1、現(xiàn) 代 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 主 講： 王 軍主要論著：權(quán)變中國(guó)人力資源管理 高級(jí)人力資源管理師 深圳清華大學(xué)研究院培訓(xùn)中心特聘專家中國(guó)人力資源權(quán)變管理理論的創(chuàng)建者富有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的實(shí)力派培訓(xùn)師、咨詢師17年人力資源工作、咨詢、培訓(xùn)經(jīng)歷，其中8年大中 型國(guó)有企業(yè)與中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源總監(jiān)經(jīng)歷致力于西方管理理念工具與中國(guó)企業(yè)實(shí)際結(jié)合的思維 實(shí)踐運(yùn)用，以中國(guó)傳統(tǒng)權(quán)變思維解決企業(yè)人力資源管 理目標(biāo)與路徑、理念與工具、決策與執(zhí)行問(wèn)題 王軍老師 人力資源概述管理四大體系和十二分支模塊 主要內(nèi)容： HR 管理之道人力資源框架構(gòu)建與理念工具 問(wèn)題解決途徑平衡企業(yè)員工利益的方法運(yùn)用序言 人力資源概述

2、21世紀(jì)最貴的是什么？人力資源核心功能：實(shí)現(xiàn)人與事的最佳匹配有需要做的崗位找到合適的人（ ）在合適的崗位發(fā)揮了人的才能（ ）有需求的人找到了適合的崗位（ ）在適合的崗位實(shí)現(xiàn)了人的需求（ ） 要人做人力資源戰(zhàn)略事人力資源管理人能力素質(zhì)模型想做不知做什么人力資源規(guī)劃招 聘甄選配置工作分析培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效管理文化建設(shè)激勵(lì)約束薪酬福利職業(yè)發(fā)展勞動(dòng)關(guān)系沒(méi)人做有人做不合適人合適人不做流失控制職務(wù)說(shuō)明書(shū)工作流程知識(shí)管理庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)平衡記分卡員工發(fā)展通道想做不知怎么做知道去做做不好知道不去好好做知道去做做的好做的很好不想做制度建設(shè)繼任者計(jì)劃能力提升培訓(xùn)核心價(jià)值理念員工關(guān)系處理制度建設(shè)做的不好不想做人力資源管理體系

3、各模塊的有效銜接用人人員招聘與甄選人力資源規(guī)劃發(fā)展與留任管理體系薪酬福利體系績(jī)效管理體系培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系人力資源開(kāi)發(fā)體系 人力資源激勵(lì)體系 人力資源留任體系 人力資源配置體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 職責(zé)管理 甄選配置 培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 職業(yè)發(fā)展 梯隊(duì)培養(yǎng) 激勵(lì)約束 績(jī)效管理 薪酬設(shè)計(jì) 文化建樹(shù) 流失控制 勞動(dòng)關(guān)系 選育勵(lì)留選人是實(shí)現(xiàn)員工與崗位最佳匹配的選擇起點(diǎn) 人力資源管理職能： 選人、育人、勵(lì)人、留人育人是實(shí)現(xiàn)員工與崗位最佳能量的積蓄過(guò)程 勵(lì)人是實(shí)現(xiàn)員工與崗位最佳效力的加速高潮 留人是實(shí)現(xiàn)員工與崗位最佳融合的平穩(wěn)結(jié)果 春秋齊國(guó)政治家管仲：夫王霸之所始也，以人為本，本理則國(guó)固人力資源管理理念：以 人 為本把事情的根

4、本出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)放在“人”上從人性出發(fā)，研究人的動(dòng)機(jī)、行為、結(jié)果 以人為“本”：以人的需求為根本出發(fā)點(diǎn)以滿足人的需求為落腳點(diǎn) 出發(fā)點(diǎn)是方向和思路落腳點(diǎn)是行動(dòng)與措施 提供人的物質(zhì)需求實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值愿望 以人為“本”滿足人的精神享受引導(dǎo)人的行為規(guī)范 引導(dǎo)員工行為規(guī)范滿足員工物質(zhì)需要 滿足員工精神享受 實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值愿望 企業(yè)兌現(xiàn)員工 企業(yè)要求員工以人為本管理層次 人力資源管理內(nèi)容： 研究管理過(guò)程中人的思維模式和行為規(guī)范正確認(rèn)識(shí)人：合理配置人：持續(xù)激勵(lì)人：適當(dāng)約束人：有效保護(hù)人：對(duì)人的錯(cuò)誤判斷是一切管理失敗的根源優(yōu)化組合是提升分工協(xié)作的效能的關(guān)鍵不斷追求和滿足需要是期待行為的動(dòng)力合理的規(guī)范與限制是對(duì)人性

5、最大的關(guān)愛(ài)不以利益為基礎(chǔ)的保護(hù)是最無(wú)效的話題核心 HR管理之道 人力資源管理體系各模塊的有效銜接用人人員招聘與甄選人力資源規(guī)劃發(fā)展與留任管理體系薪酬福利體系績(jī)效管理體系培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系人力資源配置體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 職責(zé)管理 甄選配置 選人力資源配置體系 讓我們解決二個(gè)問(wèn)題： 一是“沒(méi)人做事”，要找到合適的人來(lái)做事 二是“有人做事”，但不知“做什么” 、“怎么做” 入不敷出 香火斷絕 彌勒佛 韋 陀 崗位職責(zé)要求公共關(guān)系管理：財(cái)會(huì)賬務(wù)管理：外向、熱情、圓活、有親和力、微笑嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致、無(wú)私、有原則性、嚴(yán)肅人員行為特征彌勒佛：韋 陀： 天生愛(ài)笑、隨和、親切、大大咧咧陰沉著臉、嚴(yán)肅、無(wú)私、嚴(yán)格計(jì)較 我們從

6、中學(xué)到了：以所需要的崗位職責(zé)要求為基礎(chǔ) 是按事找人的前提當(dāng)人員行為能力與任職標(biāo)準(zhǔn)條件不匹配時(shí)就是選錯(cuò)了人選人要注重五個(gè)基本方面 知識(shí)：考核知識(shí)的具備程度，理解程度、應(yīng)用程度。這是勝任崗位的基本條件。能力：考核思維的理解、判斷、分析能力，執(zhí)行的組織、推動(dòng)、協(xié)調(diào)能力，領(lǐng)導(dǎo)的決策、人際、影響能力。這是甄選的主要標(biāo)準(zhǔn)所在。經(jīng)歷：了解崗位職務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、工作閱歷的必備程度，這是讓人更為信服的主要依據(jù)之一。個(gè)性：性格、情緒、風(fēng)格等個(gè)性因素更影響與未來(lái)團(tuán)隊(duì)的融入及工作績(jī)效，是決定事物發(fā)展的“雙刃劍”。價(jià)值取向：決定個(gè)體與公司長(zhǎng)期發(fā)展，短期影響度最大的因素，是愈來(lái)愈被公司看重的甄選項(xiàng)目，也是最容易短期偽裝長(zhǎng)期

7、潛伏、較難考察的一項(xiàng)因素。當(dāng)一天和尚撞一天鐘？按事找人要做什么樣的事人力資源配置模塊的目的 項(xiàng)目進(jìn)行的崗位說(shuō)明書(shū)樣式崗位職責(zé)崗位說(shuō)明書(shū)樣式任職資格企業(yè)管理普遍存在部門(mén)之間協(xié)作困難，產(chǎn)生內(nèi)耗大，增加了企業(yè)隱性成本1、構(gòu)建企業(yè)職務(wù)體系；編制出崗位說(shuō)明書(shū) 3、編制與工作流程、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)潛在經(jīng)驗(yàn) 體會(huì)和問(wèn)題解決的知識(shí)管理庫(kù)2、編制與崗位說(shuō)明書(shū)具體執(zhí)行有密切關(guān)聯(lián) 的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)職責(zé)管理的做法 （一） 薪酬核算員職責(zé)資料1 （二） 薪酬核算流程 （三）薪酬核算知識(shí)管理職責(zé)管理的困境 崗位說(shuō)明書(shū)常常是最徒有虛名的 粗淺的崗位說(shuō)明，全是不痛不癢的程式化語(yǔ)言對(duì)工作幾乎沒(méi)有任何指導(dǎo)意義 形式新穎、內(nèi)容全面

8、的說(shuō)明書(shū)，詳盡細(xì)致，但束之高閣，工作從來(lái)沒(méi)想去對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，操作性大打折扣 按事找人要找什么樣的人人力資源配置模塊的目的 與其培訓(xùn)一只 用來(lái)爬樹(shù) 還不如直接招聘一只火雞【招聘箴言】識(shí)人選人用人方法標(biāo)準(zhǔn)要求前提結(jié)果過(guò)程選人要選對(duì)，用人要用好識(shí) 選 用 。著裝體態(tài)語(yǔ)言眼神管理者面試選人的基本要素 著裝體態(tài)正裝、休閑整潔、臟亂 端莊、大方身、頭、手、腿語(yǔ)言眼神普通話、方言口頭語(yǔ)、不文明用語(yǔ)輕松聊、正式談 肯定、疑問(wèn)理解、互動(dòng)注意非禮貌眼神 【企業(yè)案例】座佑銘興趣公司生日照片如何分析應(yīng)聘簡(jiǎn)歷【企業(yè)案例】拜耳集團(tuán)挑選秘書(shū)情景模擬人力資源管理體系各模塊的有效銜接用人人員招聘與甄選人力資源規(guī)劃發(fā)展與留任管理體系

9、薪酬福利體系績(jī)效管理體系培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系人力資源開(kāi)發(fā)體系 培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 職業(yè)發(fā)展 梯隊(duì)培養(yǎng) 育 讓我們解決二個(gè)問(wèn)題： 一是員工目前工作“不合適”和“做不好” 二是員工未來(lái)工作“不合適”和“做不好”人力資源開(kāi)發(fā)體系 如何實(shí)現(xiàn)基于職位的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過(guò)渡1、基于能力的人力資源管理的哲學(xué)基礎(chǔ)：以人為本（尊重人性、以人的能力與價(jià)值貢獻(xiàn)為本）2、基于能力的人力資源管理的核心目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)組織與人的同步成長(zhǎng)和發(fā)展，人的能力的提升成為組織績(jī)效目標(biāo)與人力資源管理的核心目標(biāo)之一；3、基于能力的人力資源管理核心任務(wù)不再局限于人崗有效匹配，而是拓展到人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務(wù)流程、人與崗位、人與人的有效匹

10、配；4、基于能力的人力資源管理的重心從以職位為核心轉(zhuǎn)向以人為核心，人力資源管理基點(diǎn)由單一的職位轉(zhuǎn)向職位+能力（職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)）的雙重支撐體系；5、基于能力的人力資源薪酬激勵(lì)管理不再以單一的職業(yè)通道和以職務(wù)價(jià)值為核心的窄道薪酬模式構(gòu)建薪酬激勵(lì)體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)；6、基于能力的人力資源管理強(qiáng)調(diào)以勝任能力為核心對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，制定員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長(zhǎng)與技能的培育事務(wù)檢查者傳統(tǒng)管理現(xiàn)代管理員工傾訴者制度制訂者政策執(zhí)行者理論踐行者行為激勵(lì)者戰(zhàn)略支撐者變革推進(jìn)者現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的職能轉(zhuǎn)變 人力成本人力資源

11、人力資本現(xiàn)代企業(yè)決定了人力成本與人力資本的差異經(jīng)營(yíng)成本列入控制長(zhǎng)期收益資源,管理投入產(chǎn)出效率勞動(dòng)能力投資獲得更大收益幾種不同社會(huì)屬性的表現(xiàn)形式,體現(xiàn)勞動(dòng)力在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的不同地位人對(duì)物料資源的從屬性整合企業(yè)其它資源的要素與生產(chǎn)資料不同的勞動(dòng)力資本人力資源：更好利用開(kāi)發(fā)、搶奪占有人力成本：更少投入付出，負(fù)擔(dān)更少人力資本：更多投資回報(bào)，運(yùn)作增值人力成本、人力資本與人力資源的傾向性【企業(yè)案例】老板為何不愿投資員工培訓(xùn)？考慮利潤(rùn)空間 投入費(fèi)用 為什么？ 花費(fèi)成本提高技能 心理失衡 企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)投入所付出的代價(jià)很大 但如果不投入 ， 。 松下幸之助員工職業(yè)定位與發(fā)展職業(yè)發(fā)展（職業(yè)生涯）： 從事工作

12、、事業(yè)的歷程， 是與工作相關(guān)的活動(dòng)、 行為、價(jià)值、愿望的綜合員工職業(yè)定位與發(fā)展職業(yè)定位： 在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行 選擇確定的目標(biāo)方向、 職業(yè)類別和工種崗位。員工職業(yè)發(fā)展階段準(zhǔn)備期選擇期適應(yīng)期穩(wěn)定期衰退期職業(yè)設(shè)計(jì)的流程組織規(guī)劃意識(shí) 組織與自我評(píng)估確定方向職業(yè)生涯設(shè)計(jì)執(zhí)行設(shè)計(jì)修正資料2、3【企業(yè)案例】小華為何要離職？人力資源開(kāi)發(fā)模塊的目的 按事訓(xùn)人用事育人要能做目前的事要培養(yǎng)未來(lái)的人從工作職責(zé)角度講，員工能力開(kāi)發(fā)是企業(yè)的責(zé)任義務(wù)從吸引人才角度講，員工能力開(kāi)發(fā)是企業(yè)的福利待遇從合作發(fā)展角度講，員工能力開(kāi)發(fā)是企業(yè)的文化認(rèn)知 機(jī)制創(chuàng)新企業(yè)人才梯隊(duì)培養(yǎng)人才梯隊(duì)培養(yǎng) 主要將員工能力作為培養(yǎng)目標(biāo)，與績(jī)效評(píng)估結(jié)合

13、人才梯隊(duì)培養(yǎng) 主要將員工發(fā)展作為激勵(lì)手段，與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合人才梯隊(duì)培養(yǎng) 主要將崗位接替作為根本目的，與團(tuán)隊(duì)打造結(jié)合 員工培養(yǎng)的平衡控制能力替代人員替代人力資源管理體系各模塊的有效銜接用人人員招聘與甄選人力資源規(guī)劃發(fā)展與留任管理體系薪酬福利體系績(jī)效管理體系培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系人力資源激勵(lì)體系 激勵(lì)約束 績(jī)效管理 薪酬設(shè)計(jì) 勵(lì) 讓我們解決二個(gè)問(wèn)題： 一是合適的人“不去好好做事” 二是更好地激勵(lì)“好好做事”的人 人力資源激勵(lì)體系 錢不萬(wàn)能，但沒(méi)錢萬(wàn)萬(wàn)不能“打工”就是打拼掙取養(yǎng)活自己和家人的萬(wàn)能的金錢？當(dāng)超越了為掙錢而“打工”的層面，此時(shí)，錢可以變得不是最重 要的，但錢絕不可能變得不重要；錢是最基礎(chǔ)的追求目標(biāo)

14、，從這點(diǎn)說(shuō)“錢是第一位的” 但錢不是最高的追求目標(biāo)，從這點(diǎn)說(shuō)“錢不是唯一的”“錢不是萬(wàn)能的”還有一個(gè)含義：?jiǎn)T工想得到錢，但也要看你企業(yè)給的合不合理，值不值得做？企業(yè)要考慮員工的基本生存，還要考慮員工 的職業(yè)發(fā)展，可這二者“沒(méi)錢都萬(wàn)萬(wàn)不能” 薪酬管理需要考慮的因素： 既要企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又要員工薪酬合理回報(bào) 既要崗位價(jià)值的公平性，又要市場(chǎng)水平的競(jìng)爭(zhēng)力 既要實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的吸引，又要達(dá)到員工價(jià)值激勵(lì)薪酬體系設(shè)計(jì)的依據(jù)崗位依據(jù)崗位對(duì)組織的價(jià)值與影響而付酬 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 績(jī)效因素驅(qū)動(dòng)公平崗位價(jià)值 基于能力素養(yǎng)市場(chǎng)依據(jù)市場(chǎng)“價(jià)格”為技能、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)付酬能力依據(jù)員工能力素養(yǎng)付酬業(yè)績(jī)依據(jù)員工的績(jī)效高低付酬考慮

15、人員與崗位匹配的素質(zhì)能力作為支付因素考慮標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與實(shí)際業(yè)績(jī)考核結(jié)果的兌現(xiàn)關(guān)系作為支付因素按照崗位價(jià)值體現(xiàn)作為崗位薪酬主要支付因素為吸引優(yōu)秀人才而考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因素基于分層分類的薪酬設(shè)計(jì)理念，根據(jù)處于不同層次、不同類別上的崗位特點(diǎn)差異，將其分為不同的薪酬管理系列，并分別制定與該系列特點(diǎn)相適應(yīng)的基本薪酬制度5、生產(chǎn)作業(yè)系列薪酬管理系列6、勤雜事務(wù)系列4、技術(shù)設(shè)計(jì)系列2、職能管理系列3、生產(chǎn)管理系列1、經(jīng)營(yíng)管理系列常務(wù)副總裁、副總經(jīng)理、職能管理部門(mén)所有人員其他部門(mén)行政事務(wù)人員生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理至班組長(zhǎng)技術(shù)人員生產(chǎn)操作工人從事初級(jí)服務(wù)事務(wù)的人員資料4績(jī)效本位制薪酬結(jié)構(gòu)：工齡技能水平職務(wù)或崗位價(jià)值績(jī)效結(jié)果基

16、本工資（ )績(jī)效工資（ )適用于崗位：1、工作協(xié)作性不強(qiáng)，成果能彼此劃分，有超額工作必要2、績(jī)效自我控制度高，員工可以通過(guò)主觀努力改變績(jī)效缺點(diǎn)：只重眼前效益，不重視與別人交流合作職務(wù)本位制薪酬結(jié)構(gòu)：工齡技能水平職務(wù)或崗位價(jià)值績(jī)效結(jié)果工齡工資（ )績(jī)效工資（ )適用于崗位：1、工作分工明確，崗位穩(wěn)定2、員工責(zé)任心、紀(jì)律性、能力與崗位基本匹配缺點(diǎn)：無(wú)法反映員工因責(zé)任心和技能導(dǎo)致的貢獻(xiàn)差別職務(wù)工資（ )技能本位制薪酬結(jié)構(gòu)：工齡技能水平職務(wù)或崗位價(jià)值績(jī)效結(jié)果技能工資（ )職務(wù)工資（ )適用于崗位：1、工作分工協(xié)作強(qiáng)、公司要求技能較高2、公司技能評(píng)定能力較強(qiáng)缺點(diǎn)：忽略工作績(jī)效與能力實(shí)際發(fā)揮，“大鍋飯”可

17、能性大績(jī)效工資（ )【案例分析】 應(yīng)該對(duì)將企業(yè)骨干薪酬 進(jìn)行什么約定？企業(yè)如何給關(guān)鍵員工發(fā)年終獎(jiǎng)？例如：薪酬120000元年方案一：10000元月方案二：5000元月 +60000元年方案三：10000元月 + ？方案四：5000元月 +60000元年 + ？選擇哪一種方案？其中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題在哪？企業(yè)如何給關(guān)鍵員工發(fā)年終獎(jiǎng)？例如：薪酬120000元年 分每月5000元/月、年終一次發(fā)放60000元，中途離職 者不享受年終獎(jiǎng) ？ ？ ？1、 必須執(zhí)行2、薪酬盡量發(fā)展為福利，而且盡量發(fā)展為 。做什么事 ？崗位職責(zé)選什么人 ？做事價(jià)值 ？做事如何 ？任職條件薪酬管理績(jī)效管理績(jī)效管理體系的目標(biāo)是建立以業(yè)

18、績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理模式 描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過(guò)績(jī)效管理，提升員工/部門(mén)/事業(yè)部/中心/公司業(yè)績(jī),保證股東價(jià)值最大化清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋系統(tǒng)的績(jī)效管理程序和目標(biāo)實(shí)施措施與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的結(jié)果效果驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造透明性系統(tǒng)性以激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：全公司內(nèi)建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理平臺(tái)問(wèn)卷：您認(rèn)為公司目前的績(jī)效考核管理存在的問(wèn)題有哪些？企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部商業(yè)流程客戶什么財(cái)務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者 ?為了達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo),

19、我們需要滿足客戶什么樣的需求 ?為了滿足客戶的需求,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善生活?為了達(dá)到以上的目標(biāo),員工該如何學(xué)習(xí)與求進(jìn)步 ?因果行動(dòng)結(jié)果績(jī)效指標(biāo)分解方法之一綜合平衡記分卡績(jī)效指標(biāo)分解方法之一關(guān)鍵成功要素法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的確定【企業(yè)績(jī)效設(shè)計(jì)】我們應(yīng)該 如何設(shè)置績(jī)效考核？KPIGS指標(biāo)維度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）維度：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是指可以體現(xiàn)主要工作目標(biāo)結(jié)果、能夠準(zhǔn)確量化的考核指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)適用于所有層級(jí)的被考核者工作任務(wù)指標(biāo)（GS）維度：工作任務(wù)指標(biāo)（GS）是指對(duì)工作任務(wù)完成效果的評(píng)價(jià)，是衡量被考核人工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些長(zhǎng)期性、輔助性

20、、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核指標(biāo)。工作任務(wù)指標(biāo)適用于所有層級(jí)的被考核者否決指標(biāo)維度：否決指標(biāo)體現(xiàn)在KPI和GS指標(biāo)設(shè)置中，不達(dá)標(biāo)或出現(xiàn)禁止情況，整體績(jī)效分?jǐn)?shù)為零 1、績(jī)效目標(biāo)制訂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因 素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部 分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái) 務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。 定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè) 務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)4、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映， 而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)

21、指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公 司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作 的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng) 中的問(wèn)題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交 流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于 對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)中公司關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域 KPI指標(biāo)銷售收入增長(zhǎng)2012年度銷售收入實(shí)現(xiàn)3億降低成本費(fèi)用公司成本費(fèi)用在2011年基礎(chǔ)上下降12%績(jī)效目標(biāo)來(lái)源一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)一級(jí)部門(mén)KPI因素分解銷售收入增長(zhǎng)市場(chǎng)訂單份額產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效益制造交貨達(dá)成核心人員保障新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量老客戶銷售增長(zhǎng)品牌認(rèn)知度提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)收益開(kāi)發(fā)項(xiàng)目達(dá)成申請(qǐng)國(guó)家專利數(shù)量訂單交貨達(dá)成交貨周期縮短關(guān)鍵人才引進(jìn)核心人

22、員流失業(yè)績(jī)激勵(lì)機(jī)制一級(jí)部門(mén)KPI指標(biāo)制訂公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 與策略目標(biāo)各一級(jí)部門(mén)KPI指標(biāo)公司KPI銷售KPI生產(chǎn)KPI人力資源KPI12012年度銷售收入實(shí)現(xiàn)3億1、銷售額目標(biāo)3.2億2、中東市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)40%3、產(chǎn)品毛利率平均提高5%4、銷售費(fèi)用率下降13%1、制造訂單交貨達(dá)成率97.5%2、庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在25天以內(nèi)3、廢品、次品率下降3.5%4、年度制造成本降費(fèi)200萬(wàn)1、年度工資總額增長(zhǎng)控制在15%以內(nèi)2、管理人員人均工資增長(zhǎng)不低于22% 3、核心骨干人員流失率控制在7%2成本費(fèi)用在2011年基礎(chǔ)上下降12%資料6績(jī)效目標(biāo)來(lái)源二：工作職責(zé)KPI績(jī)效指標(biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)

23、所達(dá)到的量化結(jié)果的考核描述，也就是說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。工作職責(zé)是對(duì)崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任的描述，更多體現(xiàn)是一個(gè)崗位在組織中所扮演的任務(wù)角色，即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。工作職責(zé)依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定，除非崗位本身從根本上發(fā)生了變化。關(guān)鍵業(yè)績(jī)KPI指標(biāo)針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過(guò)程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作任務(wù)GS指標(biāo)衡量定量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作不同點(diǎn)衡量定性的效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考

24、察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實(shí) 現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)的全面客觀準(zhǔn)確衡量直接經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人員以GS為主績(jī)效評(píng)價(jià)表示出色地完成工作目標(biāo)表示較好地完成工作目標(biāo)表示基本完成工作目標(biāo)表示接近工作目標(biāo)，明顯有差距表示遠(yuǎn)未完成工作目標(biāo)分值（分值差距為0.5分）5 43 2 1 具體表現(xiàn)相應(yīng)表現(xiàn)是杰出的, 具有代表性；或：全面完成工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上，工作方法有明顯創(chuàng)新，效果很好相應(yīng)表現(xiàn)全部達(dá)到對(duì)部門(mén)/崗位的要求 或：總體上表現(xiàn)是出色的，足以彌補(bǔ)某些不足；或按時(shí)間進(jìn)度完成了計(jì)劃，并達(dá)成了階段目標(biāo)相應(yīng)表現(xiàn)基本達(dá)到對(duì)部門(mén)/崗位的要求 或：按時(shí)間進(jìn)度完成了計(jì)劃的主要內(nèi)容，效果

25、尚可，在一些次要方面存在差距，不改進(jìn)將輕微影響總體效果相應(yīng)表現(xiàn)沒(méi)有達(dá)到部門(mén)/崗位的要求，差強(qiáng)人意或：沒(méi)有按時(shí)間進(jìn)度完成計(jì)劃，差距較大；或：時(shí)間進(jìn)度尚可， 但工作質(zhì)量較差，不改進(jìn)將影響總體效果相應(yīng)表現(xiàn)與公司對(duì)部門(mén)/崗位的要求相差很大 非量化指標(biāo)的通用評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)各層級(jí)人員基本工資/績(jī)效工資權(quán)重比例表層級(jí)被考核主體基本工資比例績(jī)效工資比例公司高管人員總經(jīng)理/總監(jiān) 中層管理人員經(jīng)理/主任營(yíng)銷人員營(yíng)銷經(jīng)理/業(yè)務(wù)員基層行政管理人員技術(shù)人員 行政管理人員后勤人員20%-70% 2、績(jī)效比例制訂 3、績(jī)效表因素制訂xx公司員工月度績(jī)效考核表類別指標(biāo)名稱權(quán)重單位基本目標(biāo)實(shí)際完成值加權(quán)得分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI-1KP

26、I-2KPI-3類別指標(biāo)名稱權(quán)重A(遠(yuǎn)超出目標(biāo)）B（超出目標(biāo)）C（達(dá)到目標(biāo)）D（接近目標(biāo)）E（遠(yuǎn)低于目標(biāo)）評(píng)分加權(quán)得分100-10595-9985-9461-8460分以下工作任務(wù)指標(biāo)（GS）GS-1提前完成工作任務(wù)，完成任務(wù)成果超出了預(yù)期的要求，采用創(chuàng)新性的方法，帶來(lái)了較大的經(jīng)濟(jì)收益和非經(jīng)濟(jì)收益提前完成了工作任務(wù)，完成的任務(wù)數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)超過(guò)了預(yù)期的要求，有力推動(dòng)了整體工作的開(kāi)展按時(shí)完成了工作任務(wù)，達(dá)到了預(yù)期的工作要求基本達(dá)到了預(yù)期的工作要求，但是仍有很大的提升空間，給整體業(yè)務(wù)目標(biāo)完成造成一定影響沒(méi)有按時(shí)完成工作任務(wù)，且完成任務(wù)的質(zhì)量與要求相差較大0GS-20GS-30GS-40類別指標(biāo)名稱權(quán)重

27、A(遠(yuǎn)超出目標(biāo)）B（超出目標(biāo)）C（達(dá)到目標(biāo)）D（接近目標(biāo)）E（遠(yuǎn)低于目標(biāo)）評(píng)分加權(quán)得分100-10595-9985-9461-8460分以下臨時(shí)任務(wù)指標(biāo)LS-10LS-20資料7項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置因素重要度沒(méi)有區(qū)別，投訴一次扣3分記大過(guò)也是3分考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)準(zhǔn)確依據(jù)造成操作隨意化，易使考核流于形式責(zé)任心、能力等指標(biāo)設(shè)定需要對(duì)應(yīng)相應(yīng)的周期才能客觀公正【企業(yè)案例】分析部門(mén)管理考核操作性不強(qiáng)，沒(méi)有考核關(guān)鍵職能考勤不適合一票否決，一票否決不劃分等級(jí)【企業(yè)案例】分析【企業(yè)案例】平衡計(jì)分卡為何沒(méi)搞定 企業(yè)績(jī)效管理？有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組

28、織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程績(jī)效考核績(jī)效管理判斷式計(jì)劃式對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)過(guò)程進(jìn)行輔導(dǎo)側(cè)重于事后的結(jié)果應(yīng)用側(cè)重于過(guò)程的問(wèn)題解決得失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序企業(yè)管理程序員工感到威脅性員工感到推動(dòng)性關(guān)注過(guò)去的績(jī)效關(guān)注未來(lái)績(jī)效績(jī)效管理 = 績(jī)效考核？計(jì)劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評(píng)反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段績(jī)效管理循環(huán)實(shí)施計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績(jī)效管理的

29、核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效資料7績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用激勵(lì)：績(jī)效管理考核是對(duì)員工管理行為激勵(lì)的重要手段；通過(guò)組織目標(biāo)與員工利益的結(jié)合激勵(lì)員工發(fā)生組織期望的行為。考核結(jié)果在六個(gè)方面的應(yīng)用薪酬升降：?jiǎn)T工薪酬升降基本上不與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，績(jī)效考核成績(jī)只與當(dāng)期收入有關(guān)系職務(wù)晉升與崗位輪換：職務(wù)晉升主要依據(jù)是績(jī)效考核；輪崗是針對(duì)績(jī)效較好的員工進(jìn)行能力提升的重要手段；換崗則是某一崗位績(jī)效欠佳的員工重新配置的機(jī)會(huì)員工培訓(xùn)：培訓(xùn)沒(méi)有針對(duì)崗位技能要求開(kāi)展，更沒(méi)有幫助績(jī)效欠佳員工的專項(xiàng)培訓(xùn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃：職業(yè)生涯規(guī)劃工作尚未開(kāi)展人才梯隊(duì)建設(shè)：對(duì)于高績(jī)效的員工，針對(duì)性的培訓(xùn)使其逐步成為人才梯隊(duì)成員，進(jìn)而成長(zhǎng)

30、為某一方面的接班人人力資源管理體系各模塊的有效銜接用人人員招聘與甄選人力資源規(guī)劃發(fā)展與留任管理體系薪酬福利體系績(jī)效管理體系培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系人力資源留用體系 文化建樹(shù) 流失控制 勞動(dòng)關(guān)系 留 讓我們解決二個(gè)問(wèn)題： 一是因個(gè)體原因“人不做” 二是組織原因讓其“人不做” 人力資源留用體系知人的智慧 待人的誠(chéng)意處事的公正 容人的氣度 感情 事業(yè) 文化 制度 留人應(yīng)具備四項(xiàng)素質(zhì)馬斯洛的需要層次理論 生 理 需 要 安 全 需 要 社 會(huì) 需 要 尊 重 需 要 自我實(shí)現(xiàn)需要？人力資源勵(lì)留模塊的目的 按需獎(jiǎng)人要知什么樣的欲“十二連跳”事件之后成為“血汗工廠”代名詞的深圳富士康，卻依然受工人青睞的最直接的原因

31、是： 2011年2月20日中華全國(guó)總工會(huì)發(fā)布一份新生代農(nóng)民工調(diào)查報(bào)告新生代農(nóng)民工調(diào)查：不再是干活掙錢調(diào)查顯示， 80年代后的新生代農(nóng)民工超過(guò)3/4（76.2%）在沿海城市務(wù)工42.3的外出務(wù)工動(dòng)機(jī)是為了“尋找發(fā)展機(jī)會(huì)”，而傳統(tǒng)農(nóng)民工中55.1的人是為了“賺錢養(yǎng)家”從發(fā)展趨勢(shì)看，2010年外資企業(yè)、國(guó)有企業(yè)對(duì)新生代農(nóng)民工的吸納能力較2009年有所增強(qiáng)，分別上升了17.9和3.4個(gè)百分點(diǎn)。新生代農(nóng)民工調(diào)查：不再是干活掙錢目前，在外出打工的1.5億農(nóng)民工中，新生代農(nóng)民工占到60%，大約1億人第一代農(nóng)民工普遍將謀生作為第一目標(biāo)，建筑工地是他們的聚集地，而新生代農(nóng)民工則更多投向三產(chǎn)服務(wù)業(yè)、制造業(yè)、紡織業(yè)

32、、電子業(yè)等行業(yè)“用工荒”給企業(yè)人才管理帶來(lái)了困境 勞動(dòng)力開(kāi)始從“無(wú)限供給”轉(zhuǎn)而成為“稀缺資源”民工荒的背后既是企業(yè)與企業(yè)的比拼，也是城市與城市的競(jìng)爭(zhēng)60后、70后外來(lái)工的逐漸老去，80后、90后粉墨登場(chǎng)，與父輩相比，新生代對(duì)個(gè)人自由的重視，使得傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)開(kāi)始朝向更人性化的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變?nèi)松绮堪l(fā)言人表示，就業(yè)難和招工難并存現(xiàn)象將從“季節(jié)性”趨于常態(tài)化員工的多層次需求 生理需要安全社會(huì) 尊重 自我 實(shí)現(xiàn)（工資、福利、辦公條件、食宿、情緒、家庭等） （安全保障、崗位穩(wěn)定、退休金、健康、意外、保險(xiǎn)等（團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、交流、接納、傾訴、宣泄、自由等）（職稱、職務(wù)晉升、表彰、賞識(shí)、認(rèn)可、授權(quán)等）（決策

33、參與、名譽(yù)地位、工作挑戰(zhàn)、成就成長(zhǎng)、冒險(xiǎn)創(chuàng)造等）留住人才 人才 河流驛站人力資源勵(lì)留模塊的目的 按需獎(jiǎng)人用心留人要知什么樣的欲要用什么樣的心善用恩威待人心 不學(xué)會(huì)善待人心，就不會(huì)管人、留人用什么管人？德、才、威？哪一個(gè)管理者 領(lǐng)導(dǎo)力更強(qiáng)？ 【企業(yè)案例】富士康在哪出了問(wèn)題？【企業(yè)案例】2006年4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西，到門(mén)口才發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)帶鑰匙。此時(shí)他的私人秘書(shū)瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系未果。數(shù)小時(shí)后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時(shí)13分通過(guò)內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲且語(yǔ)氣生硬的“譴責(zé)信”。陸在發(fā)送這封郵件的時(shí)候，同時(shí)傳給了公司幾位高管。結(jié)果瑞貝卡以一

34、封咄咄逼人的郵件進(jìn)行回復(fù)，并讓EMC中國(guó)公司的所有人都收到了這封郵件。這件事在網(wǎng)上吵得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。形成幾千人轉(zhuǎn)發(fā)的局面。一些網(wǎng)友稱瑞貝卡為“史上最牛女秘書(shū)”。 【企業(yè)案例】史上最牛女秘書(shū) 4月8日凌晨1：13，陸純初發(fā)郵件給瑞貝卡，并抄送給相關(guān)高管Rebecca， I just told you not to assume or take things for granted on Tuesday and you locked me out of my office this evening when all my things are all still in the office becau

35、se you assume I have my office key on my person.With immediate effect， you do not leave the office until you have checked with all the managers you support-this is for the lunch hour as well as at end of day，OK？ (譯文：瑞貝卡，我曾告訴過(guò)你，想東西、做事情不要想當(dāng)然！結(jié)果今天晚上你就把我鎖在門(mén)外，我要取的東西都還在辦公室里。問(wèn)題在于你認(rèn)為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無(wú)論是午餐時(shí)段還是晚上下班后，你要跟你服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認(rèn)無(wú)事后才能離開(kāi)辦公室，明白了嗎？) 下午1：48，瑞貝卡致信陸純初，并抄送EMC中國(guó)所有員工首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門(mén)是從安全角度上考慮的，北京這里不是沒(méi)有丟過(guò)東西，如果一旦丟了東西，我無(wú)法承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。 其次，你有鑰匙，你自己忘