有許多不同的意見。有些隊員過分關(guān)心團(tuán)隊給他們的成功機(jī)會團(tuán)隊的工作正向

18、好的方面發(fā)展。團(tuán)隊的目標(biāo)正在實現(xiàn)，時間充分利用。信息分享隊員共同分享許多信息資源隊員只為自己著想隊員各抒己見，并不斷提出問題，從其他成員處獲得信息隊員探究各自觀點(diǎn)，并從團(tuán)隊中或外界聽取新的建議工作情況隊員各自隱藏自己的工作情況隊員開始相互了解各自的工作情況隊員真正了解各自的工作情況隊員已經(jīng)相互接受各自的工作情況沖突隊員避免引起沖突隊員經(jīng)常表達(dá)不同意見，并引起沖突隊員學(xué)會如何相互面對，進(jìn)而解決問題隊員以誠相待，不怕爭論和意見分歧參與只有少數(shù)隊員參與討論，其他人很少說話當(dāng)有些隊員保持沉默或等待事態(tài)發(fā)展時，一些人則設(shè)法影響其觀點(diǎn)大多數(shù)隊員提出建議和意見，并積極參與團(tuán)隊討論由于每個隊員的積極參與，團(tuán)隊

19、會議變得活躍人際關(guān)系隊員之間害羞、猶豫和警覺隊員之間既合作又競爭隊員互助信任并開始傳遞和接收反饋信息隊員相互信任，成為一個緊密的整體8.2.4 項目團(tuán)隊的發(fā)展階段和驅(qū)動力 個人和群體可能自然的產(chǎn)生（內(nèi)部）驅(qū)動力，也可能需要人為的“外部”驅(qū)動力。常見的激勵理論有如下三種：1）赫茨伯格的雙因素理論8.2.4 項目團(tuán)隊的發(fā)展階段和驅(qū)動力 保健因素激勵因素工作環(huán)境成就薪水認(rèn)同感與同事的關(guān)系工作本身公司的政策與行政管理責(zé)任與下級的關(guān)系晉升安全賞識工作保障成長的機(jī)會個人生活 通過大量的實驗和研究，赫茨伯格指出，所有影響激勵效果的事情都可以被歸結(jié)為兩類因素，他把那些讓人們灰心的因素稱為保健因素，而其他因素則

20、稱為激勵因素，如右表8.3表示：2）馬斯洛的需求層次論 前蘇聯(lián)生物學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人類的需求可以分為五個層次，從低到高依次為生理需求、安全需求、社交需求、最終的需求和自我實現(xiàn)的需求，只有較低層次的需求的到滿足后，才能產(chǎn)生更高一層的需求，見圖8.5。 生理需要生存最基本的需求，包括衣食、住、性等社交需要被他人和社會接納的需求尊重需要得到他人欣賞的需求安全需要 應(yīng)對意外事件并防止受到傷害的需求自我實現(xiàn)需要對自己目標(biāo)實現(xiàn)的需求圖8.5 馬斯洛需求層次論8.2.4 項目團(tuán)隊的發(fā)展階段和驅(qū)動力 根據(jù)這個理論，項目經(jīng)理的任務(wù)，就是通過滿足隊員的那些基本的維持性的需求，使其得到尊重，從而產(chǎn)生實現(xiàn)自我價值的激

21、情和動力。3）期望理論 期望理論認(rèn)為人們因為相信將來可以得到他們渴望的回報而被驅(qū)動努力實現(xiàn)目標(biāo)。它基于這樣的觀點(diǎn)：驅(qū)動力與個人目標(biāo)和目的有關(guān)。期望理論告訴項目經(jīng)理，即使沒有直接的財務(wù)激勵，他也能驅(qū)動團(tuán)隊成員。只要項目的成功可以以某種方式與個人的目標(biāo)相聯(lián)系，也可以激勵項目成員。8.2.4項目團(tuán)隊的發(fā)展階段和驅(qū)動力 8.2.5 團(tuán)隊建設(shè)的工具和技術(shù)項目團(tuán)隊建設(shè)是指通過對人力資源進(jìn)行培訓(xùn)、績效考核和激勵等方式，來提高項目團(tuán)隊成員個人的能力以及整個項目團(tuán)隊的績效。 項目團(tuán)隊建設(shè)的工具和技術(shù)主要包括：培訓(xùn)、團(tuán)隊建設(shè)活動、規(guī)劃、集中辦公、獎勵。8.3 項目中的人力資源管理 8.3.1 項目人力資源管理的概

22、念 8.3.2 項目人力資源管理的主要內(nèi)容 8.3.3 項目人力資源管理計劃 8.3.4 績效管理 8.3.5 薪酬管理 8.3.6 沖突管理項目人力資源管理可以定義為根據(jù)項目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對項目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。 項目人力資源管理包括兩個方面：一方面是對項目組織人力資源外在因素即量方面的管理。另一方面是對項目組織人力資源內(nèi)在因素即心理和行為等質(zhì)的方面的管理。 項目人力資源管理與一般的人力資源管理相比較又有不同之處，項目人力資源管理的特點(diǎn)有： （1）強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊建設(shè) （2）具有更大的靈活性 8.3

23、.1 項目人力資源管理的概念8.3.2 項目人力資源管理的主要內(nèi)容項目人力資源管理的主要工作包括： （1）組織規(guī)劃 組織規(guī)劃就是根據(jù)項目目標(biāo)及工作內(nèi)容的要求確定項目組織中角色、權(quán)限和職責(zé)的過程。 （2）人員甄選 人員甄選就是根據(jù)項目計劃的要求，確定項目整個生命期內(nèi)各個階段所需要的各類人員的數(shù)量和技能，并通過招聘或其他方式，獲得項目所需人力資源，從而構(gòu)建成一個項目組織或團(tuán)隊的過程。 （3）人力資源開發(fā) 人力資源開發(fā)包括：培訓(xùn)、考核及激勵等內(nèi)容。8.3.3 項目人力資源管理計劃1人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是指通過對未來人力資源需求的預(yù)測，確定完成項目所需人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、各自的工作任務(wù)，以及相

24、互關(guān)系的過程。為有效的完成總目標(biāo)提供有效的人員保障。 人力資源規(guī)劃通常按三個步驟進(jìn)行： 1）調(diào)查研究現(xiàn)有人力資源狀況，對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行評價； 2）在對現(xiàn)有人力資源評價的基礎(chǔ)上，預(yù)測項目未來所需的人力資源； 3）制定人力資源管理的總計劃。1）人力資源規(guī)劃工作的具體內(nèi)容（1）工作分析 人力資源規(guī)劃計劃的首要工作是工作分析，工作分析是通過分析和研究來確定項目組織中角色、任務(wù)、職責(zé)等內(nèi)容的一項工作。 （2）選配人員 工作分析明確了項目組織中需要的人員數(shù)量和質(zhì)量，選配人員工作則是根據(jù)工作說明書和工作規(guī)范，對每個崗位所需人員的獲得及配備做出具體安排。8.3.3 項目人力資源管理計劃2）編寫人力資源配備計

25、劃的原則編寫人力資源配備計劃一般應(yīng)遵循以下原則：（1）目標(biāo)性原則（2）人盡其才原則（3）專業(yè)化原則（4）靈活性原則8.3.3 項目人力資源管理計劃3）人力資源規(guī)劃的工具和方法（1）責(zé)任矩陣 責(zé)任矩陣是一種將項目所需完成的工作落實到項目有關(guān)部門或個人、并明確表示出他們在組織中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種方法和工具。8.3.3 項目人力資源管理計劃 某X車站建設(shè)項目需要完成的項目工作單元有施工準(zhǔn)備、隧道建設(shè)、橋梁建設(shè)、站前工程、站后工程等等，項目團(tuán)隊由項目經(jīng)理、計劃部、人力資源部等8個部門組成，通過責(zé)任分配矩陣可以將所需完成的工作合理分配給每個部門的成員，并明確各自在各項工作中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。用字母表示

26、的該項目的責(zé)任分配矩陣如表8.4所示。 8.3.3 項目人力資源管理計劃 責(zé)任人項目經(jīng)理計劃部人力資源部工程管理部財務(wù)部安全質(zhì)量部物質(zhì)設(shè)備部施工隊110 施工準(zhǔn)備PCCCCJCS121 隧道1PCCCCJCS131 橋梁1PCCCCJCS141 站前工程PCCCCJCS142 站后工程PCCCCJCSPCCCCJCS工 作 名 稱表 8.4 X車站建設(shè)項目的責(zé)任分配矩陣圖 （P批準(zhǔn) S實施 C參與 J監(jiān)督）（2）項目組織圖 它是以圖形方式展示項目團(tuán)隊成員及他們之間的關(guān)系。根據(jù)項目的需要，項目組織圖可以是正式的，也可以是非正式的。（3）人力資源需求曲線 人力資源需求曲線是根據(jù)項目時間網(wǎng)絡(luò)圖中對各

27、項工作的計劃安排，統(tǒng)計并形象表示出各時間段項目所需人力資源數(shù)量的曲線。 人力資源需求曲線的繪制方法是以時間為橫座標(biāo)，以人員數(shù)量為縱坐標(biāo)，根據(jù)時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖中各項目工作的起止時間及各項目工作所需人力資源數(shù)量，統(tǒng)計出各時間段內(nèi)所需的總?cè)藬?shù)，并用折線表示出來。8.3.3 項目人力資源管理計劃 圖8.6中字母A、B、C、D、E、F、G、H表示項目工作的代號，字母后面的數(shù)字表示該項工作持續(xù)時間，括號內(nèi)數(shù)字表示該項工作所需人員數(shù)量。該項目的人力資源需求曲線如圖8.7所示。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11圖8.7人力資源需求曲線 8.3.3 項目人力資源管理計劃圖8.6時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖 （4）人力資源

28、配備計劃 人力資源配備計劃確定了何時以及以何種方式滿足項目人力資源的需求。人力資源配備計劃一般通過人力資源計劃表和人力資源直方圖來表示。以上面的X車站建設(shè)項目為例，可繪制人力資源計劃表和人力資源直方圖如右：工 作 名 稱資源 名稱工作量/工日工 期資源/人110 施工準(zhǔn)備工人24003080121 隧道1工人30000150200131 橋梁1工人19800180110141 站前工程工人12000120100142 站后工程工人960012080合 計2533508.3.3 項目人力資源管理計劃表8.5 人力資源計劃表人力資源分布圖120695730765730805560460510620

29、6105005005003502402401200100200300400500600700800900123456789101112131415161718月份人數(shù) 項目組織的人力資源規(guī)劃在項目最初階段進(jìn)行，但該過程的結(jié)果應(yīng)該持續(xù)到項目的所有階段。當(dāng)組織沒有效率時，應(yīng)該立即對它進(jìn)行修正。超編要精減，缺編要填充。正確理解人浮于事，合理運(yùn)用滿負(fù)荷工作法。8.3.3 項目人力資源管理計劃圖8.8 某項目在一個項目周期內(nèi)所需的人力資源狀況 2人員招聘 通?？蓪⑷藛T招聘分為內(nèi)部招聘和外部招聘。 內(nèi)部招聘指在項目組織內(nèi)部人力資源中，通過提升、工作調(diào)配等方式挑選出項目組織所需人員的一種方法。 外部招聘是從

30、項目所在公司范圍之外獲得項目所需人力資源的一種方法。外部招聘的主要方式有：廣告應(yīng)征、獵頭公司、畢業(yè)生招聘以及網(wǎng)絡(luò)招聘等等。 8.3.3 項目人力資源管理計劃1)人員招聘的基本內(nèi)容 向目組織人員的招聘工作主要包括兩方面的內(nèi)容： 吸引有能力的申請者； 人力資源管理者對申請者進(jìn)行甄別，以確保合適的申請者得到這一職位的工作。2）人員招聘工作的基本程序 （1）發(fā)布招聘信息； （2）應(yīng)聘者提出申請； （3）人員選擇； （4）人員錄用； （5）人事檔案歸檔。 8.3.3 項目人力資源管理計劃 3人力開發(fā)與培訓(xùn)項目人員培訓(xùn)是指是項目團(tuán)隊成員具備完成各自任務(wù)所需的知識、技能和能力等。（1）評估培訓(xùn)需要 一般而言

31、，當(dāng)出現(xiàn)下列情況時可以認(rèn)為存在培訓(xùn)需要： 工作行為有些不恰當(dāng)； 知識或技能水平低于工作要求。（2）確定培訓(xùn)目標(biāo) 培訓(xùn)目標(biāo)為培訓(xùn)方案的設(shè)計提供依據(jù)，目標(biāo)也是培訓(xùn)效果檢驗的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)可以判斷培訓(xùn)方案的有效性。8.3.3 項目人力資源管理計劃（3）選擇恰當(dāng)?shù)姆椒?培訓(xùn)的方法有很多，如在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)等，應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)和要求，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ā?（4）安排時間 根據(jù)項目的進(jìn)度計劃和人力資源配備計劃，合理安排對各類人員的培訓(xùn)時間，以保證培訓(xùn)工作既不干擾項目工作的正常完成，又能夠保證組織成員能及時達(dá)到崗位要求，有效地完成所承擔(dān)的各項工作。（5）培訓(xùn)效果評價的方式和時間 在培訓(xùn)計劃中，還應(yīng)對如何進(jìn)行

32、培訓(xùn)效果評價做出安排。規(guī)定出具體評價的方式方法及時間安排，從而不斷總結(jié)培訓(xùn)工作的經(jīng)驗和教訓(xùn)，不斷提高培訓(xùn)工作的有效性。8.3.3 項目人力資源管理計劃8.3.4 績效管理1績效考核體系的建立 績效考核體系的建立是企業(yè)實現(xiàn)員工自我激勵的重要手段，也是避免產(chǎn)生內(nèi)外不公平的主要方法。 通過企業(yè)績效考核體系，可實現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)管理體系、計劃實施體系的有效對接。績效考核體系可實現(xiàn)評估、激勵、員工發(fā)展的多重功效，其核心是促使員工自覺的自我績效提升達(dá)成企業(yè)整體績效目標(biāo)。 管理者是績效考核的直接責(zé)任者。組織實施績效考核就希望可以對員工的工作績效進(jìn)行量化。 2績效衡量與評價 績效管理涉及對項目隊員和團(tuán)隊的工作行為

33、與表現(xiàn)的衡量與評價，即用實現(xiàn)制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較、衡量工作成績和效果，并將評估的結(jié)果反饋給員工和團(tuán)隊，同時實施相應(yīng)的獎勵與懲罰措施，以表彰先進(jìn)，鞭策表現(xiàn)不佳者的過程。 1）成立績效考評小組并制定考評標(biāo)準(zhǔn) 評估小組由最了解被評估者的工作和行為表現(xiàn)的人員組成，評價之前應(yīng)使被評估者: （1）對評估流程和評估方式的認(rèn)同； （2）對績效評估標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同； （3）團(tuán)隊隊員的相互信任程度； （4）團(tuán)隊隊員的理性程度。8.3.4 績效管理1、項目總體成效：主要指項目總體完成情況時間要求：是否按時完成功能要求：是否實現(xiàn)既定的功能品質(zhì)要求：是否符合客戶要求或通過相關(guān)技術(shù)確定費(fèi)用要求：開發(fā)費(fèi)用是否具有市場競爭力推廣要求：

34、項目是否具有可推廣性2、時間管理成效：指項目經(jīng)理與負(fù)責(zé)的項目小組合理安排時間以及時間利用率的高低程度時機(jī)的把握：指項目經(jīng)理認(rèn)識到促進(jìn)項目進(jìn)展的時機(jī)以及及時把握的程度時限管理的規(guī)范化：指項目小組制定明確的時間要求，以及員工嚴(yán)格遵守的程度工作時間效率：指項目經(jīng)理以及項目小組成員在工作中時間利用效率的高低程度3、團(tuán)隊管理成效：主要指項目小組在團(tuán)隊管理和建設(shè)方面所取得的成就角色到位：指項目小組成員明確自身的角色職責(zé)，達(dá)到角色的要求并最從該角色的程度群體凝聚力：指項目小組內(nèi)部目標(biāo)價值的一致和對工作對象看法的一致程度團(tuán)隊工作意愿：指小組成員相互協(xié)作以及對小組的事情承諾程度和留職意愿激勵強(qiáng)度：指項目經(jīng)理是否

35、能夠有效利用激勵手段和人格魅力使每個小組成員都最大限度的發(fā)揮才能4、工作關(guān)系處理成效：指項目經(jīng)理與所負(fù)責(zé)的項目小組在工作中處理人際關(guān)系以及解決各種沖突方面所取得的成效高低程度與客戶之間的協(xié)調(diào)：主要指在項目需求、項目進(jìn)度、系統(tǒng)試用、項目驗收和系統(tǒng)維護(hù)等方面的協(xié)調(diào)過程中與客戶保持良好人際關(guān)系情況小組內(nèi)協(xié)調(diào)：指項目小組在項目的開發(fā)和實施過程中，項目經(jīng)理與小組成員之間以及小組成員之間信息通暢、配合默契、協(xié)調(diào)一致的程度上下級的協(xié)調(diào)：指上下級關(guān)系以及員工參與管理的程度8.3.4 績效管理對項目經(jīng)理的考評標(biāo)準(zhǔn)如表8.6所示。2）進(jìn)行全方位的績效評價 評估的具體方面，既有對工作完成情況的考評，還有團(tuán)隊精神、溝

36、通、創(chuàng)造性、客戶關(guān)系等方面的考評。3）公布考評結(jié)果并與獎懲掛鉤 績效評價的效果只有將獎懲直接掛鉤才能真正發(fā)揮出來，績效評價的理論應(yīng)該成為獎懲決策的直接依據(jù)。8.3.4 績效管理隊員自我評同事評估直接上司評估下屬評估客戶評估1薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一、達(dá)到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。 2薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計 基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬業(yè)績薪酬福利等形式。 一

37、般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進(jìn)行評估： 崗位對知識技能的要求； 崗位對解決問題能力的要求； 崗位承擔(dān)責(zé)任的大小。8.3.5 薪酬管理3建立合理薪酬管理體系的步驟 要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟： 第一步：職位分析 第二步：職位評價 第三步：薪酬調(diào)查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 第六步：薪酬體系的實施和修正8.3.5 薪酬管理8.3.6 沖突管理1沖突管理概述 沖突管理是項目管理者利用現(xiàn)有技術(shù)方法，對出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象進(jìn)行處置或?qū)赡艹霈F(xiàn)的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象進(jìn)行預(yù)防的過程。 在常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)中，沖突是由一些惹麻煩的人和自私自利的人引起的；但在項目的組織結(jié)

38、構(gòu)中，沖突是由系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和各個組件之間的關(guān)系所確定的。 當(dāng)然，并不是所有沖突都必定帶來壞的結(jié)果。在常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)中，沖突是有害的；但在項目的組織結(jié)構(gòu)中，沖突也許是有益的。 沖突產(chǎn)生的類型。在項目管理中最常見的沖突類型包括：人力資源、設(shè)備、基本建設(shè)費(fèi)用、成本、技術(shù)見解和妥協(xié)、優(yōu)先權(quán)、管理程序、時間規(guī)劃、責(zé)任、個性沖突。 2沖突強(qiáng)度分析 在項目概念階段，沖突強(qiáng)度的等級排列如下：項目優(yōu)先級；管理流程；進(jìn)度； 人力；成本；技術(shù)；個性。 在項目的規(guī)劃階段，沖突強(qiáng)度等級如下：項目優(yōu)先級；進(jìn)度；管理流程；技術(shù)；人力；個性；成本。 在項目實施階段，主要沖突源的強(qiáng)度等級如下：進(jìn)度；技術(shù)；人力；優(yōu)先級； 流程；成本

39、；個性。 技術(shù)方面的沖突也是實施階段最主要的沖突源之一。首先，實施階段的一個特點(diǎn)就是第一次集成了不同的項目子系統(tǒng)。其次，一個組件確實能夠按照原型來設(shè)計，但并不一定就能確保消除所有的技術(shù)偏差。人力資源沖突排在第三位。 項目收尾階段沖突源的強(qiáng)度等級排序情況為：進(jìn)度；個性；人力；優(yōu)先級；成本；技術(shù)；流程。8.3.6 沖突管理3沖突解決方式 沖突管理使項目經(jīng)理陷入一種不確定的境地，以至于不得不選取一種解決沖突的方法。（1）面對面協(xié)商（或協(xié)作）。（2）妥協(xié)。（3）緩和（或和解）。（4）強(qiáng)制（或?qū)梗缓献?，固?zhí)己見）。（5）規(guī)避（或退出）。8.3.6 沖突管理8.4 項目的溝通管理 8.4.1 溝通管理

40、概述 8.4.2 溝通規(guī)劃 8.4.3 信息發(fā)布 8.4.4 溝通管理的績效報告 8.4.5 利益相關(guān)者管理 8.4.6 掃清有效溝通的障礙溝通管理就是確定利益相關(guān)者的信息交流和溝通需求，確定誰需要信息，需要什么信息，何時需要，以及如何將信息分發(fā)給他們。 項目經(jīng)理需要花費(fèi)很多的時間與項目團(tuán)隊、客戶、利益相關(guān)者和項目發(fā)起人進(jìn)行溝通。項目溝通的管理過程主要包括： 1）溝通規(guī)劃 確定利害關(guān)系著地信息與溝通的需求。 2）信息發(fā)布 將所需信息及時提供給項目利益相關(guān)者。 3）績效報告 搜集與傳播項目的績效信息，包括狀況報告、績效量度與預(yù)測。 4）利益相關(guān)者管理 對溝通進(jìn)行管理，以滿足項目利益相關(guān)者的需求，

41、并與項目利益相關(guān)者一起解決問題。8.4.1 溝通管理概述8.4.2 溝通規(guī)劃1 溝通規(guī)劃的依據(jù)1）事業(yè)環(huán)境因素 在制定項目章程時，任何一種以及所有存在于項目周圍并對項目成功有影響的組織事業(yè)環(huán)境因素與制度都必須加以考慮。2）組織過程資產(chǎn) 在制定項目章程及以后的項目文件時，任何一種以及所有用于影響項目成功的資產(chǎn)都可以作為組織過程資產(chǎn)。3）項目范圍說明書 為未來的項目決策提供了文檔化的基礎(chǔ)，并在項目利益相關(guān)者之間就項目范圍達(dá)成共識。4）項目管理計劃 為項目提供背景信息，包括與溝通規(guī)劃相關(guān)的日期和制約因素。2溝通規(guī)劃的工具與技術(shù)1） 溝通需求分析 通過分析可以得到項目利益相關(guān)者的信息需求的總和。借助于所需信息類型、格式與該信息價值分析的結(jié)合，可以定義溝通需求。2） 溝通技術(shù)