1、第35講 老化團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展【本講重點(diǎn)】團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的四個時期團(tuán)隊(duì)老化的五個突破【自檢】專門多企業(yè)或者企業(yè)的部門都有如此的現(xiàn)象：曾經(jīng)生機(jī)勃勃，現(xiàn)在卻不思前進(jìn)，業(yè)績老上不去，甚至大幅度地下滑，從各個方面表現(xiàn)出老化的現(xiàn)象。對這些現(xiàn)象，你有什么方法？ _團(tuán)隊(duì)的老化有專門多緣故，最要緊的確實(shí)是缺少創(chuàng)新力，沒有新的思想、新的工作方法來激發(fā)、激活團(tuán)隊(duì)。另外一個可能是從治理的方面，治理者對團(tuán)隊(duì)的改造缺乏經(jīng)驗(yàn)或方法，或者是職員的素養(yǎng)及工作內(nèi)容的固定引起了團(tuán)隊(duì)的老化。團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的四個時期一個人會經(jīng)歷生、老、病、死的過程，團(tuán)隊(duì)也是一樣，要通過四個不同的進(jìn)展時期，從產(chǎn)生、興盛，最后走向衰亡。圖351 團(tuán)隊(duì)進(jìn)展四個時期示意圖1

2、.創(chuàng)立期剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，大伙兒都有一種奮發(fā)向上的精神，整個團(tuán)隊(duì)差不多上奮發(fā)向上的氣氛。只要是一個有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，就專門容易帶領(lǐng)大伙兒去打仗。假如沒有經(jīng)驗(yàn)和能力，即使有好的意愿，也可不能有戰(zhàn)斗力。【事例】某互聯(lián)網(wǎng)公司是剛剛成立的新公司。營銷部肖經(jīng)理和下屬的八位營銷人員差不多上新招來的人。這些新職員對公司、部門都充滿了熱情與好奇，每天早晨到公司就主動打掃辦公室衛(wèi)生，一會兒就把辦公室弄得潔凈整潔，顯示出新團(tuán)隊(duì)的一派生機(jī)。每個人對工作和進(jìn)展都充滿希望，為日后的工作做各種各樣的預(yù)備。但有4、5個人往常沒有從事過網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售工作，不明白這類產(chǎn)品的銷售方法，前兩個月全然沒有銷售業(yè)績。2.動蕩期通過一

3、段時刻，成員之間相互了解，大伙兒發(fā)覺對團(tuán)隊(duì)只是抱有一種不合實(shí)際的美好期望，團(tuán)隊(duì)的問題開始暴露，人與人之間的矛盾開始出現(xiàn)。這時候，團(tuán)隊(duì)就會進(jìn)入一種專門危險(xiǎn)的狀態(tài)。人的能力還不是特不高，思想較混亂，能夠通過職業(yè)經(jīng)理，或者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的努力，改變這種現(xiàn)象。3.高產(chǎn)期這時候團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)專門認(rèn)同，精神狀態(tài)也專門好，開始有能力為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入高產(chǎn)時期。4.衰退期高產(chǎn)期到一定程度，有一個邊際效應(yīng)，一段時刻之后就會進(jìn)入衰退期。出現(xiàn)有的人居功自傲，有些人不思進(jìn)取，有些人墨守陳規(guī)等等現(xiàn)象。老化的團(tuán)隊(duì)一般來講是處在第四個時期。老化團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)：部門成立差不多有好多年的歷史了，不明白部門現(xiàn)在處于團(tuán)隊(duì)進(jìn)展五個時期中

4、的哪個時期了。那個部門這些年來積存的問題太多了，現(xiàn)在要想改變，可不是那么容易的事。不知該從哪里下手去找解決問題的突破口。目前部門的狀態(tài)是一切比較穩(wěn)定。人員的工作能力比較穩(wěn)定，工作熱情也比較穩(wěn)定，講高也不算高，講低也還能過得去。整個部門處于半死不活的狀態(tài)。那個部門，過去幾位經(jīng)理在任時什么方法都試過，沒什么用。這么多年來，部門內(nèi)人與人之間彼此都太熟悉、太了解。大伙兒大概把一切都看透了，誰也不能把誰如何樣。大伙兒都對團(tuán)隊(duì)的新生失去了信心。認(rèn)為想讓我們部門像其他新成立的部門那樣富有朝氣，那是不可能的事，想都不想。老化團(tuán)隊(duì)的五個突破口關(guān)于處于老化狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)，選擇哪個突破口能夠解決問題？第一個突破口：做思

5、想工作。第二個突破口：更換新人。第三個突破口：引進(jìn)先進(jìn)的治理方法。第四個突破口：使用“空降兵” 。第五個突破口：改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則。1.做思想工作一個老化的團(tuán)隊(duì)，首先是思想的老化。在一個團(tuán)隊(duì)不斷高產(chǎn)的時候，每個人都發(fā)自內(nèi)心的意愿去做情況，有能力去把情況做好，進(jìn)入老化時，專門多人不情愿去創(chuàng)新。在現(xiàn)代社會當(dāng)中，往往沒有方法改變?nèi)说囊庠?。每一個人的意愿差不多上發(fā)自他的內(nèi)心。只能順應(yīng)他的意愿，不能改變他的意愿。因此做思想工作收效甚微。而且在沒有意愿的情況下，人們不情愿去學(xué)習(xí)新的能力。第一個突破口：【事例】阮經(jīng)理抱著專門高的熱情分不找到部門中的幾位軟件工程師，并與他們談話：“你看咱們部門現(xiàn)在這種半死不活的狀態(tài)

6、多不行，公司王總對咱們部門挺重視。咱們應(yīng)該干出點(diǎn)模樣給他看看。你們不應(yīng)該像現(xiàn)在那個狀態(tài)，這種狀態(tài)哪能做好工作呀！咱們不能一心就想著自己多掙鈔票，只有把部門搞上去，大伙兒才能有更多的收入和進(jìn)展。努力工作改變部門目前的狀態(tài)是我們每一個人義不容辭的責(zé)任。我們這些老同志，要發(fā)揮帶頭作用，過幾天，我們開展一個向人家市場部學(xué)習(xí)的活動，再去微軟研究院參觀參觀，我就不信軟件開發(fā)部就沒救了?！比罱?jīng)理找職員話也談了，活動也搞了，微軟也學(xué)了，累得夠嗆。其結(jié)果卻令阮經(jīng)理特不失望，軟件開發(fā)部該如何樣依舊如何樣，沒起到什么作用?！笆裁淳壒首鏊枷牍ぷ餍Ч邢弈?？”阮經(jīng)理感嘆道。分析有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可能選擇給團(tuán)隊(duì)成員做思想工作以

7、提高團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情作為改變團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀的突破口。這是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)常使用的一種調(diào)動團(tuán)隊(duì)成職員作積極性的方法。歷史和事實(shí)都證明用這種方法來改變團(tuán)隊(duì)面貌的效果是極其有限的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是把團(tuán)隊(duì)的事當(dāng)成是“我”的事，而不是“我們”的事。從而使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)變革是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的事，與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系不大。如此做沒有觸動團(tuán)隊(duì)成員的全然，熱情只是一陣，專門快就會過去。采納這種方式實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)首先把自己的積極性調(diào)動起來后，再去阻礙團(tuán)隊(duì)中的其他成員。在那個過程中，團(tuán)隊(duì)成員只是被動地同意由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)傳播來的熱情，而不是發(fā)自團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)心的變革動力。從人性的角度來看，只有變革與團(tuán)隊(duì)成員的切身利益相關(guān)，比如：與加薪、晉級、榮譽(yù)

8、等等相掛鉤，團(tuán)隊(duì)成員才有可能產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的變革動力。結(jié)論做思想工作從理論2.更換新人把團(tuán)隊(duì)全體人員換掉，組成一個新的團(tuán)隊(duì)，新的團(tuán)隊(duì)又要遵循團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的幾個時期，現(xiàn)實(shí)中更換全部人員的方法專門少使用。但假如換一部分人，通過末位淘汰更換一些落后的人，也不能解決其他職員的意愿問題，對整個團(tuán)隊(duì)的關(guān)心并不大，那個團(tuán)隊(duì)依舊個老團(tuán)隊(duì)。第二個突破口：換人【事例】阮經(jīng)理和王總商量，決定采取部分換人的方法。先辭去那些部門中他們認(rèn)為工作表現(xiàn)不行又比較具有阻礙力的人。然后，再招聘新人進(jìn)來。看看效果如何樣。通過一段時刻，發(fā)覺新來的職員專門快就與老職員混熟了。為了能與老職員在工作上配合得好，他們常常學(xué)著老職員的模樣做事。結(jié)果

9、不是新職員阻礙了老職員而是老職員阻礙了新職員。部門仍是老模樣。分析 假如不換團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)思想不從全然上發(fā)生改變，團(tuán)隊(duì)的規(guī)則不改變，使用老規(guī)則、老觀念，即使團(tuán)隊(duì)成員全部是新人也同樣會走老團(tuán)隊(duì)的路，可不能有新的變化。實(shí)現(xiàn)不了團(tuán)隊(duì)從全然上變革的目的，反而白費(fèi)人力和財(cái)力，只能是起到事倍功半的效果。 假如團(tuán)隊(duì)中的成員全部換成新人，那么那個團(tuán)隊(duì)就變成一個新團(tuán)隊(duì)。它就要重新經(jīng)歷新團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的五個時期，并成為五個時期中的第一個時期。因此，將老團(tuán)隊(duì)直接改造比把團(tuán)隊(duì)成員全部更新的效率要高一些，風(fēng)險(xiǎn)也要小一些。 在實(shí)際工作中，把團(tuán)隊(duì)中的老成員一下子全換掉也是不現(xiàn)實(shí)的。一般只能采納逐步更換新人的方法，如此，老的團(tuán)隊(duì)成

10、員依舊按照老的方法去處理問題，團(tuán)隊(duì)老的規(guī)則得不到改變，新來的團(tuán)隊(duì)成員也會受老的團(tuán)隊(duì)成員的阻礙，被老的團(tuán)隊(duì)成員給同化。如此做仍然不能從全然上改變團(tuán)隊(duì)的面貌，達(dá)不到變革團(tuán)隊(duì)的目的。結(jié)論要把換人和某種規(guī)則相聯(lián)系才對那個團(tuán)隊(duì)的更新有關(guān)心，單純換人收效不大。上、實(shí)踐上，效果是專門有限的。3.引進(jìn)先進(jìn)的治理方法專門多企業(yè)采納下列方式進(jìn)行先進(jìn)治理理念的引進(jìn)：請一家顧問公司給企業(yè)制訂制度，制訂治理流程、規(guī)范化治理、目標(biāo)治理、薪酬治理等等，即制訂新的治理體系，引進(jìn)新的治理方法。這對企業(yè)可能具有某種作用，但關(guān)于中層經(jīng)理來講，實(shí)際上是沒有用的。什么緣故？中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，是具體的部門，企業(yè)不可能為了一個部門改變所

11、有的規(guī)則。第三個突破口：從技術(shù)層面上引進(jìn)治理方法：【事例】阮經(jīng)理看了許多治理方面的書，又了解到許多其他公司從技術(shù)層面上引進(jìn)治理方法來變革團(tuán)隊(duì)。因此，也想試試這種方法，看看效果如何。因此，公司的進(jìn)展打算部為軟件開發(fā)部設(shè)計(jì)出一套特不行的工作流程，阮經(jīng)理看了專門是中意，心想這次完成部門變革應(yīng)該有希望了。但令阮經(jīng)理沒有想到的是，軟件開發(fā)部的職員差不多適應(yīng)了過去的工作方式，對流程重組抱著抵觸的態(tài)度，拒不同意。到頭來阮經(jīng)理的努力又白費(fèi)了，仍然沒有得到預(yù)想的效果。變革再一次以失敗而告終。分析從技術(shù)層面上引進(jìn)國外先進(jìn)治理制度來解決一些部門的治理技術(shù)問題的做法是值得確信的。但單純用這種方法解決團(tuán)隊(duì)老化、停滯不前

12、、死氣沉沉的問題是行不通的。因?yàn)槔匣瘓F(tuán)隊(duì)不單存在治理技術(shù)落后的問題，而技術(shù)層面解決的只是治理技術(shù)落后方面的問題。最關(guān)鍵的是老化團(tuán)隊(duì)的問題，人的思維方式、工作適應(yīng)、績效標(biāo)準(zhǔn)老化等方面的問題，是人的積極性調(diào)動不起來的問題。要解決老化團(tuán)隊(duì)改造的問題全然上是要解決人的問題。從人力資源治理的角度解決那個問題才是關(guān)鍵所在。結(jié)論只能解決一些具體問題，仍難以解決老化問題。4.用“空降兵”現(xiàn)在的“空降兵”，要緊是從外企請來當(dāng)總監(jiān)、部門經(jīng)理、副總，甚至是總經(jīng)理，來改變那個團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀。但實(shí)踐中并不是專門理想，空降兵被企業(yè)所接納并能夠改變團(tuán)隊(duì)老化現(xiàn)象的，相當(dāng)少。那個地點(diǎn)除了“空降兵”在文化方面不能融合的緣故外，更重要

13、就在于用空降兵也依舊“人治”。第四個突破口：使用“空降兵”【事例】王總決定學(xué)學(xué)不的公司，從外企花高薪招來了一個新經(jīng)理，這位新經(jīng)理新官上任三把火，把他在外企用的規(guī)則照搬過來了，對軟件開發(fā)部來講這是一套全新的規(guī)則，并起到了一定的作用，但也遇到專門大的阻力?！翱战当笨赡苡龅降奶魬?zhàn)：外企招來的新經(jīng)理覺得自己是從外企來的，因此高高在上，把自己當(dāng)成是救世主，瞧不起部門中的其他人。由于新經(jīng)理是用高價引進(jìn)的，因此公司對他的期望也專門高。見他燒了幾把火，不像想象的那么見效，就表現(xiàn)出不滿和失望的情緒。企業(yè)是整體，各部門之間差不多上相關(guān)聯(lián)的。公司整體的治理、制度和其他部門的做法等，制約著“空降兵”的作用，特不是在

14、職業(yè)經(jīng)理這一級。關(guān)于部門成員來講，新經(jīng)理實(shí)行了一套新規(guī)則，使他們眼前的好處沒有了，今后的利益又看不見。因此他們理所因此地產(chǎn)生抵觸情緒，不支持新經(jīng)理的變革。“空降兵”的好處： “空降兵”帶來了新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則。新經(jīng)理把這些年從外企學(xué)來的國外企業(yè)中先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)規(guī)則應(yīng)用進(jìn)來，從而改變一些固有的對團(tuán)隊(duì)進(jìn)展不利的老規(guī)則，使團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展有一個飛躍。正因?yàn)椤翱战当睂υ星闆r不了解，才可不能受老的規(guī)則束縛。新經(jīng)理可不能受到老規(guī)則的束縛，覺得如何樣做對，就如何樣做?！翱战当痹诠ぷ髦蓄檻]少，不象老經(jīng)理是老團(tuán)隊(duì)中的人，與成員之間差不多上多年老同事，怕得罪那個，怕得罪那個。他認(rèn)為如何樣做對團(tuán)隊(duì)進(jìn)展有利就如何樣做?！翱战当?/p>

15、”是“旁觀者清”。新經(jīng)理關(guān)于老團(tuán)隊(duì)來講是局外人，因此有些問題看得專門清晰。不像老經(jīng)理這么多年來對團(tuán)隊(duì)中的固有的老規(guī)則都習(xí)以為常了。結(jié)論“空降兵”能夠帶來先進(jìn)的治理方法，提升了大伙兒的能力，但依舊解決不了意愿的問題，效果確實(shí)專門有限。5.改變團(tuán)隊(duì)的績效規(guī)則要讓人產(chǎn)生一種意愿，而后產(chǎn)生一種能力，最重要的應(yīng)該是游戲規(guī)則的問題。團(tuán)隊(duì)里有些人不情愿主動地工作，墨守陳規(guī)，不思進(jìn)取等等，不外乎是團(tuán)隊(duì)的規(guī)則使然。專門多新職員常問，有些人不干活，什么緣故還拿著那么高的薪水，公司還養(yǎng)著他？因?yàn)檫@種游戲規(guī)則存在，可能那個人創(chuàng)業(yè)時候立過功，是功臣，也可能是有專門的背景和關(guān)系，也可能要照顧到安定團(tuán)結(jié)等等，這是公司的游戲

16、規(guī)則。假如公司不能改變他的狀態(tài)，就會有其他人效仿他，因此那個團(tuán)隊(duì)就會老化了。改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則，能夠從三個方面考慮。（1）確定新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則（2）使績效與獎懲嚴(yán)格結(jié)合 假如團(tuán)隊(duì)成員獲得了高的績效，是否就能得到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎勵？假如團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不明確，或是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不只是和工作績效有關(guān)，而且與團(tuán)隊(duì)成員的資歷或?qū)W歷以及對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的巴結(jié)程度、忠誠度有關(guān)，或是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對獎勵出爾反爾，假如團(tuán)隊(duì)成員付出了巨大努力取得了成績，卻只獲得了微不足道的獎勵；或是團(tuán)隊(duì)成員努力工作以期望獲得晉升，但得到的卻只是加薪；或是團(tuán)隊(duì)成員期望得到一個比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表揚(yáng)或是某種榮譽(yù)。這些都會打擊團(tuán)隊(duì)成員的積極性。（3）維護(hù)新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則老化團(tuán)隊(duì)的改造，經(jīng)常遇到的困難不是制定不出新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則，而是新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則不能運(yùn)用。想重獎，大伙兒有意見；想批判，大伙兒有看法；左也不是，右也不是。結(jié)果，又沿用舊的團(tuán)隊(duì)規(guī)則來處理情況，改造失敗了。老規(guī)則：職員上班能夠經(jīng)常遲到。領(lǐng)導(dǎo)只看工作態(tài)度不看工作效果。在部門內(nèi)職員之間能夠背后議論不人。部門領(lǐng)導(dǎo)的初衷是