1、.：.；從大慶石油管理局開(kāi)展戰(zhàn)略的勝利對(duì)國(guó)企改制一、案例背景在大慶，尋覓“新油田是一件困難的事，而尋覓油田的意味物“磕頭機(jī)(抽油機(jī))，卻是件很簡(jiǎn)單的事。然而，就是這件簡(jiǎn)單的事在1999年底卻變得復(fù)雜起來(lái)。這年11月，有著近五十萬(wàn)人口的大慶石油管理局宣告分家，“磕頭機(jī)不再為大慶石油管理局有規(guī)律地?fù)u擺，而是為剛分別出去的“大慶油田有限責(zé)任公司“磕頭抽油去了，留給大慶石油管理局的只需物探、鉆井、基建、供水、供電、文教衛(wèi)生、物業(yè)管理、消防、客運(yùn)等。失去主業(yè)石油的大慶石油管理局成為“存續(xù)企業(yè)，是生是死全在其今后對(duì)市場(chǎng)的把握和運(yùn)用。生死存亡之際，“奔跑，成為大慶石油管理局必需的抉擇。對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)

2、的性質(zhì)忽然從方案性轉(zhuǎn)變成競(jìng)爭(zhēng)性時(shí)，當(dāng)重塑企業(yè)肌體、實(shí)行企業(yè)再呵斥為必需時(shí)，經(jīng)濟(jì)構(gòu)造、管理制度、文化價(jià)值一定會(huì)隨之猛烈變動(dòng)與重新組合，震蕩因此不可防止。但對(duì)大慶石油管理局而言，如何求解“在政治穩(wěn)定與經(jīng)濟(jì)奔跑間尋求平衡這道難題，難度系數(shù)那么更大。采訪中，發(fā)現(xiàn)，“奔跑中的大慶石油管理局其實(shí)并不能隨便就突破一切“壇壇罐罐：由于孕育了一個(gè)城市，大慶石油管理局至今還擔(dān)負(fù)著近50萬(wàn)人口的生計(jì)，還不能完全脫身于社會(huì)管理職能，這成為其在選擇與執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)不得不思索的牽掛。因此，大慶石油管理局必需且不容失敗地要破解三道難題：方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代終了和世界被鏟平后必需“奔跑的生存壓力、政治與歷史責(zé)任的不可舍棄、短期不可轉(zhuǎn)移的

3、社會(huì)負(fù)擔(dān)與戰(zhàn)略輕裝的現(xiàn)實(shí)沖突。此情此景下，大慶石油管理局經(jīng)過(guò)其作為奔跑者的戰(zhàn)略思想：文化感召的是與非、戰(zhàn)略管理的三級(jí)跳、“奔跑中的平衡術(shù)等企業(yè)戰(zhàn)略最終勝利變革和轉(zhuǎn)型。1999年11月，大慶石油管理局分家至今，作為當(dāng)時(shí)在失去巨額“交叉補(bǔ)貼的空前困難局面下，可以頑強(qiáng)生存下來(lái)并進(jìn)而迅速開(kāi)展，這其中必有過(guò)人之處。二、企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略分析從戰(zhàn)略管理角度看，這5年既是大慶石油管理局新啟戰(zhàn)略管理實(shí)施的過(guò)程，又包含著其戰(zhàn)略變革的過(guò)程。詳細(xì)來(lái)講，其戰(zhàn)略管理方式有以下幾點(diǎn)閱歷值得思索：第一，在尋覓生存時(shí)機(jī)中提高戰(zhàn)略的制定才干。分家后的2000年，大慶石油管理局馬上就遭到了生存問(wèn)題“幾十萬(wàn)人要吃飯，迫使企業(yè)“找米下鍋。

4、雖然當(dāng)年僅實(shí)現(xiàn)了6100萬(wàn)元的利潤(rùn)這對(duì)于特大型企業(yè)好象不算什么，但畢竟闖過(guò)了生存關(guān)，更為重要的是提高了企業(yè)的戰(zhàn)略才干。這種才干的提高表現(xiàn)為：一方面，提高了企業(yè)識(shí)別時(shí)機(jī)的才干。大慶石油管理局過(guò)去長(zhǎng)期生存在方案經(jīng)濟(jì)體制中，對(duì)市場(chǎng)既陌生又恐懼，不知道時(shí)機(jī)在哪里。經(jīng)過(guò)“找米下鍋，對(duì)市場(chǎng)開(kāi)場(chǎng)有了了解，在一定程度上也知道了哪里有時(shí)機(jī)。另一方面，提高了認(rèn)識(shí)自我的才干。經(jīng)過(guò)“找米下鍋，不僅能了解市場(chǎng)上有哪些時(shí)機(jī)，而且也可以掂量本人終究有幾斤幾兩企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力有哪些？企業(yè)的弱點(diǎn)有多少？根據(jù)戰(zhàn)略管理的經(jīng)典實(shí)際模型SWOT矩陣時(shí)機(jī)要挾優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)模型，大慶石油管理局在尋覓生存時(shí)機(jī)中其實(shí)也為今后開(kāi)展戰(zhàn)略的正確制定，打下

5、了堅(jiān)實(shí)的根底。同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)大慶石油管理局的戰(zhàn)略管理過(guò)程并不符合常規(guī)型的戰(zhàn)略管理過(guò)程，即并不是先制定戰(zhàn)略再執(zhí)行，至少在分家后的初期，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行階段之間，并無(wú)明顯的界限，屬于“干中學(xué)的類型。第二，強(qiáng)調(diào)構(gòu)造調(diào)整、實(shí)現(xiàn)構(gòu)造與戰(zhàn)略的匹配。經(jīng)過(guò)分家初期的摸爬滾打，大慶石油管理局的戰(zhàn)略目的也趨向明晰。特別是2001年的“關(guān)門(mén)爭(zhēng)吵與其后的“外出尋覓，即經(jīng)過(guò)“自下而上的決策參與和“先內(nèi)后外的信息搜集整理，企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略順利出籠。然而，問(wèn)題是企業(yè)的構(gòu)造并非與戰(zhàn)略相匹配，這就要求企業(yè)進(jìn)展構(gòu)造調(diào)整。由于，戰(zhàn)略決議組織構(gòu)造，組織構(gòu)造反過(guò)來(lái)又會(huì)影響戰(zhàn)略。大慶石油管理局經(jīng)過(guò)組織構(gòu)造的調(diào)整，對(duì)于實(shí)現(xiàn)其開(kāi)展戰(zhàn)略提供

6、了有力保證。這種保證作用表達(dá)為：一是優(yōu)化了資源配置。經(jīng)過(guò)組建12個(gè)集團(tuán)公司和7個(gè)專業(yè)公司，突出了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。維護(hù)了企業(yè)原有的中心競(jìng)爭(zhēng)力，又防止了“盲目多元化。二是強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)的集約調(diào)控功能。經(jīng)過(guò)構(gòu)造調(diào)整，使二級(jí)單位由89個(gè)削減到19個(gè)，管理幅度明顯下降，這顯然有利于發(fā)揚(yáng)企業(yè)總部的集約調(diào)控功能。三是減輕了企業(yè)的社會(huì)負(fù)擔(dān)。經(jīng)過(guò)構(gòu)造調(diào)整，企業(yè)將一些社會(huì)職能移交給政府，這為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的輕裝上陣發(fā)明了條件。當(dāng)然，也要看到目前大慶石油管理局仍有不小的社會(huì)負(fù)擔(dān)，還需求進(jìn)一步的構(gòu)造調(diào)整。第三，從轉(zhuǎn)變觀念入手轉(zhuǎn)變機(jī)制，抑制變革阻力。由于大慶石油管理局是一家老的國(guó)有企業(yè)，幾十年一向制的企業(yè)機(jī)制顯然不順應(yīng)企業(yè)

7、的開(kāi)展戰(zhàn)略，原有的機(jī)制必需突破才能夠使戰(zhàn)略得以執(zhí)行。然而，突破舊機(jī)制并非易事，存在著宏大的變革阻力。變革阻力可以看做是對(duì)勝利實(shí)施戰(zhàn)略的最大威協(xié)。人們妨礙戰(zhàn)略的實(shí)施往往是他們不了解正在發(fā)生什么和為什么要變革。在這種情況下，所需求的是向員工提供正確的信息，轉(zhuǎn)變他們的觀念。勝利的戰(zhàn)略變革取決于管理者能否建立有利于變革的環(huán)境，使員工認(rèn)識(shí)到變革是時(shí)機(jī)而不是要挾。戰(zhàn)略變革的方法通常有三種，即強(qiáng)迫變革、教育變革、自利變革。強(qiáng)迫變革指靠發(fā)出和強(qiáng)迫執(zhí)行命令而實(shí)施變革，其優(yōu)點(diǎn)是執(zhí)行迅速，缺陷是低責(zé)任感和高阻力。教育變革是通報(bào)信息，使人們確信變革的必要性，其缺陷是變革緩慢，但比強(qiáng)迫變革，它可以激發(fā)更強(qiáng)的責(zé)任感并減少

8、阻力。自利變革是使人們確信變革會(huì)對(duì)他們個(gè)人有利，這是一種最理想的變革方法。大慶石油管理局的變革方法其實(shí)是強(qiáng)迫變革、教育變革、自利變革的綜合體，不過(guò)是以教育變革和自利變革為主，這是非?？扇〉?。比如，轉(zhuǎn)變觀念其實(shí)就是屬于教育變革，而理順?lè)峙錂C(jī)制那么在很大程度上屬于自利變革當(dāng)然，也有部分員工的利益較變革前受損。三、大慶石油管理局的用人及企業(yè)文化創(chuàng)新大慶石油管理局作為特大型國(guó)有企業(yè)，在幾十年的開(kāi)發(fā)建立中，不斷都非常注重人才的培育和運(yùn)用及企業(yè)文化創(chuàng)新。1、大慶石油管理局的用人與留人“十五“期間是大慶石油管理局建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵時(shí)期，也是全面開(kāi)辟國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的、充分利用兩種資源，并且在猛烈的競(jìng)爭(zhēng)之中獲得

9、勝利的的一個(gè)重要階段。大慶石油管理局的人才戰(zhàn)略是：創(chuàng)建一個(gè)使大部分優(yōu)秀人才脫穎而出的企業(yè)環(huán)境，建立一支中心突出、總量合理、構(gòu)造優(yōu)化、高素質(zhì)的專業(yè)人才隊(duì)伍，在世界石油工程技術(shù)效力目的市場(chǎng)構(gòu)筑管理局人才資源優(yōu)勢(shì)、加強(qiáng)企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的十五“整體戰(zhàn)略開(kāi)展目的提供保證。到2005年，企業(yè)曾經(jīng)培育200名懂得運(yùn)營(yíng)、擅長(zhǎng)管理、可以駕御現(xiàn)代大型企業(yè)的優(yōu)秀管理者。企業(yè)在吸引、用好、留住大學(xué)生方面有很多的優(yōu)勢(shì)：第一，二次創(chuàng)業(yè)這以共同的事業(yè)，為大學(xué)生及社會(huì)優(yōu)秀人才就業(yè)開(kāi)創(chuàng)無(wú)限的空間，以及展現(xiàn)實(shí)力、尋求開(kāi)展、實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想提供了寬廣的舞臺(tái)。第二，以人為本的人才培育、開(kāi)展機(jī)制，為人才的開(kāi)展提供強(qiáng)勁的支持，并建立

10、了崗前培訓(xùn)、引進(jìn)一年內(nèi)培育監(jiān)控報(bào)告、企業(yè)生涯設(shè)計(jì)等制度，這種人才開(kāi)發(fā)機(jī)制，可以協(xié)助 參與企業(yè) 的大學(xué)生很快融入團(tuán)隊(duì)之中，鼓勵(lì)他們不斷發(fā)奮，不斷開(kāi)展本人。第三，我們用優(yōu)厚的待遇，為大學(xué)生的個(gè)人生活提供殷實(shí)的保證，對(duì)引進(jìn)的大學(xué)生實(shí)行企業(yè)內(nèi)部一致的薪酬制度，薪酬程度會(huì)隨著職位級(jí)別的提高而提高。2、企業(yè)文化創(chuàng)新大慶石油管理局的企業(yè)文化在40多年的開(kāi)展過(guò)程中，構(gòu)成了創(chuàng)新開(kāi)展的根本方式和方法。詳細(xì)說(shuō)表如今四個(gè)方面：即突出時(shí)代性，不斷創(chuàng)新，不斷增添新的時(shí)代內(nèi)涵；突出示范性，一直依托各級(jí)指點(diǎn)干部身膂力行企業(yè)價(jià)值觀，引領(lǐng)企業(yè)文化開(kāi)展；突出群眾性，構(gòu)成全員共建企業(yè)文化的局面；突出實(shí)際性，一直堅(jiān)持效力實(shí)際、融入實(shí)際

11、，在促進(jìn)企業(yè)開(kāi)展的過(guò)程中提升企業(yè)文化。這四個(gè)方面是建立先進(jìn)企業(yè)文化必需遵照的根本方式和規(guī)律。正是由于大慶石油管理局一直堅(jiān)持按照這四個(gè)方面的根本要求建立企業(yè)文化，才使本人的企業(yè)文化具有與時(shí)俱進(jìn)的實(shí)際品格，才構(gòu)成了獨(dú)具特征的以大慶精神為中心的文化體系。詳細(xì)為：第一，一直根據(jù)新情勢(shì)、新義務(wù)和新課題的要求，不斷創(chuàng)新，不斷增添新的時(shí)代內(nèi)涵；第二，各級(jí)指點(diǎn)干部一直做到親身提出、提煉和提升文化理念，身膂力行企業(yè)價(jià)值觀，引領(lǐng)企業(yè)文化開(kāi)展；第三，充分發(fā)揚(yáng)職工群眾的首創(chuàng)精神，引導(dǎo)職工廣泛參與，深化認(rèn)知、認(rèn)可和認(rèn)同企業(yè)精神，共同推進(jìn)企業(yè)文化建立；第四，一直做到服從、效力和貼近實(shí)際，在促進(jìn)企業(yè)開(kāi)展的過(guò)程中提升企業(yè)文化

12、。經(jīng)過(guò)多年的開(kāi)展實(shí)際，大慶石油管理局企業(yè)文化得到了寬廣干部職工的普遍認(rèn)同，充分發(fā)揚(yáng)了導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚和鼓勵(lì)作用，曾經(jīng)成為推進(jìn)企業(yè)開(kāi)展的文化力。目前企業(yè)正按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求不斷總結(jié)完善、豐富開(kāi)展，穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)文化建立，使之更好地內(nèi)化于心、外化于形、固化于制，成為全局職工共同踐行的企業(yè)信仰。四、大慶石油管理局開(kāi)展戰(zhàn)略對(duì)國(guó)企改制的啟示結(jié)合大慶石油管理局的戰(zhàn)略管理實(shí)例，就國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略管理，筆者以為有三個(gè)重要事項(xiàng)需加留意：第一，要留意將戰(zhàn)略規(guī)劃與體制改革相結(jié)合。在國(guó)有企業(yè)改革的過(guò)程中，不難發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)一部分改制企業(yè)的效益也并不是很好，甚至比改制前還差。這在很大程度上與企業(yè)缺乏正確的戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)

13、略規(guī)劃得不到有效執(zhí)行有關(guān)。反之，假設(shè)僅有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏有效的體制背景作為根底也是有問(wèn)題的。單一的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，特別是在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的企業(yè)業(yè)績(jī)闡明它是很難獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這是由于單一的國(guó)有體制不能處理自傲盈虧的問(wèn)題，這也將直接導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏必要的體制根底。因此，國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略管理中不可忽視產(chǎn)權(quán)的多元化。第二，留意建立將企業(yè)高管鼓勵(lì)與普通員工鼓勵(lì)相結(jié)合的有效薪酬體系。在國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)際中，以薪酬體系為主的分配機(jī)制非常重要，即要找到“效率與“公平的平衡點(diǎn)，使企業(yè)高管與普通員工都能獲得現(xiàn)實(shí)上的有效鼓勵(lì)。判別一種薪酬體系能否有效，可從以下五個(gè)方面進(jìn)展提問(wèn)式檢驗(yàn)：其一，薪酬體系能否引起了人們的留意？人們能否更多地議論任務(wù)？其二，人們能否了解該體系？能否知道為了獲得更多的薪酬，他們需求做什么？其三，薪酬體系能否會(huì)促進(jìn)溝通？人們對(duì)企業(yè)義務(wù)與目的能否比過(guò)去有更多的了解？其四，薪酬體系能否按方案實(shí)施？能否真的有獎(jiǎng)有罰，完全兌現(xiàn)？其五，企業(yè)的績(jī)效能否更佳？企業(yè)的各種收益能否部分是由薪酬體系中的鼓勵(lì)措施所致？第三，留意將維護(hù)中心競(jìng)爭(zhēng)力與開(kāi)展中心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合。一個(gè)企業(yè)，無(wú)論能否為國(guó)有企業(yè)，假設(shè)缺乏中心競(jìng)爭(zhēng)力，即使有再好的戰(zhàn)略規(guī)劃也無(wú)濟(jì)于事，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略管理中處處受制，處處碰壁。鑒于一切資源都會(huì)貶值，中心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的資源也是如此。假設(shè)不維護(hù)和開(kāi)展