1、.：.；5s績(jī)效考核模型績(jī)效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎一切的企業(yè)都有本人的績(jī)效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)間的推移漸漸失卻往日的成效，不僅起不到鼓勵(lì)員工的作用，甚至在某種程度上正妨礙著企業(yè)的開(kāi)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績(jī)效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績(jī)的考核上，很少將個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一同表達(dá)在績(jī)效考核方案中。 我們知道：1+12的協(xié)同效應(yīng)來(lái)源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代要想使企業(yè)快速開(kāi)展卻沒(méi)有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，又能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門(mén)小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績(jī)效考核模型便顯得非常重要。二532

2、績(jī)效考核模型與足球競(jìng)賽中的532陣型沒(méi)有任何聯(lián)絡(luò)。該模型之所以命名為“532是由于最初實(shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)理上更適宜用“5、“3、“2的比例進(jìn)展分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過(guò)了約半年時(shí)間的醞釀、補(bǔ)充和完善；在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的一切員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超越了預(yù)期的想象。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些資料作簡(jiǎn)要引見(jiàn)。1公司概略。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷(xiāo)售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資歷，但獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個(gè)銷(xiāo)售部，1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室。公司總計(jì)20人，每個(gè)銷(xiāo)售部各有6人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)外表看上去還算穩(wěn)定

3、，上下級(jí)、平級(jí)之間沒(méi)有什么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神、“以人為本這樣的詞語(yǔ)在大大小小的會(huì)議上總能聽(tīng)到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像外表看上去那么調(diào)和，75的員工以為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的方法；60的員工覺(jué)得在公司短少平安感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并短少延續(xù)性。2配套方案。針對(duì)上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對(duì)原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。新的薪酬制度包括7個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)絡(luò)又相互獨(dú)立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績(jī)效考核制+福利制+加薪時(shí)機(jī)制+提升制+特別嘉獎(jiǎng)制+股權(quán)分配制。一名員工無(wú)論是剛剛招聘進(jìn)來(lái)的，還是已

4、任務(wù)多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績(jī)效考核制，不但對(duì)完成方案目的的員工適用，而且對(duì)未完成方案目的的員工同樣適用，從而消除了個(gè)別員工因擔(dān)憂完不成目的而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競(jìng)爭(zhēng)的公平性。三532績(jī)效考核模型中的“532是指將單件商品的銷(xiāo)售提成假設(shè)為“10，其中個(gè)人獲益部分為“5，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門(mén)或小組)獲益部分為“3，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2；532績(jī)效考核模型就是按照個(gè)人“5，小團(tuán)隊(duì)“3，大團(tuán)隊(duì)“2的比例對(duì)個(gè)人、部門(mén)、分公司進(jìn)展考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影

5、子，但新的模型更多地從共同的利益根底上表達(dá)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。下面按客戶(hù)來(lái)源就模型的整個(gè)內(nèi)容引見(jiàn)如下：1自動(dòng)爭(zhēng)取的客戶(hù)。指營(yíng)銷(xiāo)人員經(jīng)過(guò)個(gè)人的客觀努力而爭(zhēng)取到的客戶(hù)，與客戶(hù)的協(xié)作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門(mén)的客戶(hù)。第一，普通銷(xiāo)售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)錢(qián)底線進(jìn)展銷(xiāo)售；普通銷(xiāo)售532指銷(xiāo)售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5、部門(mén)“3，公司“2的比例對(duì)事先規(guī)定的提成額進(jìn)展分配。例如，這家分公司規(guī)定銷(xiāo)售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A(假設(shè)A在銷(xiāo)售一部)銷(xiāo)售了10件產(chǎn)品后的收益為：個(gè)人的直接利益：10(元)5(5+3+2)10(件)=50(元)；銷(xiāo)售一部的分配利益：10(元)3(5+3+2)10

6、(件)3(人)=10元；整個(gè)公司的分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)20(人)=1元這樣，A因銷(xiāo)售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷(xiāo)售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括能夠獲得的完成方案獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。第二，方案獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門(mén)為單位進(jìn)展考核的。完成方案的部門(mén)，以“5、“3、“2的比例對(duì)個(gè)人、部門(mén)、公司進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)；未完成方案的部門(mén)，無(wú)論個(gè)人業(yè)績(jī)多么突出，都不享用方案獎(jiǎng)勵(lì)(但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款)。方案獎(jiǎng)勵(lì)資金的來(lái)源與義務(wù)提成的資金無(wú)關(guān)。例如，假設(shè)公司規(guī)定完成方案后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷(xiāo)售一部5月份的方案

7、定額是300件；如今，銷(xiāo)售一部實(shí)踐總銷(xiāo)售量為360件，其中A完成了150件，那么A可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門(mén)完成義務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額)，詳細(xì)計(jì)算方法如下：個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)5(5+3+2)150(件)=75(元)；部門(mén)間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)3(5+3+2)360(件)3(人)=36元；公司間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)2(5+3+2)360(件)20(人)=3.6元假設(shè)銷(xiāo)售一部當(dāng)月的實(shí)踐銷(xiāo)售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷(xiāo)售一部未能完成當(dāng)月方案而不能獲得直接的方案獎(jiǎng)勵(lì)，只需能夠獲得得其他部門(mén)因完成義務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。能否獲得方案獎(jiǎng)與個(gè)人業(yè)績(jī)不掛鉤。

8、第三，超價(jià)銷(xiāo)售532模型。指超越規(guī)定價(jià)錢(qián)底線而進(jìn)展的銷(xiāo)售。由于各人的談判才干與技巧不同，銷(xiāo)售的價(jià)錢(qián)往往有所差別；本著才干強(qiáng)多收益的原那么，對(duì)超越價(jià)錢(qián)底線以上部分的所得，以30的比例參照“普通銷(xiāo)售532模型執(zhí)行。這里的30比例與整個(gè)公司的戰(zhàn)略有關(guān)，假設(shè)公司以擴(kuò)展市場(chǎng)份額為主要目的，無(wú)妨將比例定得低些，假設(shè)以賺取利潤(rùn)為主要目的，并且產(chǎn)品的價(jià)錢(qián)彈性較小時(shí)，無(wú)妨將比例提高。2尋覓上門(mén)的客戶(hù)。尋覓上門(mén)的客戶(hù)包括自動(dòng)找上門(mén)來(lái)的客戶(hù)和協(xié)作期已超越1年的客戶(hù)。對(duì)于此類(lèi)業(yè)務(wù)的績(jī)效考核方法，按“自動(dòng)爭(zhēng)取客戶(hù)50的比例實(shí)施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類(lèi)、市場(chǎng)本身的情況作權(quán)衡。 四532績(jī)效考核模型有以下特點(diǎn)。1防止

9、了員工之間由于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)而影響團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。在按員工個(gè)人績(jī)效付酬的績(jī)效工資制下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間聯(lián)絡(luò)非常嚴(yán)密，這種對(duì)以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)的做法很容易呵斥在需求員工們進(jìn)展團(tuán)隊(duì)協(xié)作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，從而影響組織整個(gè)目的的實(shí)現(xiàn)。532績(jī)效考核模型抑制了上述缺陷，在尊重個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。2努力與績(jī)效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，組織先期針對(duì)員工制定的有些目的義務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期本人的義務(wù)無(wú)法完成，而報(bào)酬的很大比例又與義務(wù)能否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易呵斥員工消極怠工；而532績(jī)效考核模型不論員工能否完成義務(wù)都

10、可獲得因本人努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努力與績(jī)效貼得更近，而不是義務(wù)與績(jī)效聯(lián)絡(luò)得更緊。3更好地表達(dá)了公平性。封鎖式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是添加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對(duì)公司的忠實(shí)。讓一切員工對(duì)所給付的報(bào)酬心服口服也是532績(jī)效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。532績(jī)效考核模型更多地表達(dá)的是1種思緒、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，必需綜合思索員工所做任務(wù)的性質(zhì)，包括任務(wù)的獨(dú)立性和構(gòu)造性。假設(shè)該任務(wù)是高獨(dú)立性、低構(gòu)造性的，那么應(yīng)多思索個(gè)人的價(jià)值，無(wú)妨采用721的比例進(jìn)展分配；假設(shè)該任務(wù)是低獨(dú)立性、高構(gòu)造性的，那么應(yīng)多思索團(tuán)隊(duì)協(xié)作所表達(dá)的價(jià)值，無(wú)妨采用442或433，

11、等等。編寫(xiě)人力資源方案的典型步驟 由于各企業(yè)的詳細(xì)情況不同，所以編寫(xiě)人力資源方案的步驟也不盡一樣。下面是編寫(xiě)人力資源方案的典型步驟，讀者可根據(jù)企業(yè)的實(shí)踐情況進(jìn)展裁減。 1、制定職務(wù)編制方案 根據(jù)企業(yè)開(kāi)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來(lái)制定職務(wù)編制方案。職務(wù)編制方案論述了企業(yè)的組織構(gòu)造、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描畫(huà)和職務(wù)資歷要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制方案的目的是描畫(huà)企業(yè)未來(lái)的組織職能規(guī)模和方式。 2、制定人員配置方案 根據(jù)企業(yè)開(kāi)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源清點(diǎn)報(bào)告，來(lái)制定人員配置方案。人員配置方案論述了企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配置方案的目的是描畫(huà)企業(yè)未來(lái)的人員數(shù)量和素

12、質(zhì)構(gòu)成。 3、預(yù)測(cè)人員需求 根據(jù)職務(wù)編制方案和人員配置方案，運(yùn)用預(yù)測(cè)方法，來(lái)預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)稱(chēng)號(hào)、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好構(gòu)成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘本錢(qián)、技藝要求、任務(wù)類(lèi)別，及為完成組織目的所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。實(shí)踐上，預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。由于它要求以富有發(fā)明性、高度參與的方法處置未來(lái)運(yùn)營(yíng)和技術(shù)上的不確定性問(wèn)題。 4、確定人員供應(yīng)方案 人員供應(yīng)方案是人員需求的對(duì)策性方案。主要論述了人員供應(yīng)的方式外部招聘、內(nèi)部招聘等、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施方案等。經(jīng)過(guò)分析勞動(dòng)力過(guò)去的人數(shù)、組織構(gòu)

13、造和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測(cè)出未來(lái)某個(gè)特定時(shí)辰的供應(yīng)情況。預(yù)測(cè)結(jié)果勾畫(huà)出了組織現(xiàn)有人力資源情況以及未來(lái)在流動(dòng)、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的開(kāi)展變化情況。 5、制定培訓(xùn)方案 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，順應(yīng)企業(yè)開(kāi)展的需求，對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)是非常重要的。培訓(xùn)方案中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。 6、制定人力資源管理政策調(diào)整方案 方案中明確方案期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整緣由、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。 其中包括招聘政策、績(jī)效考評(píng)政策、薪酬與福利政策、鼓勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等等。 7、編寫(xiě)人力資源部費(fèi)用預(yù)算 其中主要包括招聘費(fèi)用、

14、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等費(fèi)用的預(yù)算 8、關(guān)鍵義務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策 每個(gè)企業(yè)在人力資源管理管理中都能夠遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿(mǎn)等等，這些事件很能夠會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司呵斥致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來(lái)防備風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。 人力資源方案編寫(xiě)終了后，應(yīng)先積極地與各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)展溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)展修正，最后在提交公司決策層審議經(jīng)過(guò)。 七個(gè)經(jīng)典適用的績(jī)效考核工具 1、swot分析法： strengths：優(yōu)勢(shì) weaknesses：優(yōu)勢(shì) opportunities：時(shí)機(jī) threats：要挾 意義：幫您明晰地把握全局，分析本人在

15、資源方面的優(yōu)勢(shì)與優(yōu)勢(shì)，把握環(huán)境提供的時(shí)機(jī)，防備能夠存在的風(fēng)險(xiǎn)與要挾，對(duì)我們的勝利有非常重要的意義。 2、pdca循環(huán)規(guī)那么 plan：制定目的與方案 do：義務(wù)展開(kāi)，組織實(shí)施 check：對(duì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)展檢查 action：糾正偏向，對(duì)成果進(jìn)展規(guī)范化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪方案。 意義：每一項(xiàng)任務(wù)，都是一個(gè)pdca循環(huán)，都需求方案、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)展改良，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只需在日積月累的漸進(jìn)改善中，才能夠會(huì)有質(zhì)的飛躍，才能夠獲得完善每一項(xiàng)任務(wù)，完善本人的人生。 3、5w2h法 what：任務(wù)的內(nèi)容和達(dá)成的目的 why：做這項(xiàng)任務(wù)的緣由 who：參與這項(xiàng)任務(wù)的詳

16、細(xì)人員，以及擔(dān)任人 when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)展任務(wù) where：任務(wù)發(fā)生的地點(diǎn) how：用什么方法進(jìn)展 how much：需求多少本錢(qián) 意義：做任何任務(wù)都應(yīng)該從5w2h來(lái)思索，這有助于我們的思緒的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫(xiě)報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。 4、smart原那么 s：specific 詳細(xì)的 m：measurable 可丈量的 a：attainable 可到達(dá)的 r：relevant 相關(guān)的 t：time based 時(shí)間的 人們?cè)谥贫ㄈ蝿?wù)目的或者義務(wù)目的時(shí)，思索一下目的與方案是不是smart化的。只需具備smart化的方案才是具有良好可實(shí)施性的，也才

17、干指點(diǎn)保證方案得以實(shí)現(xiàn)。 【特別注明：有的又如此解釋此原那么】 s代表詳細(xì)(specific)，指績(jī)效考核要切中特定的任務(wù)目的，不能籠統(tǒng)； m代表可度量(measurable)，指績(jī)效目的是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效目的的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績(jī)效目的在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，防止設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目的； r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效目的是實(shí)真實(shí)在的，可以證明和察看； t代表有時(shí)限(time bound)，注重完成果效目的的特定期限。 5、時(shí)間管理重要與緊急 | 急迫 | 不急迫 | | | | 緊急情況 | 預(yù)備任務(wù) 重要|

18、迫切的問(wèn)題 | 預(yù)防措施 | 限期完成的任務(wù) | 價(jià)值觀的廓清 | 他不做其他人也不能做 | 方案 | | 人際關(guān)系的建立 | | 真正的再發(fā)明 | | 增進(jìn)本人的才干 | | | 不 | 呵斥干擾的事、 | 忙碌瑣碎的事 重要| 信件、報(bào)告 | 廣告函件 | 會(huì)議 | | 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動(dòng) | 符合他人期望的事 | 等待時(shí)間 優(yōu)先順序=重要性緊迫性 在進(jìn)展時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴。 對(duì)任務(wù)要有前瞻才干，防患于未然，假設(shè)總是在忙于救火，那將使我們的任務(wù)永遠(yuǎn)處置被動(dòng)之中。 6、義務(wù)分解法【wbs】 wbs：義務(wù)分解法work breakdown st

19、ructure 如何進(jìn)展wbs分解：目的義務(wù)任務(wù)活動(dòng) wbs分解的原那么： 將主體目的逐漸細(xì)化分解，最底層的義務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成 每個(gè)義務(wù)原那么上要求分解到不能再細(xì)分為止 wbs分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通 一對(duì)一個(gè)別交流 小組討論 wbs分解的規(guī)范： 分解后的活動(dòng)構(gòu)造明晰 邏輯上構(gòu)成一個(gè)大的活動(dòng) 集成了一切的關(guān)鍵要素包含暫時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 一切活動(dòng)全部定義清楚 學(xué)會(huì)分解義務(wù)，只需將義務(wù)分解得足夠細(xì)，您才干心里有數(shù)，您才干有條不紊地任務(wù)，您才干統(tǒng)籌 安排您的時(shí)間表 7、二八原那么 巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總耗費(fèi)時(shí)間中的20%所構(gòu)成的。 按事情的“重要程度編排事

20、務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)那么是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)的原理的根底上。舉例闡明： 80%的銷(xiāo)售額是源自20%的顧客； 80%的是20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量20%的產(chǎn)品； 80%的財(cái)富集中在20%的人手中； 這啟示我們?cè)谌蝿?wù)中要擅長(zhǎng)抓主要矛盾，擅長(zhǎng)從紛繁復(fù)雜的任務(wù)中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。 企業(yè)組織構(gòu)造方式之球隊(duì)組織特征分析 概述 體育運(yùn)動(dòng)中的球隊(duì)，是我們所熟習(xí)的一種特殊的團(tuán)體組織方式。這種團(tuán)體組織所表現(xiàn)出的強(qiáng)大的整體作戰(zhàn)才干與高任務(wù)效率，不斷是管理學(xué)者所敬仰的。球隊(duì)作為一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)的整體，在其組織構(gòu)造以及運(yùn)作方式上與現(xiàn)代企業(yè)的組織構(gòu)造與運(yùn)作方式有著非常明顯的類(lèi)似之處。借助于

21、類(lèi)似的實(shí)際根底，可以構(gòu)建出適宜于現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境需求的新的企業(yè)組織構(gòu)造方式，并將其稱(chēng)之為球隊(duì)組織。顯然，球隊(duì)組織曾經(jīng)不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的球隊(duì)的模擬。球隊(duì)組織概念的提出雖然源于對(duì)典型球隊(duì)運(yùn)作方式的察看，以及對(duì)其內(nèi)涵的高度籠統(tǒng)，但球隊(duì)組織并非對(duì)球隊(duì)運(yùn)作方式的簡(jiǎn)單反復(fù)或模擬。同樣，球隊(duì)組織也不是所謂的團(tuán)隊(duì)組織。團(tuán)隊(duì)組織單純地追求組織的整體協(xié)作性，但并不完全具備球隊(duì)組織的根本特征，尤其是球隊(duì)組織的高度動(dòng)態(tài)性。柔性組織與球隊(duì)組織從外表上看，尤為類(lèi)似；但從深層本質(zhì)思索，二者也是不一樣的。柔性組織確實(shí)是動(dòng)態(tài)的、矯捷的和開(kāi)放的，但它并不具有無(wú)邊境性與耗散性。球隊(duì)組織是一種與現(xiàn)有組織構(gòu)造方式都不一樣的耗散構(gòu)造。顯然

22、，在一切現(xiàn)實(shí)的協(xié)作組織中，只需球隊(duì)所表現(xiàn)出來(lái)的根本屬性，可以充分地滿(mǎn)足知識(shí)經(jīng)濟(jì)的根本屬性對(duì)現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造的要求。正是由于如此，所以球隊(duì)組織組織實(shí)際充分地吸收了典型球隊(duì)的勝利閱歷，具備了球隊(duì)方式的一切優(yōu)點(diǎn)。1 球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性分析 正如一個(gè)足球隊(duì)在競(jìng)賽進(jìn)程中的動(dòng)態(tài)運(yùn)作一樣，球隊(duì)組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)的組織。一個(gè)足球隊(duì)，或者是一個(gè)足球俱樂(lè)部，其共同利益的實(shí)現(xiàn)與否以及其實(shí)現(xiàn)程度，在很大程度上取決于參與競(jìng)賽的一切球員們?cè)趫?chǎng)上作戰(zhàn)時(shí)的矯捷反響程度，以及他們動(dòng)態(tài)協(xié)作與及時(shí)調(diào)整的才干與速度。球隊(duì)組織也同樣如此。一個(gè)球隊(duì)組織的勝利與否，在很大程度上將取決于該組織的動(dòng)態(tài)性特征，也就是組織的流動(dòng)性與矯捷性。 一個(gè)安康的

23、球隊(duì)組織將堅(jiān)持組織人員的高度競(jìng)爭(zhēng)性與流動(dòng)性。一個(gè)組織一旦缺乏競(jìng)爭(zhēng)的壓力，組織將逐漸地走向死亡。在現(xiàn)代新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)既是企業(yè)組織的根本特征，也是企業(yè)生存的根本要求。高度的競(jìng)爭(zhēng)可以充分發(fā)揚(yáng)組織員工的消費(fèi)積極性與創(chuàng)新的能動(dòng)性，從而提高組織的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)效率。球隊(duì)組織的活力即在于組織的完全競(jìng)爭(zhēng)性。在球隊(duì)組織中，一切的一切活動(dòng)都由競(jìng)爭(zhēng)來(lái)完成。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)將交給多個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)發(fā)小組來(lái)進(jìn)展，球隊(duì)組織將在開(kāi)發(fā)完成后從中選擇出最有利于實(shí)現(xiàn)組織共同利益的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)方案，并根據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成果對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組進(jìn)展重整對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組而言或重新選擇新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)協(xié)作同伴假設(shè)球隊(duì)組織的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)義務(wù)是交由組織外部獨(dú)立的

24、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)單位來(lái)完成。銷(xiāo)售任務(wù)中也將充溢著競(jìng)爭(zhēng)的火藥味，銷(xiāo)售人員與銷(xiāo)售經(jīng)理的收入與提升都將與其實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售相關(guān)聯(lián)；銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)將直接決議著他們?cè)诮M織中存在的必要與能夠，或者決議著他們?cè)诮M織中的位置。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，也就不存在有球隊(duì)組織本身。 高度的流動(dòng)性也是球隊(duì)組織所不可或缺的?，F(xiàn)實(shí)上，高度的流動(dòng)性總是與高度的競(jìng)爭(zhēng)性嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同的。有競(jìng)爭(zhēng)，必然就會(huì)有流動(dòng)；競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了流動(dòng)，而流動(dòng)那么反過(guò)來(lái)進(jìn)一步地推進(jìn)了球隊(duì)組織內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。高度的流動(dòng)性那么可以為組織不斷輸入新穎血液，從而堅(jiān)持組織的活力。流水不腐，戶(hù)樞不蠹。球隊(duì)組織正是經(jīng)過(guò)組織內(nèi)部高度的流動(dòng)性，來(lái)堅(jiān)持了組織的競(jìng)爭(zhēng)力與活力。在球隊(duì)組織中，人員的聘用與構(gòu)成，職位的

25、變化，資本的構(gòu)成等都是不穩(wěn)定的；或者說(shuō)，是不斷變化的。變那么通，通那么久。傳統(tǒng)組織構(gòu)造的失敗，尤其是我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的失敗，在很大程度上就是由于組織缺乏流動(dòng)性?，F(xiàn)代新經(jīng)濟(jì)條件下，知識(shí)的不斷變化，導(dǎo)致企業(yè)組織的知識(shí)絕對(duì)缺乏，企業(yè)組織必需依托不斷地更新來(lái)堅(jiān)持組織的競(jìng)爭(zhēng)才干。傳統(tǒng)的終身雇傭制在根本上是不利于組織內(nèi)部成員追求創(chuàng)新的；這一點(diǎn)即使是長(zhǎng)期以來(lái)不斷對(duì)終身雇傭制贊不絕口，并且不斷堅(jiān)持著終身雇傭制度的日本企業(yè)也開(kāi)場(chǎng)尋求擺脫終身雇傭制的約束，謀求以競(jìng)爭(zhēng)來(lái)促經(jīng)企業(yè)組織的開(kāi)展。對(duì)于球隊(duì)組織而言，正是組織雇員的不穩(wěn)定性，促使一切的雇員不斷自動(dòng)更新本人所掌握的知識(shí)，從而促進(jìn)組織知識(shí)的更新與開(kāi)展，進(jìn)而堅(jiān)持組織

26、的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)才干與組織的活力。同時(shí)，高度的流動(dòng)性也迫使組織雇員充分本人的客觀能動(dòng)性與創(chuàng)新精神，自動(dòng)推進(jìn)組織共同利益的實(shí)現(xiàn)。同樣，球隊(duì)組織的資本組成也是不穩(wěn)定的，這一特征是與球隊(duì)組織的開(kāi)放性相一致的。組織將根據(jù)實(shí)現(xiàn)共同利益的要求以及外部環(huán)境所發(fā)生的詳細(xì)變化，不斷地按照趨利避害的原那么進(jìn)展資本的重組。 此外，球隊(duì)組織是矯捷的組織。球隊(duì)組織的矯捷性闡明，球隊(duì)組織在外部環(huán)境發(fā)生任何與組織生存有關(guān)的變化時(shí)，組織本身都可以迅速地對(duì)外部環(huán)境的變化做出本人的正確反響。無(wú)論在任何時(shí)辰、任何地點(diǎn)，球隊(duì)組織都會(huì)將其敏感的觸角伸向組織的外部，搜集組織外部能夠發(fā)生的任何變化；當(dāng)組織的觸角搜集變化信號(hào)時(shí)，信號(hào)將會(huì)被傳送回組

27、織內(nèi)部，交給組織內(nèi)部的信息搜集與分析專(zhuān)家，并由他們對(duì)所搜集到額信息進(jìn)展分析、歸類(lèi)于整理。整理后的信息將迅速傳送給組織內(nèi)對(duì)該信息擁有處置權(quán)限的擔(dān)任人，由這些擔(dān)任人對(duì)外部環(huán)境的變化做出適宜的決策，以及時(shí)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，從而堅(jiān)持組織與外部環(huán)境的同步性與一致性。假設(shè)一個(gè)組織不能及時(shí)有效地覺(jué)察到與之相關(guān)的外部環(huán)境的變化，這個(gè)組織必將在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中被競(jìng)爭(zhēng)者所淘汰。球隊(duì)組織中決策者的主要決策就是如何引導(dǎo)組織有效地逃避組織外部環(huán)境所發(fā)生的對(duì)組織不利的變化，至少應(yīng)該弱化這種不利變化能夠?qū)η蜿?duì)組織帶來(lái)的負(fù)面影響；同時(shí)，率領(lǐng)球隊(duì)組織充分利用外部環(huán)境中所發(fā)生的對(duì)組織實(shí)現(xiàn)目的有利的影響來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的共同利益。2 球隊(duì)

28、組織的開(kāi)放性分析 開(kāi)放的直接結(jié)果是產(chǎn)生與維持有序的競(jìng)爭(zhēng)，有序競(jìng)爭(zhēng)那么可以推進(jìn)組織共同利益的實(shí)現(xiàn)。按照球隊(duì)組織實(shí)際建立起來(lái)的企業(yè)組織也必將是完全開(kāi)放的組織。其實(shí)開(kāi)放性在很大程度上是與流動(dòng)性嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同的，由于開(kāi)放的結(jié)果必然帶來(lái)流動(dòng)；之所以將其作為一個(gè)獨(dú)立的特征進(jìn)展分析，是由于球隊(duì)組織的開(kāi)放性并不僅僅只包含著人員與資本等詳細(xì)方面的含義；球隊(duì)組織的開(kāi)放性在很大程度上我們更多地強(qiáng)調(diào)它的籠統(tǒng)意義上的開(kāi)放性。球隊(duì)組織無(wú)論其大小，它們都將是開(kāi)放的；球隊(duì)組織的開(kāi)放性中最重要的是組織組織文化的開(kāi)放性。現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)組織文化的影響是不可忽視的，這些影響主要表如今以下一些方面：首先，知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)文化位置的產(chǎn)生了

29、重要的影響，由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速開(kāi)展，企業(yè)文化在企業(yè)管理中位置日益重要，這是有管理的不斷柔性化所決議的；其次，知識(shí)經(jīng)濟(jì)影響了企業(yè)文化的內(nèi)涵，知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的企業(yè)文化不再是傳統(tǒng)的封鎖式的文化，而是推崇開(kāi)放式的組織文化。作為一個(gè)球隊(duì)組織，其文化必然表達(dá)現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的需求，球隊(duì)組織的管理者們必需努力于在組織中建立一種完全開(kāi)放式的現(xiàn)代組織文化。組織文化的開(kāi)放性，使得球隊(duì)組織得以自動(dòng)、及時(shí)地吸收外部的知識(shí)與思想，從而推進(jìn)球隊(duì)組織的知識(shí)的更新?lián)Q代，推進(jìn)組織本身的不斷提高。 球隊(duì)組織的決策者們將會(huì)認(rèn)識(shí)到球隊(duì)組織本身的局限性，并會(huì)充分利用球隊(duì)組織的開(kāi)放性來(lái)有效彌補(bǔ)組織的局限性所帶來(lái)的不利影響。任何一個(gè)組織，無(wú)論其

30、大小，在當(dāng)今知識(shí)爆炸的社會(huì)，組織所掌握的知識(shí)終歸是有限的；相應(yīng)地，在組織外部存在的知識(shí)相對(duì)于組織而言卻是無(wú)限的。球隊(duì)組織的決策者必需經(jīng)過(guò)和外部環(huán)境中與組織消費(fèi)運(yùn)營(yíng)有關(guān)的其他組織、個(gè)人建立起長(zhǎng)期、穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，來(lái)擴(kuò)張組織的知識(shí)。這也是球隊(duì)組織的開(kāi)放性對(duì)球隊(duì)組織的管理者們所提出的根本要求。一個(gè)出色的球隊(duì)組織的管理者必然具有駕馭外部知識(shí)的才干，他需求將外部所發(fā)明的一切對(duì)組織開(kāi)展有利的知識(shí)引進(jìn)到組織的內(nèi)部，并使之與組織現(xiàn)有的知識(shí)相交融，使其變?yōu)榻M織本人的知識(shí)，從而為組織的開(kāi)展效力。在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)以及未來(lái)，知識(shí)的交換與交融將成為組織的一項(xiàng)根本的義務(wù)，也將是企業(yè)組織的一項(xiàng)具有決議性意義的任務(wù)。知識(shí)是

31、開(kāi)放的，并將在開(kāi)放的環(huán)境中不斷地生長(zhǎng)；固步自封所帶來(lái)的獨(dú)一的結(jié)果將只是組織的不斷僵化，組織技術(shù)的落后與組織競(jìng)爭(zhēng)才干的喪失。 球隊(duì)組織的開(kāi)放性除了對(duì)外開(kāi)放以外，同樣還表如今組織內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間的相互開(kāi)放上。從某種意義上看，組織內(nèi)部的開(kāi)放性能夠比組織對(duì)外的開(kāi)放性具有更為重要的意義。組織內(nèi)部的開(kāi)放性包含著兩方面的含義，其一是指組織各部門(mén)之間并無(wú)絕對(duì)的權(quán)益與義務(wù)的界限，各個(gè)部門(mén)之間存在有彼此相互支持與學(xué)習(xí)的關(guān)系；其二是指組織內(nèi)部一切員工在任務(wù)崗位上的非割裂性，也就是說(shuō)，組織員工將認(rèn)識(shí)到彼此之間任務(wù)的關(guān)聯(lián)性，而且任何一個(gè)員工將追求掌握盡能夠多的操作技藝，以順應(yīng)更多任務(wù)崗位的需求，從而保證組織能根據(jù)外部環(huán)

32、境的變化而及時(shí)調(diào)整組織內(nèi)部員工崗位分配。由于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中人們的消費(fèi)需求表現(xiàn)出日益明顯的不斷變化的趨勢(shì)，消費(fèi)需求越來(lái)越不穩(wěn)定、不長(zhǎng)久。為了充分滿(mǎn)足消費(fèi)需求，企業(yè)組織必需不斷地改動(dòng)組織的消費(fèi)安排，以順應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。這一點(diǎn)其真實(shí)分析球隊(duì)組織的矯捷性是曾經(jīng)提到過(guò)，其實(shí)正是由于組織的矯捷性要求，才使得組織在開(kāi)展過(guò)程中不得不自動(dòng)突破組織內(nèi)部部門(mén)之間的界限，在組織內(nèi)部追求開(kāi)放性。從大量組織的實(shí)際來(lái)看，組織內(nèi)部之間的開(kāi)放呈現(xiàn)出明顯增長(zhǎng)的趨勢(shì)，在未來(lái)，將會(huì)有越來(lái)越大的企業(yè)組織追求在組織內(nèi)部各部門(mén)之間架設(shè)起互通的橋梁。組織內(nèi)部開(kāi)放性最典型的外化表現(xiàn)是：許多企業(yè)組織開(kāi)場(chǎng)要求或鼓勵(lì)雇員掌握兩門(mén)或兩門(mén)以上的技藝。

33、為了鼓勵(lì)雇員掌握更多的知識(shí)與技藝，有些甚至將雇員所掌握技藝種類(lèi)的多少與雇員的工資支付嚴(yán)密結(jié)合，企業(yè)將支付給掌握多種技藝的雇員更高的工資。當(dāng)一個(gè)雇員掌握了兩種以上的技藝時(shí)，組織就可以更好的順應(yīng)環(huán)境的變化，組織矯捷性的特征也就可以更好地得以表達(dá)。假設(shè)一個(gè)組織的雇員的任務(wù)崗位具有不可變性，組織的矯捷性是不能夠?qū)崿F(xiàn)的。3 球隊(duì)組織的無(wú)邊境性分析 傳統(tǒng)的企業(yè)組織是具有確定的組織邊境的，并以此明確的邊境與其他的企業(yè)組織相區(qū)分。邊境對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)甚至是非常重要的，由于它是一個(gè)企業(yè)組織與另一個(gè)企業(yè)組織相區(qū)分的重要標(biāo)志，甚至是獨(dú)一的標(biāo)志。由于對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，將組織本身與外部環(huán)境以及其他企業(yè)組織嚴(yán)厲區(qū)分

34、是必要的，尤其是在傳統(tǒng)的直線制企業(yè)組織構(gòu)造中，組織邊境確實(shí)定顯得更為重要。但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷開(kāi)展變化，組織實(shí)際也開(kāi)場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)進(jìn)展修正。尤其是隨著近現(xiàn)代企業(yè)組織大規(guī)模的并購(gòu)的進(jìn)展，以及松散型企業(yè)集團(tuán)的開(kāi)展，組織區(qū)分的意義日益淡化。20世紀(jì)末期的虛擬企業(yè)的興起，更是在組織構(gòu)造、組織實(shí)體方式上對(duì)組織實(shí)際提出了宏大的挑戰(zhàn)。根據(jù)球隊(duì)實(shí)際而建立起來(lái)的球隊(duì)組織，將是一個(gè)無(wú)邊境的企業(yè)組織。球隊(duì)組織的無(wú)邊境性是由組織的開(kāi)放性與動(dòng)態(tài)性特征所共同決議的。從外表與方式看，傳統(tǒng)組織將很容易區(qū)分其內(nèi)涵與外延。傳統(tǒng)的組織的內(nèi)涵將只僅僅包含以企業(yè)組織的實(shí)體為標(biāo)志的部分，或者說(shuō)，在傳統(tǒng)實(shí)際中，企業(yè)組織的圍墻以?xún)?nèi)所包含的部分，構(gòu)成了

35、企業(yè)組織的內(nèi)涵；而圍墻以外的部分，那么構(gòu)成為傳統(tǒng)企業(yè)組織的外延。這種劃分企業(yè)組織內(nèi)含的方法雖然是機(jī)械的，但在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)卻是必要的。一方面它可以明確企業(yè)組織的根本義務(wù)，職責(zé)范圍，運(yùn)營(yíng)場(chǎng)所；另一方面，它也為政府稅收、工商行政等管理等部門(mén)的管理活動(dòng)提供了方便。這種情況自從企業(yè)組織存在以來(lái)，不斷都沒(méi)有發(fā)生過(guò)太大的變化；只是到了20世紀(jì)的90年代末期，隨著新經(jīng)濟(jì)實(shí)際的開(kāi)展完善，以及經(jīng)濟(jì)全球化與一體化趨勢(shì)的不斷蔓延，企業(yè)組織的邊境才開(kāi)場(chǎng)變得模糊起來(lái)，并且在實(shí)際中，一些企業(yè)組織的邊境曾經(jīng)很難明確進(jìn)展界定。這種開(kāi)展變化的趨勢(shì)，在一定程度上支持了球隊(duì)組織實(shí)際的提出與開(kāi)展。在傳統(tǒng)的、可明確區(qū)分企業(yè)組織邊境的環(huán)境

36、中建立球隊(duì)組織幾乎是不能夠的，只需當(dāng)企業(yè)組織的邊境逐漸地模糊化以后，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)才開(kāi)場(chǎng)為球隊(duì)組織的生存提供了根本的前提。無(wú)論是從哪一個(gè)角度進(jìn)展察看，球隊(duì)組織的內(nèi)涵與外延都是模糊的，甚至是不存在的，詳細(xì)地描畫(huà)可以借助于下述圖形。在下面的圖形中，傳統(tǒng)企業(yè)組織的邊境是以實(shí)線表示的，也就是說(shuō)企業(yè)組織的邊境是明確的；而在球隊(duì)組織中，企業(yè)組織的邊境只是表示為一條隱約可見(jiàn)的虛線，也就是說(shuō)，我們并不能直接確定球隊(duì)組織的邊境；至少可以以為，要想確定其邊境，在管理的實(shí)際中是困難的。 圖1 組織的邊境 球隊(duì)組織的開(kāi)放性要求組織不能僅僅局限于組織的內(nèi)部環(huán)境，而必需突破組織界限的束縛將組織內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起

37、來(lái)；球隊(duì)組織的這種努力在現(xiàn)實(shí)上推進(jìn)了企業(yè)組織突破組織實(shí)體邊境約束的趨勢(shì)。我們?cè)?jīng)清楚地知道，球隊(duì)組織是開(kāi)放的組織，而開(kāi)放型的詳細(xì)表現(xiàn)正是企業(yè)組織與外部環(huán)境之間的相互交融。當(dāng)球隊(duì)組織與它的外部環(huán)境相互交融在一同時(shí)，我們就很難在明確定區(qū)分哪是球隊(duì)組織的內(nèi)部，哪是球隊(duì)組織的外部環(huán)境；或者說(shuō)，我們?cè)?jīng)模糊了球隊(duì)組織的內(nèi)涵與它的外延的界限。正如球隊(duì)組織的知識(shí)，現(xiàn)實(shí)上根本就不能夠嚴(yán)厲地域分開(kāi)哪一些知識(shí)是球隊(duì)組織本身所具有的，而哪一些又是從球隊(duì)組織的外部引進(jìn)的，由于它們根本就曾經(jīng)是夠成為一個(gè)整體。同樣，球隊(duì)組織的無(wú)邊境性也是球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性作用的結(jié)果。在球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性特征的推進(jìn)下，球隊(duì)組織本身的邊境一方面將隨著競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)中競(jìng)爭(zhēng)者的位置、實(shí)力等的變化而變化，另一方面也將隨著外部環(huán)境的變化而變化；所以我們很難明確球隊(duì)組織的規(guī)模大小、運(yùn)營(yíng)范圍、市場(chǎng)區(qū)域等方面的內(nèi)容，因此也就不大能夠?qū)η蜿?duì)組織