1、競技場中的地域范圍分析，就是確定價值鏈的各個環(huán)節(jié)在全球內(nèi)的最優(yōu)分布，以獲取最大的經(jīng)濟效益。 企業(yè)確定核新技術(shù)的過程：首先是看整個行業(yè)最有前景的核心技術(shù)是什么，再看這些核心技術(shù)的進入 壁壘有多高，還要看自己開發(fā)或其他方式擁有這樣的核心技術(shù)的能力，然后選定屬于自己企業(yè)的核心 技術(shù)。所謂價值鏈構(gòu)成，就是要確定擁有價值鏈上的哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時還要確定這些環(huán)節(jié)同其他環(huán)節(jié)的關(guān) 系。微笑曲線：企業(yè)已經(jīng)意識到，單純依靠自身的能力，很難取得競爭的勝利，必須對企業(yè)所在的價值鏈進行整體的 協(xié)同，才能取得成功。如何從現(xiàn)在的競技場過渡到戰(zhàn)略上競技場，就是“工具”這個要素要解決的問題。戰(zhàn)略菱形之經(jīng)濟邏輯一個好的戰(zhàn)略，必須

2、能夠清楚地說明白利潤是如何產(chǎn)生的。這個利潤兩個特性：1、利潤要高于公司的資金成本；（關(guān)系股東價值）2、利潤必須高于競爭對手的水平傳統(tǒng)經(jīng)濟邏輯：規(guī)模經(jīng)濟新型經(jīng)濟邏輯：1、客戶解決方案：2、產(chǎn)品金字塔模型：3、基礎產(chǎn)品模型：基礎產(chǎn)品利潤并不高，但其后續(xù)產(chǎn)品的利潤極有吸引力4、價值鏈定位模型5、地區(qū)領先模型戰(zhàn)略一致性只有所有五個戰(zhàn)略要素都具體化后，策劃者才算是做好準備，可以轉(zhuǎn)到其他支援行動的計劃工作 職能組織的政策、組織架構(gòu)安排、營運計劃和流程。戰(zhàn)略菱形與平衡計分卡的對應關(guān)系競技場與平衡計分卡關(guān)系戰(zhàn)略地圖財務層面，有兩大主題：營業(yè)收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略。一般，生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略可以直接同內(nèi)部流程聯(lián)

3、系起來；營業(yè)收入增長戰(zhàn)略，則同戰(zhàn)略菱形中的競技場 密切相關(guān)。營業(yè)收入增長戰(zhàn)略一般包含兩類目標：一類是開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢，也就是創(chuàng)造新的營業(yè)收入來源；一類是 增加客戶價值，也就是提高產(chǎn)品的利潤率。（分別從客戶、產(chǎn)品、地域范圍、價值鏈、核新技術(shù)組和分析對以上兩類目標的支持）6S管理體系：利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系利潤中心全面預算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略分析：1、行業(yè)分析/趨勢及容量2、客戶/市場趨勢3、環(huán)境預測4、競爭對手分析5、內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢與資源評估支持性的組織安排：1、結(jié)構(gòu)2、流程3、標志4、職能政策和布局5、獎勵6、人7、活動完整的戰(zhàn)略

4、規(guī)劃系統(tǒng)戰(zhàn)略五要素之戰(zhàn)略菱形規(guī)劃法哪里是我們開展業(yè)務的地方？（和每處地方應花多大力氣）1、哪些產(chǎn)品種類？2、哪些市場細分？3、哪個地域范圍？4、哪種核心技術(shù)？5、價值創(chuàng)造過程中的哪一段?如何到達那里？1、內(nèi)部發(fā)展？2、合資？3、授權(quán)/專營權(quán)?如何在市場競爭中 獲勝？1、形象？2、根據(jù)客戶需要定制生產(chǎn)？3、價格？4、風格？5、產(chǎn)品的可靠性？4、收購？如何獲得回報？1、通過規(guī)模優(yōu)勢降低成本？2、通過范圍和重復優(yōu)勢降低成本？3、由于不可比擬的服務而換取高價?4、由于專利的產(chǎn)品特性而換取高價?某些關(guān)鍵概念的理解與應用：一、市場1、市場，是一個抽象的，集體的概念，即由地理位置或共同需要而產(chǎn)生的共同需求聯(lián)

5、合起來的 消費者群體。2、大公司對市場易犯誤區(qū)：忽視對個體消費者的考慮，忽視消費者的消費結(jié)構(gòu)。如果我們把市 場用于一個更廣泛范疇的話，我們可能會使自己對消費者需求結(jié)構(gòu)的細微差別感覺遲鈍。3、市場導向：管理的一個觀點，它是基于市場及其需求基礎上的。通過對市場需要的認識、對 產(chǎn)生需求的影響因素的認識，公司可以據(jù)此有效的安排它的資源而使自己更具有競爭力。與 以往的技術(shù)導向比較，根據(jù)企業(yè)家精神（聆聽、換位思考）4、營銷意味著需求的創(chuàng)造，而銷售意味著獲取訂單。內(nèi)部營銷用來表明公司的愿景、目標、使命和戰(zhàn)略階段等有效的內(nèi)部交流增強激勵的措施。5、兩種市場范圍：一種以顧客和市場導向為代表；一種以創(chuàng)新導向為代表

6、。（價值最高原則）6、現(xiàn)實中對顧客價值分析和激勵創(chuàng)造性思維有幫助的10種工具：（表1）二、市場分析：1、市場分析的主要工作是研究誰是顧客以及他們表達出來的那些需要和需求。（商業(yè)經(jīng)營中， 懂得需要如何影響需求是一項基本的和必需的能力。如果顧客分析家沒有認識到購物應該 是一種愉快的經(jīng)歷，可以滿足顧客娛樂的追求，那么開拓新的市場份額的可能性就很小。如果他 還認為人們的購買行為只是基于價格和性能上的，那么他就陷入了理性圈套，就更難明白顧客的 最基本的需要。企業(yè)經(jīng)營管理應該以控制顧客需求的需要結(jié)構(gòu)為特點）馬斯洛的需要層次理論表1顧客分析工具工具所要回答的問題1、基于市場的質(zhì)量觀什么因素對顧客來說比較重要

7、？與顧客的其 他選擇相比，如何滿足這些需要？2、相對價格關(guān)顧客愿意支付的產(chǎn)品的特點是什么？他們愿 意支付多少？3、顧客價值圖表在價值圖表中我們的位置如何？4、商業(yè)得失取得與失去生意的真實原因是什么？5、與主要競爭者相比的顧客價值與我們的主要競爭者相比，我們應該怎么 做？6、關(guān)鍵開發(fā)有哪些發(fā)生的事可以用來解釋市場的發(fā)展？ 如果有應該如何開發(fā)？7、什么/誰的責任根據(jù)計劃表，誰必須對應該提高的方面負什 么責？8、重復購買滿足顧客的程度如何？他們會再來購買嗎？9、顧客的忠誠度顧客的忠誠度如何？10、售后售后如何關(guān)注顧客？2、市場分析的分類:1）定量市場分析：指關(guān)于買家數(shù)量、購買頻率、季節(jié)性變量等資料的

8、收集。2）定性市場分析：包括消費者民意測驗、顧客感覺品質(zhì)調(diào)查和形象研究3、市場分析的動力：1）定位顧客需求的基本方面。聯(lián)合分析法，顯示了消費者的偏好以及為了不同效用功能的支付意愿，還為管理者 制定決策提供了完全的或部分的方案。聯(lián)合分析是通過交易的交易情景測量消費者 行為（決策）一一區(qū)別于消費者態(tài)度一一的有力工具。這一方法使用了消費者對產(chǎn)品不同屬性與特征的評估。聯(lián)合分析提供了定量的標準用以說明一個效用功能相對于另一個效用功能的重要 性。2）評估新市場的潛力、既存的產(chǎn)品、既存的市場分割。這通常通過產(chǎn)品/市場矩陣來完成。 這是一種有關(guān)戰(zhàn)略研究的典型模型：當前產(chǎn)品（）新的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品（）全新產(chǎn)品（）當前市

9、場906030新的關(guān)聯(lián)市場604020全新市場302010用途：a、進行產(chǎn)品和市場分類的實用工具；B、把業(yè)務進行細分，已確立細分市場、產(chǎn)品或服務，細分結(jié)果有利于為確定業(yè)務 方向提供有價值的線索:哪些顧客群應加以重視？哪些可以忽略？產(chǎn)品鏈的哪些環(huán)節(jié)應 得到發(fā)展或裁減？C、對市場/細分市場和產(chǎn)品/產(chǎn)品分組的發(fā)展趨勢進行追蹤的一個有效手段。D、依照顧客類型得到的產(chǎn)品分類也可用于對各細分市場的貢獻度進行排序。確 定產(chǎn)品與顧客類型匹配的標準，并對這些標準進行評估，然后將有吸引力的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品首 先推向選定的顧客類型。3）確定從顧客角度來看可以改進的領域。（會談、調(diào)查）收集結(jié)果用重要性和績效為兩軸圖表展現(xiàn)；（

10、重要性調(diào)查）問題以重要性的程度排列（問題調(diào)查）4）在新產(chǎn)品上市之前要有一個事實的基礎。5）建造顧客認知，獲取市場持續(xù)的反饋。4、公司員工與顧客換位思考的結(jié)果結(jié)果可能出現(xiàn)的后果我們低估了顧客的某些行為的重要性因為我們認為不重要，我們在銷售和售后 服務中沒有足夠重視我們高估了顧客的某些行為的重要性我們認為這些是導致顧客消費和忠誠的 因素，因此，沒有把時間和金錢花在他們 能做得更好的方向我們高估了自己在競爭中的位置我們感到滿足，沒有考慮到要在競爭方面 采取行動，這可能是一場災難我們低估了自己在競爭中的位置我們變得被動了，沒有機會進行積極的投 資顧客忠誠是市場分析中的一個重要概念。一手信息和二手信息的

11、區(qū)別對市場分析來說非常重要。4、計劃和執(zhí)行市場分析的幾個階段：（1）界定問題。明確需要什么信息，為什么需要？需要的是定量的信息還是定性的信息?（2）制定分析計劃。計劃應該包括：分析方法：觀察、調(diào)查、群體研究、面談等人口方面：人口數(shù)量及人口的類型（與信息有聯(lián)系）成本與時間計劃調(diào)查公式、免談表等（3）市場行動。收集信息（4）分析。種類、結(jié)構(gòu)、重量、評估和整理信息（5）解釋與呈現(xiàn)。解釋信息，得出結(jié)論并把結(jié)論呈現(xiàn)出來，使它容易理解。（6）行動?；谝呀?jīng)分析的信息采取行動。三、波特的競爭分析從競爭方面講，管理的任務就是揣測其他玩家的想法以他們雖自己所處形勢的看法。競爭戰(zhàn)略的目標是給本公司的正確定位，以便

12、充分挖掘自身的優(yōu)勢。深度分析競爭，目的是清楚地認識競爭者的戰(zhàn)略可能做出的改變：1）競爭對手獲得成功的機會在哪里？2）特定競爭者對其他公司可能的戰(zhàn)略改變會如何反應？3）競爭者會如何應對行業(yè)變化和外界環(huán)境改變？4）在行業(yè)中我們的挑戰(zhàn)對象是誰，可使用的武器是什么？5）競爭者希望借助戰(zhàn)略改變達到什么目的？我們應該如何看待他的改變?6）哪些領域我們需要明確地加以回避，以免遭到報復，導致痛苦和損失?競爭分析包含四大要素：未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、自我假設、企業(yè)實力對以上四大要素有一定理解之后，我們就可以對競爭者的可能反應進行競爭對手在做什么和能做什么？預測。這些反應可通過下圖的一些關(guān)鍵問題加以明確：什么驅(qū)使著競

13、爭對手？現(xiàn)行戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭未來目標存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手反應概貌競爭對手對其目前的地位滿意嗎？競爭對手將做何行動或戰(zhàn)略改變？ 競爭對手哪里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈、最有效的報復？自我假設企業(yè)實力關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)強項和弱項對競爭者反映的預測1、未來目標對目標的清晰把握，使得我們對競爭對手的滿意度進行預測成為可能，這個滿意度基于當前地位 及財務狀況基礎之上，由此我們可以判斷競爭者改變策略的可能性，以及對外部事件的可能反應。了解競爭者目標，可以幫助我們預測競爭者對戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖中某項變化的反應。因為一些變化可 能對某些特定競爭者產(chǎn)生重大威脅。對競爭者目標的判斷，還可進一

14、步掌握一些不可量化的因素， 如市場領導力、技術(shù)實力和社會地位等。2、自我假設兩種類型：1)競爭者的自我感知2)競爭者對行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其它公司的假設。每個公司都會根據(jù)自己對所處環(huán)境進行的假設來運作，如認為自己是某個領域的領導者、一個 低成本的制造商、最具營銷力的公司等。這種假設當然會影響到一個公司的行動習慣及對外部事 件的反應能力。3、現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭者戰(zhàn)略應該定義為公司對每個功能領域指定的操作程序和協(xié)調(diào)不同功能的方式。戰(zhàn)略可是顯 性的，也可以是隱性的，但它通常以某種形式表現(xiàn)出來。4、企業(yè)實力競爭者的企業(yè)實力可以完成診斷之謎。他們的目標、自我假設和策略都影響做出反應的可能性、 及時性、特征和強度。隨后

15、，還有影響企業(yè)實力的優(yōu)劣勢，機遇和挑戰(zhàn)。四、波特的五種競爭力1、決定企業(yè)在行業(yè)中的盈利能力的五種競爭力是：新競爭者的進入；基于其他技術(shù)的替代品威脅；買方的議價能力；賣方的議價能力；同市場上已有公司間的競爭。競爭戰(zhàn)略(經(jīng)營戰(zhàn)略)來自于對行業(yè)競爭規(guī)則的把握，這些規(guī)則制約著整個行業(yè)的發(fā)展，決 定著行業(yè)的吸引力。競爭戰(zhàn)略的最終目標是從公司利益出發(fā)對這些規(guī)則施加影響，競爭規(guī)則 可以用下圖中的五種競爭力來加以描述。潛在進入者議價能力新進入者的威脅議價能力競爭規(guī)則中的五種競爭力1、潛在進入者 行業(yè)中每一家新公司的成立都意味著生產(chǎn)能力的增加，這可能導致價格下跌，或行業(yè)中所有公司的成本上升，進而使利潤下降。但潛

16、在進入者面對6大威脅：（1）規(guī)模經(jīng)濟很難達到（2）產(chǎn)品差異性及品牌難以達到（3）資金要求。資金難以達到。（4）轉(zhuǎn)換成本：指買方改變供應商所支付的一次性費用（5）缺乏分銷渠道（6）與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的其他成本障礙，這障礙來自于行業(yè)中現(xiàn)有公司享有的競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品專利技術(shù)以優(yōu)惠的條件取得原材料占據(jù)有利區(qū)位對政府補貼的優(yōu)先權(quán)專業(yè)知識及經(jīng)驗上的領先地位2、現(xiàn)有公司間的競爭現(xiàn)有公司間的競爭集中于爭奪更有力地戰(zhàn)略地位，包括策略性降價、廣告戰(zhàn)、新產(chǎn)品發(fā)布、強化服務和承諾。當一個或多個競爭者受到排擠，或是發(fā)現(xiàn)提升地位的機會時，這種競爭就會異常激烈。決定競爭強度的因素是：（1）競爭者較多或競爭者實力相當；（2）行業(yè)的

17、低成長率（3）高昂的制造成本或庫存成本（4）產(chǎn)品無差異（無轉(zhuǎn)換成本）（5）生產(chǎn)能力的巨大突破（6）競爭者的不同類型（7）戰(zhàn)略價值較高（8）退出壁壘高3、替代品替代品為該行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的定價設置了一個上限，從而限制行業(yè)的潛在利潤，保證其獲得 平均利潤。4、買方的議價能力買方通過各種手段迫使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)互相競爭，包括施加降價壓力、要求更高的質(zhì)量或 更好的服務、挑起競爭者之間爭斗，所有這些都以行業(yè)的利益損失為代價。符合以下標準的買方團體的力量是巨大的：（1）買方聯(lián)合起來，或者買方采購的數(shù)量足以對供應商的銷售規(guī)模產(chǎn)生影響；（2）從某一行業(yè)中采購產(chǎn)品的金額或數(shù)量在該行業(yè)中占有較大份額；（3）從某行業(yè)中采購的

18、產(chǎn)品是標準化或無差異的；（4）買方對轉(zhuǎn)換成本不敏感；（5）產(chǎn)品的邊際利潤低；（6）采購產(chǎn)品對買方自己的產(chǎn)品或服務不構(gòu)成決定性影響；（7）信息充分5、賣方的議價能力符合以下標準的賣方團體的力量是強大的：（1）該行業(yè)少數(shù)幾個公司處于主導地位，且他們比買方更容易聯(lián)合起來（2）賣方不必和買方的其他替代品進行競爭；（3）該行業(yè)并不是賣方的最重要的顧客之一（4）賣方的產(chǎn)品對買方至關(guān)重要（5）賣方的產(chǎn)品具有差異性（6）存在賣方縱向整合的現(xiàn)實威脅，即在該行業(yè)中開辦新公司的威脅。通過分析影響行業(yè)競爭力的原因，公司可以識別出它在本行業(yè)中的優(yōu)劣勢。價值創(chuàng)造連續(xù)統(tǒng)一體：將高高在上的企業(yè)使命陳述變成一線員工和后勤員工可

19、執(zhí)行的工作是一個邏輯上的連續(xù)統(tǒng)一體，成為價值創(chuàng)造連續(xù)統(tǒng)一體。價值創(chuàng)造連續(xù)統(tǒng)一體五、波特的一般競爭戰(zhàn)略：1、低成本戰(zhàn)略一個公司應該致力于成為本行業(yè)的低成本制造商（物流體系和細分市場所達到的范圍往往是 成本優(yōu)勢的關(guān)鍵）低成本的制造商必須善于發(fā)現(xiàn)和抓住獲得成本優(yōu)勢的每一次機會。一個生產(chǎn)商售賣標準化而 缺少附加值的產(chǎn)品，包含眾多的大眾貨，分銷層次較多，那么它在競爭中優(yōu)勢就只能處于一 般地位。具有成本優(yōu)勢的制造商必須與競爭者勢力相當，或者至少可以利用差異化原則。2、差異化策略差異化可以體現(xiàn)在產(chǎn)品本身、貨物配送方式、營銷方法或者其他一些因素。追求差異化的公 司必須尋求獲得成本有效性的不同途徑，否則他就會因

20、成本劣勢而失去競爭優(yōu)勢。3、集中化戰(zhàn)略：集中化戰(zhàn)略的選擇是基于行業(yè)中一個狹窄的競爭領域而做出的。集中化包括挑出行業(yè)中的細分市場，并調(diào)整自身的戰(zhàn)略，以比競爭者更高的效率服務于這個 細分市場。通過優(yōu)化針對所挑出的目標群的戰(zhàn)略，實施集中化戰(zhàn)略的公司可以在這一目標群體中獲得競爭優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略兩種形式：一是成本集中化方法，二是差異集中化方法三種競爭戰(zhàn)略的應用一一陷入泥沼的公司此類公司不能實施以上三個競爭戰(zhàn)略中的至少一個，處于一個極端不利的戰(zhàn)略形勢。此類公司必須作出基本的戰(zhàn)略決策。要么采取必要措施以實現(xiàn)成本領先或至少成本持平， 措施通常包括推進現(xiàn)代化的積極投資及獲取一定的市場份額；要么將本公司定位為某一

21、 特定目標市場（集中），或者實現(xiàn)自身的獨特性（差異化）。六、戰(zhàn)略計劃1、六個步驟：2、與戰(zhàn)略計劃步驟相關(guān)的工具和概念:商業(yè)概念與所有 者期望展望前提與假設議程分析戰(zhàn)略變化管理循環(huán)議程投資分析場景計劃設定的事實基礎決策方法SMART方法工作方法效率零基礎假 定客戶價值分析回歸分析 假設目的一工具分 析追蹤與測量歷史戰(zhàn)略展望資本投資評估回歸分析績效樹SWOT分析、產(chǎn)品/ 市場矩陣戰(zhàn)略環(huán)境資本投資 評估前指標與后指 標障礙分析利益相關(guān)者分析標桿平衡計分卡外部環(huán)境分析組織行業(yè)與競爭分析決策中的評定 問題實力分析七、戰(zhàn)略焦距領域與戰(zhàn)略典型情況典型情況可以分為五個大類，每個大類就是一個焦點區(qū)域，每個焦點區(qū)

22、域又包含很多典型情況。運作市場與客戶業(yè)務拓展/組織成 長結(jié)構(gòu)變化促進因素A、各部門效率A、營銷A、市場發(fā)展A、收購A、員工績效評價市場交流市場份額協(xié)作文化與價值觀標尺營銷審計重定義可達市場變化能力規(guī)定外包細分市場全球化資本實力的地位學習過程建模商標快速發(fā)展市場突破規(guī)模經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展新渠道獎勵系統(tǒng)B、采購B、客戶B、產(chǎn)品與服務B、合作B、技術(shù)與IT價值鏈的作用回頭率一忠誠 度改革一產(chǎn)品改進聯(lián)合新科技與需求滿 足供給鏈客戶價值一質(zhì)產(chǎn)品分類合作關(guān)系IT與高生產(chǎn)率運作市場與客戶業(yè)務拓展/組織成長結(jié)構(gòu)變化促進因素資源CRM市場細分與市場區(qū)分電子商務需求內(nèi)包IT與好客戶價值因特網(wǎng)與渠道創(chuàng)造最優(yōu)生產(chǎn)能力供給壓

23、力C、組織 質(zhì)銷售 C、新戰(zhàn)場流程及聯(lián)系評價反調(diào)節(jié)C、資產(chǎn)處理與分析整體與部分C、所有權(quán)與管理所有人期望工作分配和工作方法獎勵商業(yè)專業(yè)更具吸引力的所有權(quán)結(jié)構(gòu)董事會工作控制和評價渠道選擇新技術(shù)集中一分散售后服務裂變一集中群體管理的作用商業(yè)或者群體職責銷售管理D、生產(chǎn)D、定價生產(chǎn)率相關(guān)品牌D、經(jīng)濟蕭條期與不正當競爭D、經(jīng)濟與金融行業(yè)萎縮融資質(zhì)量需求彈性低產(chǎn)量生產(chǎn)相關(guān)市場資本密集，JIT 收益管理控制與評價高效性一運作資本基礎，價格擠壓，生產(chǎn)能力過剩所有權(quán)一金融泡沫現(xiàn)金流不正當競爭，補助八、戰(zhàn)略的三種類型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略一組擁有共同業(yè)主的業(yè)務A、協(xié)作式的B、多樣化的（聯(lián)合企業(yè)集團）商業(yè)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：

24、由業(yè)務單元組成1、需要一需求2、顧客3、提供產(chǎn)品和服務4、核心競爭力5、競爭優(yōu)勢職能戰(zhàn)略（職能、流程和工作領域）業(yè)務單元的一部分，比如：研發(fā)部、市場部、生產(chǎn)部、客服部等九、戰(zhàn)略過程1、區(qū)分戰(zhàn)略內(nèi)容：從戰(zhàn)略角度分析，管理者不應僅僅熟悉戰(zhàn)略內(nèi)容，事實上戰(zhàn)略內(nèi)容把握得太 好對于戰(zhàn)略思維來說是一種阻礙，因為戰(zhàn)略思維是以過程為基礎的，而不是以內(nèi)容為基礎的。 對于戰(zhàn)略內(nèi)容的不恰當關(guān)注可能會導致在戰(zhàn)略決策上誤入歧途，因為這樣的思考過程并沒有 在戰(zhàn)略過程的框架上進行。2、能力角度：日常運作的管理需要的是分析能力，而戰(zhàn)略領導需要的卻是綜合能力，綜合能力 是根據(jù)一些矛盾的或者不完整的信息進行合理決策的能力，是一種

25、對問題定性分析的能力， 這也是戰(zhàn)略思維的特點。3、戰(zhàn)略過程特點：戰(zhàn)略作為一個過程來看的話，包括了如何完成工作的問題。戰(zhàn)略工作的質(zhì)量 往往因為戰(zhàn)略過程的不連續(xù)性而受到影響。有時，人們把戰(zhàn)略工作當作一種程序化的過程來 完成，而忽視了戰(zhàn)略思維的重要性。我們常常講戰(zhàn)略過程形容為引導最終戰(zhàn)略決定的一系列 思維和行為的集合。戰(zhàn)略工作的關(guān)鍵一點是在考慮某個問題的時候同時也要兼顧其他問題。十、體現(xiàn)商人才干的兩個能力：資源的合理使用和價值的創(chuàng)造從競爭分析對應的兩個方面是：相對成本地位和顧客感知價值，此兩方面是競爭分析的基石。商人才干就是為顧客創(chuàng)造價值，并實現(xiàn)持久經(jīng)營、最資源進行用心管理的能力的綜合。競爭分析的兩

26、個基石是通過與一個或多個競爭者相比較而形成的顧客感知價值和相對成本地 位。1、資源的合理利用：涉及兩個概念（資源、合理化、相對成本地位）1）相對成本分析的難點不是背后的理論基礎，而是如何獲取競爭對手的成本數(shù)據(jù)。2）合理化常和經(jīng)濟相聯(lián)，“經(jīng)濟”真正含義是稀缺資源的管理，所以經(jīng)濟意味著對合理化的持 續(xù)需要，也就是已日益匱乏的資源為導向。所有的經(jīng)濟活動都立足于“以更少的資源所的更多、 更好和更快”。3）經(jīng)濟和商業(yè)：經(jīng)濟只是考慮資源的有效利用，而商業(yè)還包括位顧客創(chuàng)造價值及組織的創(chuàng)新精 神。兩者之間的平衡非常重要，業(yè)務快速發(fā)展期，常常忽視合理化。4）合理化還和“經(jīng)營效率”相聯(lián)：經(jīng)營效率是指在當前業(yè)務中的

27、資源管理，實際上是持續(xù)合理 化的代名詞，用以表明我們對能力結(jié)構(gòu)、機器、廠房或其他勞動對象的使用效率?！敖?jīng)營效率” 過頭往往相對忽視公司的戰(zhàn)略目標和顧客感知價值。5）“合理化”要從戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面、功能層面、操作層面綜合加以理解。操作性生產(chǎn)率要求以最小的資源投入、“用正確的方法做事”的能力。持續(xù)改進的概念：連續(xù)工作以獲得持續(xù)改進是商業(yè)經(jīng)營的一個基本條件。持續(xù)改進實際 是日常工作的合理化，真正的意圖是激發(fā)創(chuàng)造性思考，超越常規(guī)，找出需要改進的領域。6）合理化與許多其它概念緊密相連：A、效率是公司按事先計劃好的經(jīng)濟聯(lián)系進行運作的基礎。B、生產(chǎn)率是效率的一種特殊形式。C、成本削減用以表示資源的節(jié)約D、

28、一個組織的投資回報的資本合理化其實就是對收益率的測量E、商人才干是連接顧客價值和生產(chǎn)率的紐帶F、相對成本反映組織與競爭對手或其他經(jīng)營者相比的資源消耗。2、顧客感知價值1）價值=效用/價格=產(chǎn)品質(zhì)量/獲得這種質(zhì)量的價格。價值可以通過增加效用的方式獲得，也可以通過消減成本控制的方法得到2）邊際效益揭示了價值是由人們渴望得到的那部分價值決定的。其本質(zhì)可描述為：商品的邊際效益隨著全效益或購買滿意度的增加而增加兩個重要推論：a、邊際效益遞減法則：某種產(chǎn)品對客戶的邊際效益隨著這種產(chǎn)品規(guī)模量的增加而減少；b、消費者都想通過對商品的選擇使得其消費的全效益最大化。這樣使得購買某種商品 的邊際效益已購買其他產(chǎn)品的邊際效益趨于相等。3）客戶價值：客戶價值與生產(chǎn)力相結(jié)合就成為業(yè)務拓展的基礎。4）價值分析：目標在于要求所有公司的功能達到最優(yōu)異傳遞更多的價值給消費者。定義：追求效用函數(shù)中最低成本的開發(fā)產(chǎn)品或服務的方法。效用函數(shù)V=U（f）/C（f） 效用分為可用效用（使用功能）和吸引效用（產(chǎn)品特性）5）基于價值的管理（VBM）VBM設想的本質(zhì)：基于價值的管理導致一種保證公司和組織以價值創(chuàng)造為出發(fā)點來開展 活動的管理風格。VBM三個重要組成部分：A、價值創(chuàng)造，意味著