1、.：.；企業(yè)所面臨的市場環(huán)境變化多端，客戶的需求日益多樣化、個性化，假設企業(yè)的營銷方式一成不變，就能夠難以順應市場的需求，在競爭中被淘汰。很多企業(yè)的營銷體系正是在追逐市場變化和客戶需求的過程中，逐漸變形，甚至失去章法，完全在市場的牽引下被動順應，窮于應付。 市場變化的無限性和企業(yè)才干的有限性之間，就構成了矛盾和張力，很多企業(yè)正是在這個矛盾中變得無所適從，走向兩個極端：一是過分強調企業(yè)本身體系的自主性和完好性，導致和客戶需求之間的脫節(jié)，從而失去市場；一是過分強調對客戶需求的順應和匹配，導致管理的失控和本錢的高漲，從而墮入混亂，比較明顯的例證就是企業(yè)規(guī)模比較小的時候還可以控制，一旦稍具規(guī)模，各種管

2、理問題隨之洶涌而出，最終限定了企業(yè)的生長空間。 假設把小企業(yè)看過游擊隊，大企業(yè)看作正規(guī)軍，企業(yè)生長的過程，實踐上也同時是一個正規(guī)化、規(guī)范化的過程，同時也是一個舍棄的過程。游擊隊假設過分的中規(guī)中矩，就會失去靈敏。而反過來，正規(guī)軍假設還過分強調靈敏，同樣會失去協(xié)同、規(guī)模、紀律所產生的力量。大象有大象的舞臺和節(jié)拍，像螞蟻那樣追求靈敏，既不能夠，也不用要。 現(xiàn)實上我們在中國市場上看到的國外企業(yè)都是具有了相當規(guī)模的大象型跨國公司，而中國企業(yè)特別是民營企業(yè)大部分都是從無到有、從小到大開展起來，在經過建立在對外鄉(xiāng)市場的了解根底上的靈敏性確立了生存位置之后，如何進一步做大做強，規(guī)?；⒄?guī)化、規(guī)范化就會成為企

3、業(yè)日漸緊迫的義務。 比如當企業(yè)規(guī)模小的時候，老總可以充分了解每一個員工，甚至可以根據(jù)每一個員工的特點提供單獨的鼓勵措施來充分調動每一個人的積極性，可以親身訪問每一個客戶來維持客戶關系，但是當企業(yè)規(guī)模變得龐大之后，企業(yè)指點人即使精神再充沛，任務再高效，更加投入，都不能夠讓本人洞察到企業(yè)的每一個末梢，當企業(yè)一切者和決策者需求把一部分職能和權益讓渡出去的時候，假設沒有規(guī)范化的流程、體系、工具，以經濟學上的說法，隨著這種權益代理鏈條的加長，將逐漸衰減到失去作用。 對于消費和制造環(huán)節(jié)的規(guī)范化相對來說容易了解和實施，但是對于營銷這種直接對應市場變化和競爭對抗的環(huán)節(jié)，規(guī)范化那么很容易導致僵化，比如對于不同客

4、戶的折扣，假設嚴厲按明晰的規(guī)定執(zhí)行，那么能夠不能順應一部分客戶的需求，從個案來說就會帶來損失。但假設沒有嚴厲的規(guī)定，由業(yè)務員自在裁量，那么能夠引起混亂或財務失控。 要做大就要正規(guī)化，要正規(guī)化就要規(guī)范化，規(guī)范化就會帶來僵化，要走出這個死亡怪圈，實踐上要求企業(yè)在運營理念上要有一個徹底的改動。 規(guī)范化是運營方式上的變革 首先要從完全、被動的順應客戶逐漸變得以我為主，當然以我為主并不意味著企業(yè)不思索客戶的需求而自我開展，而是要以我本身的專長、才干、資源確定最適宜我做的客戶。就是說要逐漸有比較明確的市場目的性，清楚知道我的客戶是誰，我能做什么，在這個根底上做深做透，而不是說來的都是客，有奶便是娘。 第二

5、，在以我為主的根底上，必然意味著企業(yè)要擅長放棄，在戰(zhàn)略指引下，那些不能做、不適宜做、不擅長做的業(yè)務要敢于舍棄，也要可以對不適宜本人的客戶說“不，有人說“舍得就是“先舍才有得，只需放棄了不適宜本人的，才干更好的做好適宜本人的。 第三，把圈定的本人擅長的業(yè)務做深做透，同時也是做“簡單。由于復雜往往不是事情本身所具有的，而是由于不了解，或了解的不透徹才產生的，所以對KISSkeep it simple and stupid原那么要辨證的看，就是說一個簡單的事情，他可以經過簡單的方式做好，并不是由于他選擇了簡單的方式，所以就能做好了，而是由于他徹底了解之后，把那些不需求的過程和步驟給丟棄了。所以這種簡

6、單并不意味著容易，而是由于透徹。 第四，經過規(guī)范化實現(xiàn)內部優(yōu)化和外部擴張。規(guī)范化的一個非常重要的特點，就是方便于傳播、復制、學習和優(yōu)化，所以規(guī)范化是規(guī)模化的前提，以孔子對的解釋就是“易那么易知，簡那么易從；易知那么有親，易從那么有功；有親那么可久，有功那么可大；可久那么賢人之德，可大那么賢人之業(yè)，可以做大的，一定是簡單的，一旦公司管理走向復雜了，闡明公司的增長就要進入增長的極限了。有人問海爾集團CEO張瑞敏假設見到通用電器董事長韋爾奇最想討教什么問題，張瑞敏說最想討教的就是“如何把大公司做小，實踐上就是如何堅持公司管理的簡單化。而規(guī)范化管理有兩方面的作用支持公司生長，一是可以降低復制的本錢，并

7、堅持復制的不變形。二是降低對人員的運用要求，更容易的從外部獲得人力資源支持。這兩點假設不具備，那么大規(guī)模的開展就會被抑制。 那么兩種開展方式之間的差別就是：在第一種方式下，企業(yè)是在一個小圈子里，眉毛胡子一把抓，什么都做，但是什么也沒有做到極致，所以反而把本人限制在了一個狹小的圈子和有限的規(guī)模內。在第二種方式下，企業(yè)正是經過放棄、優(yōu)化、規(guī)范化和簡單化，具有了跳出圈子跨領域擴張的才干，反而具有更大的天地。 規(guī)范化支撐個性化 那么規(guī)范化能否就意味著企業(yè)靈敏性的降低甚至僵化？或者說在規(guī)范化管理下，企業(yè)員工的發(fā)明性、自動性、積極性會遭到抑制？這實踐上是如何規(guī)范化的問題。正確的規(guī)范化不但不會減低企業(yè)的活力

8、以及對客戶個性化需求的滿足，恰恰相反，只需做好了規(guī)范化，才干更好的滿足個性化。 我們都知道戴爾電腦以直銷和個性化定制才干，獲得了電腦銷售的霸主位置。就是說戴爾電腦比其他電腦廠商可以更好的滿足用戶的個性化需求，但在這個個性化需求滿足實踐上是建立在戴爾零配件供應的模塊化和規(guī)范化以及訂單處置流程的規(guī)范化的根底上，流程的規(guī)范化帶來的效率的提升使得先接單再消費成為能夠，而有限的、規(guī)范化的部件模塊就實現(xiàn)豐富的組合，滿足大部分用戶的個性化需求。 用這個案例旨在闡明，幾種有限的后臺業(yè)務上的規(guī)范化模塊之間的組合，就可以帶來市場順應性上的非常豐富的變化。正如所言：色不過五，而五色之變，不可勝觀。所以企業(yè)要想使得規(guī)

9、范化不走向僵化，首先就要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務性格，設計合理的規(guī)范化界面，把規(guī)范化的著眼點放在企業(yè)運營的根底的、長期的、中心的要素上，這些根底上做的越扎實、越規(guī)范，當市場發(fā)生變化時候的順應速度就越快，匹配程度就越高，這就像練武中的“扎馬步功夫，這并沒有太多的技巧性可言，但這個根底做的越牢，在對敵時候的靈敏性反而越強。 規(guī)范化的一個重要功能是建立企業(yè)的一個學習和提高機制，由于知識只需在規(guī)范化之后才干更好的傳播，所以規(guī)范化的過程，實踐上是把員工的個人智慧轉化為企業(yè)的集體智慧并進一步讓每一個員工得到提高，比如對于業(yè)務員中的銷售精英，假設只是對他的業(yè)績進展獎勵，那么他的銷售閱歷就只是限于對他個人銷售業(yè)績的提升

10、，但是假設能把這種閱歷進展規(guī)范化的轉化，吸收入企業(yè)整體的銷售體系之中，那么可以傳導到每一個銷售人員身上。而且從整體和長期來看，這種集體學習帶來的知識積累，才是企業(yè)的中心競爭力所在。 另外我們對國外企業(yè)的一些定量化、數(shù)字化的管理方式印象深化，比如沃爾瑪不但強調員工要淺笑，而且規(guī)定當顧客間隔 多遠的時候要開場關注顧客，而且笑的時候要顯露八顆牙，麥當勞對于薯條的油炸時間都有非常準確的規(guī)定。而實踐上這種規(guī)定和要求也確實獲得了非常好的效果。但是我們一些企業(yè)為什么推行這種準確的規(guī)定卻帶來了僵化或者給顧客覺得到不真實呢？一個很大的區(qū)別在于，這些跨國公司制定這種數(shù)字化、規(guī)范化的規(guī)定，是建立在大量的分析、調研、實驗的科學根底上，并有系統(tǒng)的支撐性流程任務來讓它變?yōu)楝F(xiàn)實。相反，假設目的和流程的制定上就是隨意的、短少根據(jù)的，而在執(zhí)行上又沒有想配套的措施而導致變形，看起來是差不多，最后的效果那么差距很大。 也就是說，要防止規(guī)范化過程走向僵化，企業(yè)就要選擇適宜的規(guī)范化界面和規(guī)范化模塊組合，構成企業(yè)內部的集體學習才干推進規(guī)范化知識體系的優(yōu)化開展，把規(guī)范