1、洪 生 教授戰(zhàn)略性人力資源管理&績效管理精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料洪 生 教授清華大學(xué)特聘教授北京大學(xué)客座教授中山大學(xué)兼職教授2007年度中國十大培訓(xùn)師60多家企業(yè)首席咨詢顧問被美譽(yù)為“中國KPI第一人”13年職業(yè)顧問師經(jīng)驗，曾任職世界頂級咨詢機(jī)構(gòu)；曾幫助4家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國內(nèi)行業(yè)第1名；部分咨詢客戶：廣東移動、聯(lián)想電腦、富士康、 大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日資愛電、真功夫快餐連鎖、盼盼食品集團(tuán)、上海愛家地產(chǎn)集團(tuán)、包頭液壓、廣東粵晶高科、蘇州嬰知島連鎖、廣州合誠化工、廣東新粵瀝青等我們不能改變風(fēng)的方向，但是我們可以掌握帆！第一單元：戰(zhàn)略性人

2、力資源管理課程進(jìn)程第二單元：贏在績效精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料值得思考的問題ABC管理水平贏利水平彼得.德魯克(Peter F.Drucker) Do the right thing！ (做正確的事情）Do the thing right！ （正確地做事情）彼得.德魯克： 企業(yè)經(jīng)營管理最可怕的是什么：精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料路機(jī)會選擇生意人企業(yè)家企業(yè)家與生意人的區(qū)別什么是組織能力組織能力是指超越競爭對手,為客戶創(chuàng)造價值、可持續(xù)、深植于組織而非個人的一種能力。組織能力建立的三個標(biāo)志：咨詢客戶案例問題：區(qū)域總經(jīng)理個人營業(yè)收入占公司總收入的 解決方案：1、提升每個業(yè)務(wù)員的產(chǎn)出

3、2、三定原則（定區(qū)域、定目標(biāo)、定人員） 3、精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料企業(yè)成功X =員工能力 * 員工思維模式*員工治理方式組織能力組織能力模型圖員工治理方式員工能力員工思維模式要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？三大支柱之間匹配不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果能力思維模式治理方式結(jié)果戰(zhàn)略人力資源管理就是將支持集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織能力貫穿到人力資源管理中,建立基于戰(zhàn)略發(fā)展的有計劃的人力資源管理模式,確保組織與集團(tuán)的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致,并通過改善員工治理,提升員工能力,牽引員工思維

4、來構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)高效的組織能力,支持集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。什么是戰(zhàn)略人力資源管理人力資源管理系統(tǒng)精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料組織能力的建立組織能力治理方式組織架構(gòu)設(shè)計流程設(shè)計工作分析（職責(zé)）授權(quán)體系人事配置思維模式薪酬設(shè)計績效考核生涯規(guī)劃激勵（經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)）員工關(guān)系企業(yè)文化員工能力人力規(guī)劃素質(zhì)模型招聘體系培訓(xùn)體系人力資源管理的關(guān)鍵：人崗匹配崗位任職資格分析能力素質(zhì)評估確定人員的能力素質(zhì)水平確定崗位對能力素質(zhì)的需求人崗匹配企業(yè)戰(zhàn)略招聘培訓(xùn)職 位(position)績 效(Performance)薪 酬(payment)人力資源管理的3P職責(zé)決定職位的績效指標(biāo)（KPI）職位價值評估決定職位

5、的等級,等級決定薪酬績效考核結(jié)果影響到獎金人力資源理念的演變過程關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注績效更多的行政性職能職能部門、辦事部門總經(jīng)理的人事幫手關(guān)注于資源的管理(個人績效是主要的關(guān)注對象)開始具備了技術(shù)含量標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程與發(fā)展眼光但缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)管理部門、權(quán)力部門總經(jīng)理的授權(quán)部門關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系 個人與組織績效并重開始具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術(shù)含量高 動機(jī)與素質(zhì)的管理具有自己的產(chǎn)品與價值產(chǎn)出，關(guān)注自身的經(jīng)營績效和內(nèi)部客戶的需求經(jīng)營部門傾向于基礎(chǔ)工作傾向于更大價值與企業(yè)績效的相關(guān)性人事管理人力資源管理人力資源經(jīng)營與開發(fā)特 征過 程研討： 如何提升人力資本效率？人力資本效率營業(yè)收入人力成本

6、人力資源部的挑戰(zhàn)：1、老板希望人力成本相對低！2、員工希望人均收入相對高！精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料人力資源管理的成功要素一個非常有害的觀念：人力資源管理是人力資源管理部門的事情?？偨?jīng)理們在制定和實(shí)施組織的競爭戰(zhàn)略時要考慮人力資源條件的限制。員工的態(tài)度對組織的績效有重要的影響，而高層領(lǐng)導(dǎo)是組織雇員關(guān)系的主導(dǎo)者。有效貫徹人力資源管理政策需要直線經(jīng)理們的配合與參與。某食品集團(tuán)的案例1、背景：某食品集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)和銷售以膨化食品為主的全國性品牌的企業(yè)。由于產(chǎn)品的特征，要降低運(yùn)作成本，就必須把生產(chǎn)工廠設(shè)在有效銷售區(qū)域內(nèi)，以降低物流成本。2、戰(zhàn)略目標(biāo)：在2002年，集團(tuán)已在全國范圍內(nèi)擁有9

7、家生產(chǎn)工廠。為了提高規(guī)模效應(yīng)，集團(tuán)規(guī)劃在2005年前再投資建6家工廠。3、結(jié)果：但2005年已經(jīng)過去了，該集團(tuán)一家新廠都沒有建成，集團(tuán)總裁說：企業(yè)不缺錢，有些地方甚至已經(jīng)買下了用于建廠的地皮，就是沒有企業(yè)放心的工廠經(jīng)營人才。同時他抱怨說造成人才不繼的原因是員工不學(xué)習(xí)不成長。4、問題1）戰(zhàn)略沒能實(shí)現(xiàn)的原因？2、該企業(yè)應(yīng)該怎么做才能取得相應(yīng)的經(jīng)營人才？08年目標(biāo)：營業(yè)收入5億（比07年增加60）策略分析 資源支持舉例前瞻的人力規(guī)劃部門職位現(xiàn)人數(shù)07年編制需求人數(shù)內(nèi)部培養(yǎng)外部招聘外包到位時間1月2月3月12月技術(shù)部工藝工程師36312年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式舉例人力資源規(guī)劃的概念：根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、

8、目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃的概念企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展新產(chǎn)品引進(jìn)新市場進(jìn)入銷售/市場推廣策略業(yè)績目標(biāo)年度業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織結(jié)構(gòu)人員數(shù)量人員素質(zhì)年度人力資源規(guī)劃流程在合適的時間提供具有合適能力和數(shù)量的人員精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料業(yè)務(wù)量及相關(guān)的作業(yè)方式：提高產(chǎn)量、質(zhì)量要求或進(jìn)入新行業(yè)預(yù)期的人員流動率，即由于人員離職而引起的職位空缺的數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)條件或管理方法的變化企業(yè)財務(wù)能力對人力需求的約束舉例：XX制造廠的人力規(guī)劃部門現(xiàn)有人數(shù)變量因素變動人數(shù)預(yù)需人數(shù)生產(chǎn)部183A 木箱加工全部外

9、發(fā)OEM，變賣設(shè)備，改為組裝車間B 增加三條組裝及包裝流水線C購進(jìn)三臺自動打包機(jī)，將人工打包改為機(jī)器打包-56+30-6151營銷部38D設(shè)立海外銷售部，負(fù)責(zé)開拓海外市場E全國增建專賣店20家，每家3人F原每省一個業(yè)務(wù)員，改為兩省一個業(yè)務(wù)員+3+60-1586行政部18G食堂外包給XX酒店，由行政主管監(jiān)督質(zhì)量-612人力部5H增加培訓(xùn)與企業(yè)文化職能I考勤、檔案、計薪由原三人改為兩人+1-15人力規(guī)劃方法 變量分析法 人力資源規(guī)劃的限制任何人力供需的預(yù)測都不會很精確如果業(yè)務(wù)和組織的變化很快，必須每月修正用人計劃一次一個不精確的預(yù)測比沒有預(yù)測好一個有瑕疵的計劃比沒有計劃好人才戰(zhàn)略的內(nèi)涵1、明確企業(yè)

10、的人才定位2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確企業(yè)未來的崗位空缺3、需要多少人4、通過什么方式獲取這些人5、制定行動計劃6、計劃執(zhí)行實(shí)施人才取得的二種方式1、招聘2、培訓(xùn)（招聘入門者，內(nèi)部培訓(xùn)）精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料獲 取 人 才 的 戰(zhàn) 略 應(yīng) 根 據(jù) 人 才 需 求 和 可 獲 得 性 經(jīng) 常 進(jìn) 行 調(diào) 整外招內(nèi)培 廣 泛 地 從 外 部 招 聘 ， 甚 至 招 聘 高 級 經(jīng) 理 希 望 個 人 在 加 入 公 司 時 已 具 備 相 應(yīng) 的 技 能 和 經(jīng) 驗 在 技 能 和 績 效 不 配 合 時 ， 各 等 級 均 有 大 量 人 員 流 失 引 入 新 血 液 、 新 理 念 建

11、 立 卓 越 業(yè) 績 的 新 標(biāo) 準(zhǔn) 能 迅 速 增 加 數(shù) 量 或 改 變 技 能 具 豐 富 經(jīng) 驗 的 人 才 數(shù) 量 可 能 有 限新 加 入 的 員 工 對 于 公 司 的 目 標(biāo) 、 價 值 觀 和 文 化 可 能 較 難 融 合 市 場 上 有 現(xiàn) 成 的 所 需 技 能 人 才 競 爭 形 勢 不 穩(wěn) 定 ， 需 要 技 能 的 迅 速 轉(zhuǎn) 變 ( 中 斷 、 快 速 增 長 等 )高 效 、 流 動 性 高 的 勞 動 力 市 場 ， 個 人 可 以 推 銷 其 技 能 組 織 的 凝 聚 力 和 協(xié) 調(diào) 不 十 分 重 要 特 點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 和 局 限 性 適 用 情

12、 況 招 聘 入 門 水 平 的 人 員 、 全 部 實(shí) 行 內(nèi) 部 晉 升 只 有 特 殊 技 能 人 才 例 外 員 工 個 人 幫 助 發(fā) 展 公 司 專 有 的 技 能 在 經(jīng) 歷 了 早 期 的 大 量 人 員 流 失 后 ， 人 才 長 期 為 公 司 效 力 以 發(fā) 展 和 晉 升 的 機(jī) 會 激 勵 和 保 留 人 才 保 持 公 司 的 業(yè) 績 、 質(zhì) 量 和 文 化 的 水 平 內(nèi) 部 培 養(yǎng) 人 才 的 成 本 往 往 較 從 外 部 招 聘 有 經(jīng) 驗 的 人 才 低 快 速 轉(zhuǎn) 變 較 困 難招 聘 和 吸 收 有 經(jīng) 驗 的 人 才 的 能 力 下 降 預(yù) 期 終

13、身 雇 用 制 可 能 導(dǎo) 致 職 業(yè) 道 德 下 降 只 有 員 工 擁 有 獨(dú) 特 的 技 能 和 知 識 優(yōu) 勢 競 爭 環(huán) 境 穩(wěn) 定 ， 可 預(yù) 測 未 來 需 要 何 種 技 能勞 動 力 市 場 效 率 低 下 ， 受 地 區(qū) 限 制 ， 個 人 靈 活 性 較 差 需 要 團(tuán) 體 凝 聚 力 和 協(xié) 調(diào) 爭 取 人 才招不招招多少招聘什么樣的人如何吸引應(yīng)聘者成功招聘的關(guān)鍵所在：怎么選擇合格的人前瞻的人力規(guī)劃合理的資格分析靈活的招聘策略科學(xué)的面談考核有效的新人同化怎么留住優(yōu)秀的人完善的招聘體系職能別培訓(xùn)市場、網(wǎng)絡(luò)、人力、企劃行政、財務(wù)等上崗前培訓(xùn)新進(jìn)人員訓(xùn)練新任人員訓(xùn)練階層別培訓(xùn)

14、經(jīng)理級、主管級職員級其它專題研究會學(xué)校進(jìn)修教育第二專長培訓(xùn)培訓(xùn)體系OJTOFFJTSD企業(yè)培訓(xùn)體系人才培養(yǎng)的其他有效方式讀書會行動學(xué)習(xí)法案例研討會歷練(工作授權(quán))精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料猴子管理案例 有一天，某公司陳總的下屬李輝在公司辦公室的走廊與他不期而遇。李輝忙停下腳步說：“哎呀，陳總，好不容易終于碰上你了。有一個問題，我一直想向你請示一下該怎么辦？” 此時，李輝的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來，李輝將問題向陳總匯報了一番。 盡管陳總有事在身，但還是不太好意思讓這急切想把事情辦好的下屬失望。陳總非常認(rèn)真地聽著幾分鐘后，陳總看了看手表：“噢，不好意思，我現(xiàn)在正有急事處理。這

15、個問題，看來我一時半會兒答復(fù)不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過兩天再給你回復(fù)好不好？” 陳總趕忙離開，不知不覺中也背走了李輝的那只“猴子”。 案例研討討論1、陳總的行為會帶來哪些不良結(jié)果？2、你認(rèn)為陳總應(yīng)該如何處理李輝的問題？第一單元：戰(zhàn)略性人力資源管理課程進(jìn)程第二單元：贏在績效這個車隊我怎么管？1、職責(zé)本身是無法衡量職責(zé)是否已經(jīng)履行了的 !2、當(dāng)一項工作無法進(jìn)行衡量時，就無法進(jìn)行有效的管理！ 管理提示： KPI是什么 通俗地說，KPI就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。 KPI就是工作的（ ）、（ ）、（ ）、（ ）KPI維度舉例數(shù)量銷售收入

16、、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量時間交貨及時率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設(shè)備完好率成本預(yù)算達(dá)成率、損耗率、成本降低目標(biāo)達(dá)成率1、員工每月寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評（8020）3、計算分?jǐn)?shù)4、計算績效工資某公司的績效考核流程精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料彼得.德魯克的問題是先有工作還是先有目標(biāo)？1、“目標(biāo)管理”的概念是管理大師德魯克1954年在著名管理實(shí)踐中最先提出的2、其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作3、所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這

17、個領(lǐng)域的工作必然被忽視4、管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)5、管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲 目標(biāo)管理的起源工作十字架（績效考核）方法論前中后KPI目標(biāo)值權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績效得分業(yè)務(wù)收入完成率10030%完成目標(biāo)值得滿分，低于50為0分，在50100之間線性得分。95%新業(yè)務(wù)收入1.2億15%營銷成本500萬15大客戶流失率210%大客戶滿意度8510%欠費(fèi)率510%SLA預(yù)測準(zhǔn)確率9810%96%加/扣分項某公司大客戶主任績效考核表（例）SAMPLE考核周期：2007年第一季度

18、考核對象：*目標(biāo)體系與績效體系公司目標(biāo)績效（結(jié)果）部門目標(biāo)績效部門目標(biāo)績效部門目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效員工目標(biāo)績效精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理計劃和目標(biāo)企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)員工KPI指標(biāo)組織KPI指標(biāo)庫KPI分解形成提取部門與團(tuán)隊職責(zé)崗位職責(zé)流程KPI分解KPI的來源A/經(jīng)營類KPI分解步驟1、建立企業(yè)級KPI2、根據(jù)組織功能進(jìn)行指標(biāo)分解3、根據(jù)上下級的指標(biāo)關(guān)系，修正下級的指標(biāo)精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料 KPI：企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤增長IT企業(yè)級KPI1.與市場戰(zhàn)略的一致性2.核心技術(shù)1.

19、市場份額2.銷售網(wǎng)絡(luò)有效性3.企業(yè)品牌1.質(zhì)量2.成本3.交貨1.員工素質(zhì)2.員工滿意3.人力資源系統(tǒng)1.響應(yīng)2.及時性3.服務(wù)質(zhì)量1.短期資產(chǎn)2.長期資產(chǎn)3.利潤1.集成性2.信息提供及時性3.內(nèi)部客戶滿意度KPI分解矩陣ABCD1、指標(biāo)12、指標(biāo)23、指標(biāo)44。上級的指標(biāo)下級單位精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料企業(yè)KPI分解之一：從公司到部門A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門H部門。1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6指標(biāo)。KPI指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)部門C部門的KPI企業(yè)KPI分解之二：從部門到崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G崗位H崗位。a）指標(biāo)b）指標(biāo)c）指標(biāo)d）指標(biāo)e）指標(biāo)f

20、）指標(biāo)。KPI指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)崗位C部門的KPIC崗位的KPIB/職能類KPI分析：職責(zé)分析法職責(zé)顧客需求指標(biāo)庫KPI精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料職責(zé)產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、根據(jù)人力需求計劃，完成招聘任務(wù)。2、人力資源部招聘主管職責(zé)分析表出納崗位職責(zé)分析表職責(zé)產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)付款憑證支付貨幣資金績效管理？=績效考核績效管理方法論結(jié)果前中后目標(biāo)確?？冃ё畲蠡嵘焚Y料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料績效=能力意愿環(huán)境高能力低 意愿 高績效矩陣績效管理案例分析A與B是一對好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務(wù)經(jīng)理C底下工作。有一天，A與B這樣交

21、談：A：“我想我跟C之間有問題了。”B：“我不懂你的意思?！盇：“我想C可能不滿意我的工作?！盉：“你怎么會這樣想呢？”A：“我只是有這種感覺罷了”B：“他有沒有和你提起過他不滿意你？”A：“沒有，從我九個月前跟著他做事，他從來沒告訴過我對我績效的看法。”B：“既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？” A：“在我開始上任時，他給了我一份長達(dá)三頁的工作說明書；其中幾項我都沒做到?！盉：“你現(xiàn)在都做些什么事呢？”A：“我做的是我認(rèn)為最重要的事。”B：“結(jié)果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣?！盉：“我倒有個建議?！盇：“什么建議？” B：“立刻去見C，告訴他你的因擾。順便帶著工作說明書

22、去，讓他知道你目前做的是什么，沒做的又是什么，看看他是否同意你?！盇：“可是我辦不到?！盉：“為什么辦不到呢？” A：“因為他沒空。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應(yīng)酬。”B：“那我只能建議你，盡量去做他可能認(rèn)為重要的事而不是你認(rèn)為重要的事?！?哈佛案例案例研討大約三個月之后，B聽說A因為績效不佳而遭革職，一次偶然的機(jī)會，B與C有一次見面，他們這樣交談：B：“C，我能跟你談幾分鐘嗎？”C：“當(dāng)然好，請坐。”B：“我知道，幾個禮拜前您把A開除了?！盋：“不錯，確有這么回事?！盉：“您能不能告訴我原因呢？”C：“沒問題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了?！盉：“可不可

23、以說得具體些？”C：“他把時間都花在不重要的事上，而最重要的事卻沒做?！盉：“您是否告訴過他，那些事是最重要的呢？”C：“我給過他一份工作說明書，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷。”B隨即把幾個月前和A談話的事告訴他。他聽了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個人的問題！”小組研討：1） A與C分別要承擔(dān)多少責(zé)任（共100）？2）A是屬于人“財”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一類？3） A的問題在哪里？ C的問題在哪里？PDCA管理循環(huán)與績效管理PLAN(計劃)：目標(biāo)計劃與方法計劃DO（執(zhí)行）：教育訓(xùn)練與工作執(zhí)行CHECK（檢查）：過程檢查與結(jié)果考核ACTION（改善）：改善與標(biāo)準(zhǔn)化精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料公司戰(zhàn)略7績效考核8面談改善1目標(biāo)2策略3計劃4輔導(dǎo)5執(zhí)行6過程控制績效計劃績效過程績效考核績效面談1423 壹貳叁肆績效管理流程總圖以績效為導(dǎo)向的激勵機(jī)制設(shè) 定 K P I考 核 目 標(biāo) 考 核 獎 懲 制 度 工 作 實(shí) 施 績 效 考 核與 績 效 面 談 設(shè)計以績效為導(dǎo)向的激勵機(jī)制1、績效獎金怎么分配？怎么發(fā)放？2、薪資如何