1、組織行為學(xué)小組作業(yè)智拼才會贏：一個酒店空降兵的經(jīng)歷任課教師：吳文華教授組別：2015級MBA物第1組姓名及學(xué)號（按學(xué)號排序）：李東君艾文東郭燕春李產(chǎn)一二 L_ f 1 IL_. I廖舒融馬飛劍孫余華常丁干時間：2015年11月30日 , I小組分工：（1）背景資料查找及理論依據(jù)整理：李東君、余華常（2）案例剖析及解決方案：艾文東、孫菲（第一二題）；馬飛劍（第三題）； 郭燕春（第四題）；李鑫、廖舒融（第五題）（3）案例啟示：李東君、余華常第一部分：案例背景：案例中的YH酒店為廈門市第一家五星級酒店，是廈門第一家引 進國外先進酒店管理經(jīng)驗的中外合作酒店， 在經(jīng)歷近十六年的輝煌發(fā) 展后，伴隨經(jīng)濟環(huán)境

2、急轉(zhuǎn)直下的外部環(huán)境， 其他國際品牌五星級酒店 的大舉 入侵”廈門市場，而YH酒店自身卻存在品牌定位不夠清晰、 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理的弊病，YH酒店面臨前所未有的挑戰(zhàn)，酒店高層充 分認識到2010年到2012年酒店經(jīng)營形勢的重大變化，是酒店生存和 發(fā)展的 拐點”，決定從市場營銷的突破入手，實施一場新的營銷變革， 提升駕馭市場的能力，在競爭中立于不敗之地。充分考慮和討論后，管理層認為目前內(nèi)部人員具有思維定式， 無 法提出科學(xué)的可行變革方案，管理層痛下決定，引進專業(yè)的市場營銷 咨詢顧問 Edward-一位有著酒店管理專業(yè)教育背景，多年高端國際 品牌酒店市場管理和營銷經(jīng)驗，有著非常鮮明的領(lǐng)導(dǎo)方式和職業(yè)化素

3、養(yǎng)的酒店職業(yè)經(jīng)理人Edward規(guī)劃性的戰(zhàn)略眼光、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能 力、敬業(yè)的工作態(tài)度、卓越的團隊管理能力最終使得YH酒店2011年的營收創(chuàng)下歷史最好水平，酒店 空降兵”完美收官。名詞解釋：空降兵：案例中的“空降兵”指的是企業(yè)中的“空降兵”。企業(yè) 空 降兵”是一個職場熱門話題，主要是企業(yè)面臨經(jīng)營危機、組織變革、X. I業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及兼并時，僅靠內(nèi)部員工無法在短期內(nèi)解決問題， 這時往往 會從外部招聘高級人才，來擔負起改變公司命運或承擔新業(yè)務(wù)開拓的 重任?？战当钡膬?yōu)勢主要體現(xiàn)在工作能力、工作經(jīng)驗與職業(yè)素養(yǎng)上。 他們一般有良好的教育背景，在某個行業(yè)工作了較長時間，業(yè)務(wù)能力 卓越，能掌控大局，同時具備良好的職

4、業(yè)操守。第二部分：案例分析與問題解決思路、方法及所依據(jù)的相關(guān)理論1、個性結(jié)構(gòu)的五個維度大五”個性因素模型最初由圖普斯和克里斯特提出， 該模型認為 任何個體都存在著五個相對顯著、 獨立而且穩(wěn)定的個性因素。這五個因素包括：精力充沛、情緒穩(wěn)定、相容協(xié)同、責任意識和文化修養(yǎng)。后來的學(xué)者們一般將個性的五大因素命名為：(1)外向。該因素既包括個體愛交際、樂群、武斷這一極端到 安靜、保守、謙恭、退讓的另一極端，也包括友善、社會化、支配、 權(quán)力欲、社會能力。(2)情緒穩(wěn)定性。該因素既包括個體的堅定、穩(wěn)健、冷靜這一 極端到焦慮不安、擔心、情緒化的另一極端，也包括神經(jīng)過敏。(3)隨和性。該因素既包括同情、合作、好

5、脾氣、熱情這一極產(chǎn)一 二 L_ J 1 II端到壞脾氣、不高興、不愉快、冷漠的另一極端，也包括信任、攻擊 性、喜歡、友好的順從。(4)責任心。該因素既包括努力工作、勤勞、負責這一極端到 任性、不負責和懶惰的另一極端，也包括克信賴、成就感、自我控制 欲沖動、野心與慎重、約束和工作；X, |(5)對觀念和經(jīng)驗的開放度。該因素的最顯著的特征是創(chuàng)造力、 想象力、廣泛的興趣和勇敢。2、洛克目標設(shè)置理論美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫洛克 (EdwinA.Locke)和休斯在研究中發(fā)現(xiàn)，外來的刺激(如獎勵、工作反 饋、監(jiān)督的壓力)都是通過目標來影響動機的。目標能引導(dǎo)活動指向 與目標有關(guān)的行為，使人們

6、根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。于是，在一系列科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，他于 1967年最先提出 目標設(shè)定理論（GoalSettingTheory）,認為目標本身就具有 激勵作用，目標能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的 方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標相對照，及時進行調(diào)整和修正，從而能實現(xiàn)目標。這種使需要轉(zhuǎn)化為動機，再由動機支配行 動以達成目標的過程就是目標激勵。目標激勵的效果受目標本身的性 質(zhì)和周圍變量的影響。3、弗洛姆的期望理論弗洛姆的期望理論闡明了激勵職工的方法。他認為：某一活動對于調(diào)動某一人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的激勵（ motivation ）/

7、一工 L_ JX 、|一 I的強度，取決于達成目標后對于滿足個人的需要的價值的大小 一一效 價（valence）與他根據(jù)以往的經(jīng)驗進行判斷能導(dǎo)致該結(jié)果的概率 一一 期望值（expectancy 1,即 M=V E1怎樣使激發(fā)力量達到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：個人努力一-個人成績（績效）一-組織獎勵（報酬）一- 個人 X, | 需要在這個期望模式中的四個因素，需要兼顧三個方面的關(guān)系，這也 是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。第一、努力與績效的關(guān)系。人總是希望通過一定的努力能夠達到 預(yù)期的目標，如果個人主觀認為通過自己的努力達到預(yù)期目標的概率 較高，就會有信心，就可能激發(fā)出很強的工作熱情，但如

8、果他認為再 怎么努力目標都不可能達到，就會失去內(nèi)在的動力，導(dǎo)致工作消極。但能否達到預(yù)期的目標，不僅僅取決于個人的努力，還同時受到職工的能力和上級提供支持的影響。第二、績效與獎勵的關(guān)系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵， 這種獎勵既包括提高工資、多發(fā)獎金等物質(zhì)獎勵，也包括表揚、自我 成就感、同事的信賴、提高個人威望等精神獎勵，還包括得到晉升等 物質(zhì)與精神兼而有之的獎勵。如果他認為取得績效后能夠得到合理的 獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。第三、獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。人總是希望獲得的獎勵能夠 滿足自己某方面的需要。然而由于人們各方面的差異，他們的需要的 內(nèi)容和程度都可能不同。因而

9、，對于不同的人，采用同一種獎勵能滿，一 L_ fX 、I足需要的程度不同，能激發(fā)出來的工作動力也就不同。4、組織變革組織變革(organazationalchange ：組織主動地、自覺地因條件 變化而做出的相對反應(yīng)，是組織為了實現(xiàn)自身的目標，根據(jù)外部環(huán)境 和內(nèi)部因素的變化J對組織現(xiàn)狀主動地進行修正、改變和創(chuàng)新的過程。X. I5、組織變革的類型杰里.W.吉雷(JerryW.Gilley)和安.梅楚尼奇(AnnMaycunich)在組 織學(xué)習(xí)、績效與變革一一戰(zhàn)略人力資源開發(fā)導(dǎo)論一書中把組織變革 分為三種類型：微觀變革：涉及小規(guī)模的、可管理的和一般的轉(zhuǎn)變，如升遷或換崗，此類變革是組織日常運營表現(xiàn)出

10、來的一般形式，在每一個組織中都頻繁地發(fā)生著，一般不會引起太多的關(guān)注。中觀變革涉及大規(guī)模轉(zhuǎn)變，它對相互作用、上下級關(guān)系和職責均產(chǎn)生影響。此類變革往往是組織面臨很好的發(fā)展機會而進行的經(jīng)營方 向的變化等。宏觀變革涉及巨大轉(zhuǎn)變，它觸及個人的生活，會改變個人的假設(shè)、 價值觀和信念。此類變革基本是在組織面臨生存危機的時候發(fā)生。6、組織變革的實施模式組織實施的變革模式，分為階段性變革模式、行為研究變革模式 和計劃性變革模式。吉普森(J.LGibsun)提出的計劃性模式，將組織變 革分成九個方面的步驟：(1)要求變革的壓力：來自組織內(nèi)部和外部兩個方面；1 / y I I(2)對問題的察覺與識別：關(guān)鍵在于掌握組

11、織內(nèi)部的多種信息；(3)對問題的分析：包括需要糾正的問題、問題的根源、需要哪些變革、何時變革、變革的目標與衡量方法；(4)識別限制條件：即分析變革中的限制因素，包括領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、 組織結(jié)構(gòu)和成員特點等；(5)貫穿方案：通?？紤]三方面的問題：實施的時機、發(fā)動的 J 地點、變革的深度； I i /I(6)評價變革的效果；(7)反饋：即反饋評價結(jié)果，使管理人員了解是否達到預(yù)期目標。6、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，是指一個具有明確目標的、精心設(shè)計的各種職務(wù)或職 位構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。它具有明確的目的性，能對構(gòu)成組織的個體和群 體行為產(chǎn)生影響，規(guī)定了組織成員活動的規(guī)律性?，F(xiàn)代企業(yè)管理中， 主要有以下幾種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計：1

12、、職能制職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱 U型組織。又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，職能 制結(jié)構(gòu)起源于本世紀初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔任總經(jīng)理時所 建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱 法約爾模型它是按職能來組織部門 分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員 組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。2、直線職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外， 還相應(yīng)地設(shè) 立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事 職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給 相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單 位發(fā)號施令。因此J下級行政負責人除了接受上級行政主

13、管人指揮外，X. I還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相 結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。第三部分：案例剖析及解決方案問題一：在決定空降前 Edward做了哪些前期準備工作？1、搜集信息，了解酒店近幾年的經(jīng)營業(yè)績情況及未來幾年的發(fā) 展戰(zhàn)略；2、與高層座談，了解酒店目前經(jīng)營現(xiàn)狀、管理架構(gòu)、部門組織 架構(gòu)及業(yè)績;3、前往競爭酒店考察，搜集宣傳冊，參觀各個功能區(qū)，觀察客 人情況及服務(wù)員的服務(wù)水準，詢問大量與市場營銷相關(guān)問題，包括 定位、客源、優(yōu)勢賣點、競爭對手、銷售價格等；4、以客人身份實地衡量酒店經(jīng)營水平及服務(wù)水準-觀察酒店場 所，感受餐廳服務(wù)，觀察其他客人及餐廳服務(wù)員。問題二：YEO

14、HWA酒店高管層是如何為空降兵 Edward創(chuàng)造完 美開局的？1、在重要場合-高管會上向經(jīng)理層介紹Edward,介紹其以往的 教育背景，從業(yè)經(jīng)歷，稱贊其經(jīng)驗豐富，營銷能力強，業(yè)績優(yōu)秀，稱 贊肯定后并宣布聘任；2、要求各部門特別是市場營銷部服從酒店決策，虛心向 Edward 學(xué)習(xí)，主動配合其工作；3、要求各部門經(jīng)理給予 Edward時間和機會，多接觸，多調(diào)查，多溝通；X. |4、留下Edward與銷售總監(jiān)，表明因文化理念和思維方式等方面 而產(chǎn)生的沖突無法避免但需協(xié)調(diào)解決，并給予 Edward充分的授權(quán)， 如市場營銷部的管理文件，需得到兩人的同意方可執(zhí)行；5、對Edward的名片頭銜及辦公地點等，

15、給予充分的自主權(quán)，以 示信任和尊重。問題三：Edward是如何獲取個人權(quán)力和影響力的？首先，Edward在一空降獲得了來自酒店最高層-總經(jīng)理的認可 與支持，即獲得了上級和組織賦予的位置權(quán)利， 擔任YH酒店的營銷 顧問，并獲得總經(jīng)理的批準，對外的頭銜為行政經(jīng)理；同時，酒店高 管層為Edward的空降創(chuàng)造了完美開局，一開始便為Edward設(shè)立了有 權(quán)”的形象和地位，并給予充分的授權(quán)；其次，Edward的權(quán)利更來源于組織中的非正式權(quán)力，即專家性 權(quán)力和感召性權(quán)力。Edward的專家性權(quán)力表現(xiàn)：1、大學(xué)畢業(yè)于旅游酒店管理專業(yè)，有良好的理論知識基礎(chǔ)與中 外文溝通水平，同時，具有多年的高端國際品牌酒店管理

16、經(jīng)驗，更有 在廈門酒店業(yè)的工作經(jīng)歷，熟悉廈門市場情況，是高端酒店管理方面/一二 L_ J II的專家”；2、通過科學(xué)的管理分析工具（SWOT）培訓(xùn)團隊分析資深酒店 與競爭酒店的優(yōu)劣勢、機會與威脅，使團隊感受到運用科學(xué)管理工具 分析市場的新奇與挑戰(zhàn)，通過交叉培訓(xùn)或個人輔導(dǎo)支持的方式， 使銷 售人員掌握復(fù)合的知識和技能；X. I3、制定一系列嚴格、規(guī)范的管理制度，加強對銷售人員過程與 結(jié)果的管控，同時，從形象、辦公環(huán)境上要求團隊整體提升，對團隊 嚴格管理，優(yōu)勝劣汰，形成一支優(yōu)秀的銷售隊伍；4、通過對整體市場的了解以及自身酒店經(jīng)營業(yè)務(wù)的分析，推行 營銷組織結(jié)構(gòu)變革與客戶資源的重新分配組合，經(jīng)過半年即

17、取得較為 理想的轉(zhuǎn)型與提升效果，獲得酒店管理層的肯定。Edward的感召性權(quán)力表現(xiàn)在：1、Edward親力親為，以身作則，親自品嘗餐廳餐食，訪問客人，勘查環(huán)境，親自陪同銷售經(jīng)理外出踩點，調(diào)研市場、分析客戶需求, 了解競爭對手后，均深入一線了解市場、客戶、競爭對手；2、Edward勇于創(chuàng)新、公正無私、堅持原則，面對改革中遇到的 矛盾和沖突，運用高超的管理技巧和智慧解決；3、Edward知人善任，挑選 DONNA 作為 MICE 業(yè)務(wù)的 EVENTMANAGER ,促膝談心，為她深入分析并給予支持，DONNA 不負期望實現(xiàn)了個人的更高價值并成為銷售總監(jiān)；4、Edward善于激勵團隊，并且能夠適時調(diào)

18、整激勵方法，鼓勵員 工爭取成功。Edward的影響力來源于他的領(lǐng)袖魅力，來源于他對團隊帶來的 實質(zhì)性影響，他作為市場營銷組織變革的代言人出現(xiàn)， 有著對改革目 標全身心的投入度并且能夠帶領(lǐng)團隊激勵團隊全力以赴，目標的實現(xiàn)過程中，Edward已經(jīng)獲得了來自管理層和團隊成員的雙重認可，特 別是獲得了下屬的尊重、信任和認同。 X, |問題四：Edward是如何實施酒店客戶資源的重新分配這一變革 舉措的，遇到了什么組力，他又是如何克服的？Edward實施酒店客戶資源的重新分配分為幾個步驟：首先，組織營銷人員召開專題會議，討論分析消費者的消費決策 依據(jù)，明確客戶資源屬于酒店，酒店也有權(quán)力整合客戶資源；其次

19、，主導(dǎo)制訂了酒店不同級別銷售人員的勝任素質(zhì)模型，以銷售工作業(yè)績、能力和態(tài)度三個方面 21個指標為依據(jù)對銷售人員一一 進行了評價定級，重新調(diào)整每個銷售人員的業(yè)務(wù)范圍， 按不同屬性業(yè) 務(wù)及地理片區(qū)等重新劃分客戶，將大客戶相對平均分配給不同的銷售 人員，將大的潛力客戶交給銳意進取的銷售人員開發(fā)，從而徹底打破 了以往銷售人員依靠繼承并壟斷重點客戶資源的局面。Edward實施的組織變革阻力主要來自業(yè)績相對穩(wěn)定的資深經(jīng)理， 這些老員工是舊制度的既得利益者， 也不愿將自己的 奶酪”分與他人, 不愿將自己的客戶資源資料交出，更有甚者甚至聯(lián)合客戶進行抵制更 替，面對這些阻力，Edward堅持原則，但采取不同的策

20、略：1、談判策略：某繼承前任經(jīng)理外資公司大客戶的銷售經(jīng)理，自 身英文水平不高，無法與外國客戶交流，導(dǎo)致高端客源業(yè)務(wù)的流失， 但其拒絕移交客戶，針對該經(jīng)理情況，Edward采取談判策略，告知將與其一起約見客戶外方高管并由該經(jīng)理主導(dǎo)推薦銷售，Edward深知該經(jīng)理的外語能力弱項，以此為條件，對方知難而退，交出客戶資 源；2、強制策略：某銷售經(jīng)理與客戶公司的行政經(jīng)理私交好，并通 X. I過行政經(jīng)理放話，只認該銷售經(jīng)理其他人員一律不接受，Edward毫不妥協(xié)，但凡不移交資料的，他本人將親自前往拜訪，由此帶來的效 率損失，請原銷售人員自行向酒店總經(jīng)理解釋。 案例中未交待最終結(jié) 果，但我們認為，無人會愿意

21、將此事上升到需要與總經(jīng)理溝通的層面， 所以Edward的策略也將奏效。問題五：Edward空降成功的主要原因是什么？請從空降酒店與 空降兵個人兩個角度進行分析。首先，從空降兵Edward的角度分析，他無論從個性或者是領(lǐng)導(dǎo)力方面，都是一位非常專業(yè)、敬業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，這是他空降成功最主要的原因，以下是具體的分析內(nèi)容：一、Edward的個性分析（一）從個性結(jié)構(gòu)的五個維度：情緒穩(wěn)定性Edward面對艾革中遇到的沖突和卜屬制造的難 題，表現(xiàn)出穩(wěn)定的情緒，高超的管理技巧，自信 向扃效地解決問題和矛盾外向性Edward精力充沛，早起觀察酒店并向總經(jīng)理遞i 交報告，主動與住店客人溝通，主動與其他部門 經(jīng)理建立

22、友好關(guān)系，面對矛盾和困難迎難而上而 不是逃避回避；隨和性Edward受過高等教育，言行得體，能夠稱呼酒 店其他部門經(jīng)理的名字，征求意見等等，舉止合 宜；責任心11從改革方案的制定到執(zhí)行，Edward制定計劃、 制度、考核標準，負責到底，是個非常有計劃性 和目標性的Leader;對觀念和經(jīng)驗的開放度作為改革的代言人，Edward提出的營銷組織架 構(gòu)變革，客戶資源的重新分配以及新的績效考核 制度均表現(xiàn)出Edward是個富有創(chuàng)造力、且有宏 觀格局的、開放的人。（二）氣質(zhì):針對案例中Edward體現(xiàn)出的精力充沛、開朗、堅毅等特點，以及沉著冷靜、踏實肯干的特點，我們初步判斷他的氣質(zhì)屬于膽汁質(zhì)和 粘液質(zhì)的

23、結(jié)合。（三）情商：Edward是個具有極高情商的人，表現(xiàn)在一些處事細節(jié)：自我認知能力：Edward選擇的到任時間是經(jīng)過 精心考慮的”， 選擇在管理人員最齊全的場合亮相，有助于提升他在管理層的位置形 象；在選座位的時候，他選擇住在副總經(jīng)理邊上的位置，這個位置既 重要又不會特別搶風(fēng)頭，非常的合適；/一二 L_ J II換位思維能力：Edward同樣是個非常能夠換位思維的人， Edward與銷售經(jīng)理一對一正式面談，但現(xiàn)場沒有做任何記錄，因為 他認為，全部要點都記在腦海了，如果當場做記錄，恐銷售經(jīng)理們 誤會而不愿說真心話Edward對所有談話也沒有當場點評，只是 對不明白的地方，請銷售經(jīng)理加以解釋”，

24、非常顧及銷售經(jīng)理的感受。X. I社交能力：Edward擁有出眾的社交能力，除了與住店客人進行 友好的訪談和溝通，他還走訪了酒店其它的部門經(jīng)理，能夠 稱呼出 他們的姓名，禮貌征求建設(shè)性的意見 ”，同時，還針對經(jīng)理們所感興 趣的話題， 主動提供外資品牌酒店的經(jīng)營管理經(jīng)驗，甚至不時提供 一些管理流程文件他總是 用肯定性的語言，告訴各部門經(jīng)理，自 己所看到的好的表現(xiàn)，哪些方面還超越了外資酒店服務(wù)與管理水平 Edward親和又專業(yè)的形象深入人心，得到酒店員工和客人的喜愛。而他所做的基層溝通工作，在經(jīng)理會上，Edward從未報告，但 這一 切卻經(jīng)由員工甚至是客人寫的總經(jīng)理密函表揚信進入總經(jīng)理的眼簾 這也是

25、他高情商的表現(xiàn)。自我激勵能力及自我調(diào)節(jié)能力：案例中 Edward這兩方面的能力 并無太多描述，但通過他在改革過程中面臨的壓力和挑戰(zhàn)， 始終都是 采取正向的積極解決與全盤考慮的戰(zhàn)略， 可以推斷他是一個極富自我 激勵能力及自我調(diào)節(jié)能力的領(lǐng)袖。Edward的做人與處事，非常善于照顧他人的感受，解讀對方情 感和意圖的能力非常強，并且能夠輻射正能量，和他在一起，會覺得 積極、向上；同時，Edward善于鼓勵和夸獎他人，善于維系親近的/- 一% L_ 1 IL_ 一 I關(guān)系，也能保持獨立和自我，原則性極強。二、Edward的領(lǐng)導(dǎo)方式我們通過管理方格的理論進行分析，本案例中 Edward采用的是 9.9團隊

26、型管理：（一）Edward對生產(chǎn)（工作）的關(guān)心達到極點：X I1、親自下基層，走訪客戶，觀察酒店，與客人、客戶直面溝通， 深入一線調(diào)研真實的市場數(shù)據(jù)，為后期的改革作支持；2、？高度的計劃性和目標性，制定嚴格的、可量化的銷售管理制 度，從形象、成本、目的、結(jié)果去管控銷售人員；3、主導(dǎo)營銷組織結(jié)構(gòu)變革，促成客戶資源的重新分配組合，在 此過程中充當改革的推進者與領(lǐng)導(dǎo)者，科學(xué)制定可行性方案并排除萬 難。（二）Edward對人（團隊）的關(guān)心達到極點:1、親自陪訪銷售人員，發(fā)現(xiàn)問題但通過巧妙的方式解決問題；2、從提升專業(yè)形象開始，到定期/不定期的科學(xué)培訓(xùn)方法的指導(dǎo), 以身作則提升銷售人員的專業(yè)技能和團隊整

27、體綜合素質(zhì)；3、關(guān)心核心員工DONNA的個人職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃，鼓勵其承 擔重任并予以支持，慧眼識人，DONNA個人價值得到提升；4、優(yōu)化團隊整體氛圍，使團隊呈現(xiàn)規(guī)范化和制度化，采用科學(xué)的激勵方式提升團隊整體士氣；5、針對個別員工的無理灌酒行為，不懼不亢并通過到位的言語 使對方羞愧退場。，一 L_ 1 飛I三、Edward對團隊的激勵方式（一）洛克目標設(shè)置理論：Edward將洛克目標設(shè)置理論充分地運用到了自身職業(yè)習(xí)慣管理， 以及團隊的日常規(guī)劃和管理中來。他空降之后，制定了嚴格的規(guī)章制 度，從附件中的Salsdailyreport可以看出，他通過親自的客戶訪談X. I踩點，要求銷售人員每天都要拜訪

28、5家客戶，提交規(guī)范、書面的日報， 再而提交每周的周報，相關(guān)報告的設(shè)置，精確到每小時，使得銷售人 員的目標，層層分解，可執(zhí)行又可匯總，讓銷售人員充分地參與到目 標的制定和實現(xiàn)過程中來。（二）弗洛姆的期望理論：在推行對團隊的新的績效改革方案時，Edward也將弗洛姆的期 望理論運用其中，將客房、拜訪家數(shù)、新開發(fā)客戶數(shù)等考核指標數(shù)字 化，不同的市場有不同的側(cè)重點，全面而又科學(xué)地重新改革了銷售人 員績效部分的工資形式；并且，通過交叉培訓(xùn)或個人輔導(dǎo)，使得銷售 人員掌握復(fù)合的知識和技能，并通過激勵和授權(quán)，鼓勵員工取得成功。通過打造“銷售明星”的方式，讓工資人員薪資翻番或者得到旅游獎勵，大大刺激銷售人員，使

29、得團隊氛圍大大不同，形成了 “我付出、 我努力、我得到”的“比、學(xué)、趕、超”的工作氛圍。另外，Edward對團隊中DONNA的指引行為也與期望理論契合，Edward通過促膝談心，分析發(fā)展趨勢、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及個人發(fā)展，并承 諾全力支持及配合，充分激發(fā)了 DONNA的職業(yè)規(guī)劃新方向及其對新 領(lǐng)域的期望值，工作積極性大幅提升，最終實現(xiàn)了個人的職業(yè)生涯再產(chǎn)L L_ J 1 I. I輝煌，同時，EVENTMANAGER所帶來的這個新領(lǐng)域也可以認為是 成功得到開拓。其次，從酒店角度分析，Edward的空降成功，與酒店的自身變 革的主動性同樣密不可分，以下是具體分析：1、我們認為YH酒店的組織變革類型屬于宏觀變

30、革，YH酒店遇 X. I到了來自市場外部的壓力以及內(nèi)部人員無法解決問題的困境，迫使組織進行變革，實行的是吉普森的計劃性變革模式：(1)要求變革的壓力，內(nèi)部和外部：主要為來自外部星級酒店 競爭市場的壓力，內(nèi)部無人擔當重任(2)識別問題所在：市場營銷部分(3)分析問題，確定變革方案的目標：實行營銷變革(4)識別限制條件、資源、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、時間：內(nèi)部管理者先行，但無法提出根本性的轉(zhuǎn)型和變革措施(5)對各種方案和技術(shù)的了解：多次專題會議研討(6)選擇方案：酒店管理層痛下決心，引入外部營銷顧問貫徹方生：由Edward主導(dǎo)營銷變革(8)方案貫4后的評價：營銷變革成效大顯，酒店當年收入創(chuàng)歷史最高2、組織結(jié)構(gòu)的適時調(diào)整也是 YH酒店成功變革的重要原因：YH酒店變革前的組織結(jié)構(gòu)為職能制，存在著較大的弊端：1、不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，違反了管理的 統(tǒng)一指揮原則；/一二 L_ J II2、不容易明確區(qū)分各個部門的職責和權(quán)限，上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職 能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)的命令和指揮發(fā)生沖突時，下級就會無所適從，影響正 常的管理秩序。YH酒店組織架構(gòu)調(diào)整后，變成了直線職能式，調(diào)整后，更扁平化，明確了 MICE (MeetingsIncentivesConferencesExhib用on 才是X. I酒店今后的業(yè)務(wù)目標和方向，這種組織架構(gòu)吸取了直線式和職能式的 優(yōu)點，既保證了企業(yè)管理體系的高度集權(quán)和統(tǒng)一