1、 李 永 強西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院市 場 營 銷 管 理技 巧 篇 Ipresented by Li YongqiangRate of Profit 行業(yè)平均利潤水平之上我們?nèi)绾斡?行業(yè)吸引力我們應(yīng)該選擇哪個行業(yè)？ 競爭優(yōu)勢 我們應(yīng)當如何競爭？公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的區(qū)別presented by Li Yongqiang公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略公司總部業(yè)務(wù)單元 A業(yè)務(wù)單元 BR&DHRMFinanceProductionMarketingR&DHRMFinanceProductionMarketing公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略在組織結(jié)構(gòu)方面的不同presented by Li Yon

2、gqiang相關(guān)環(huán)境 競爭 環(huán)境作業(yè)環(huán)境企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃環(huán)境分析確立業(yè)務(wù)目標業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)執(zhí)行計劃控制計劃presented by Li Yongqiang觀點：分析營銷環(huán)境時，需要企業(yè)經(jīng)理人員按照環(huán)境“是什么”而不是“應(yīng)是什么”的思維方法進行。營銷環(huán)境（Marketing Environment）指影響市場營銷能力和效果的外在的各種因素，分為宏觀和微觀兩個方面。presented by Li Yongqiang外部環(huán)境分析（機會與威脅分析）內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢/劣勢分析）SWOT分析總結(jié)SWTOpresented by Li YongqiangSW123123O123SOOWT123STWTpr

3、esented by Li Yongqiang營銷能力1.公司信譽2.市場份額3.產(chǎn)品質(zhì)量4.服務(wù)質(zhì)量5.定價效果6.分銷效果7.促銷效果8.銷售員能力9.創(chuàng)新效果10.地理覆蓋區(qū)域 制造能力14.設(shè)備15.規(guī)模經(jīng)濟16.生產(chǎn)能力17.人力資源18.按時交貨能力19.技術(shù)和制造工藝 研發(fā)能力20.新產(chǎn)品開發(fā)能力21.技術(shù)創(chuàng)新能力 財務(wù)能力11.資金成本/來源12.現(xiàn)金流量13.資金穩(wěn)定性 組織管理能力22.有遠見的領(lǐng)導(dǎo)23.具有奉獻精神的員工24.創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和企業(yè)家精神25.彈性/適應(yīng)能力26.共有價值觀和企業(yè)文化 presented by Li Yongqiang威脅機會分析將威脅機會的分析合

4、并后，可得到威脅機會的組合矩陣。這是環(huán)境分析中比較重要的一種分析方法。presented by Li YongqiangSWOT分析總結(jié) 基于對公司內(nèi)、外環(huán)境的分析，認真挑出不超過五個最可利用的優(yōu)勢和機會以及不多于五個最值得注意的劣勢和威脅，確保使公司的注意力集中在最重要的關(guān)鍵問題上。針對最有價值的優(yōu)勢和機會制定出有效利用的行動或措施；針對必須改善的劣勢和最值得注意的外部威脅制定出強有力的改善和防備行動或措施。 “知己知彼，百戰(zhàn)不殆” presented by Li Yongqiang營銷環(huán)境分析宏觀營銷環(huán)境構(gòu)成人口經(jīng)濟自然技術(shù)政治法律文化6個因素presented by Li Yongqia

5、ng營銷環(huán)境分析宏觀營銷環(huán)境人口主要趨勢人口爆炸性增加出生率下降人口老齡化家庭的晚婚、少子女、離婚率等變化人口年齡結(jié)構(gòu)presented by Li Yongqiang營銷環(huán)境分析宏觀營銷環(huán)境人口總?cè)丝冢菏袌鲆?guī)模人口的地理分布：收入差異（東西部）、氣候差異（南北空調(diào)）人口性別年齡結(jié)構(gòu)教育程度家庭單位（彩電、電冰箱）其他因素（宗教信仰、民族等，如苗族的銀首飾、藏族的珊瑚珠）presented by Li Yongqiang營銷環(huán)境分析宏觀營銷環(huán)境經(jīng)濟購買力收入儲蓄信貸有購買力才可能有潛在市場！presented by Li Yongqiang營銷環(huán)境分析宏觀營銷環(huán)境自然資源分類能源成本上升、環(huán)境

6、污染、政府相關(guān)管理和控制日益加強（小紙廠、排污標準）presented by Li Yongqiang主要趨勢營銷環(huán)境分析宏觀營銷環(huán)境技術(shù)營銷活動全球化能夠?qū)崟r處理大規(guī)模營銷信息管理活動有效性提高更多的財富創(chuàng)造機會生活質(zhì)量普遍提高高新技術(shù)創(chuàng)造新需求、網(wǎng)絡(luò)營銷presented by Li Yongqiang營銷環(huán)境分析 宏觀營銷環(huán)境政治法律立法保護企業(yè)利益的立法，如反不不正當競爭法。保護消費者利益的立法，如對虛假廣告的處罰等。保護社會利益的立法，如環(huán)境保護法。公眾利益組織的發(fā)展，如消費者保護協(xié)會。政局。1989年外商從我國撤資。政權(quán)情況。誰當選，代表誰的利益，當選前曾受惠于哪個集團？prese

7、nted by Li Yongqiang營銷環(huán)境分析宏觀營銷環(huán)境社會文化文化是指在一定的社會區(qū)域內(nèi)人們所具有的基本信仰、價值觀和生活準則等的總稱。指一個人對于事物的取舍，可為與不可為的判斷標準。什么是價值觀？presented by Li Yongqiang營銷環(huán)境分析宏觀營銷環(huán)境社會文化核心價值觀是支配人的行為的最穩(wěn)固的力量。核心價值觀指人們對事物判斷的基本或主要的標準，也是人們對其行為舍取的基本或主要標準。次價值觀是會經(jīng)常性改變的。次價值觀是指依核心價值觀對于具體事物和行為的判斷或舍取時所表現(xiàn)出來的標準。影響廣告促銷方面，孔府家酒叫人想家，西方人對此不認同。展示身材美的內(nèi)衣廣告在伊斯蘭國家

8、則會帶來災(zāi)難性的后果。presented by Li Yongqiang營銷環(huán)境分析影響廣告促銷方面，展示身材美的內(nèi)衣廣告在伊斯蘭國家則會帶來災(zāi)難性的后果。presented by Li Yongqiang案例：“小藍帽”失落何方 1997年初，全國最大的單項社區(qū)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)“小藍帽”家電維修網(wǎng)在武漢三鎮(zhèn)建立，并向社會承諾：交80元入網(wǎng)費，一年中消費者家庭任何家電發(fā)生故障，服務(wù)人員在24小時內(nèi)上門維修，只收取零配件成本費。與此同時，武漢市農(nóng)行3O0多家營業(yè)網(wǎng)點開辦“小藍帽”入網(wǎng)費代收業(yè)務(wù)。 一時間，“小藍帽”成為社會關(guān)注的熱點，幾家媒體亦作了報道。然而好景不長，1997年8月，“小藍帽”停止發(fā)展網(wǎng)

9、員，并撤銷4個分站。最近，“小藍帽”負責人透露：投人近80萬元，虧損達60萬元；現(xiàn)有網(wǎng)員到期后不再發(fā)展網(wǎng)員?！靶∷{帽”失敗了。 “小藍帽”的由來：1996年底，武漢遠南大酒店負責人和幾位朋友談起眼下做什么生意賺錢的話題，有人談到，城市居民使用的家電越來越多，按我國居民現(xiàn)有生活水平，家電壞了，不可能不修，大多數(shù)居民是找個體維修點，搬運不便，有時還“挨宰”。如果在全市范圍內(nèi)，建立一個家電維修網(wǎng)，以會員制的形式吸收居民交費人網(wǎng)，只要微利、便民，肯定會有廣闊的市場。這個“金點子”使得在座者十分興奮。 市場調(diào)查迅速在三鎮(zhèn)展開?；厥盏?0O0份問卷結(jié)果顯示：76的被調(diào)查者有家庭維修服務(wù)的需求。幾位策劃者在

10、此基礎(chǔ)上大膽設(shè)想：武漢有120多萬戶居民，如按76計算，有90多萬戶有家電維修的需求。僅取20萬戶，每戶只收取人網(wǎng)費80元，年收入就有1600萬元，經(jīng)測算，設(shè)備、交通、廣告等前期投入和維修人員的工資不到600萬元，收支相抵，一年至少可獲利千萬元! presented by Li Yongqiang案例：“小藍帽”失落何方 “小藍帽”成立后，掛靠武漢市社區(qū)服務(wù)中心，并請中保財產(chǎn)保險公司湖北分公司提供信譽擔保。當時武漢所有7宇頭的公交車上都打上了“小藍帽”的廣告。在廣告宣傳的配合下，一個月時間，“小藍帽”網(wǎng)員就發(fā)展到近100O戶，每天電話不斷，維修人員忙不過來?！靶∷{帽”的決策者又決定：買2輛交通

11、車，在武漢市的幾大城區(qū)設(shè)分站，全方位推進“小藍帽”的發(fā)展。到1997年5月，加上總站在內(nèi)，“小藍帽”共有5個維修站，10O多名維修人員。 然而，“小藍帽”很快呈現(xiàn)敗勢。當其網(wǎng)員發(fā)展到 lO00多戶時，就停止了上升趨勢。以為問題在于管理層不力，于是走馬換將。為扭轉(zhuǎn)局面，“小藍帽”作出了種種努力：派各分站維修人員走街串巷做宣傳、拉網(wǎng)員；請大學(xué)生到居民區(qū)上門散發(fā)傳單；舉辦義務(wù)維修服務(wù)活動，擴大影響；將80元的人網(wǎng)費調(diào)至120元這一切收效甚徽。 “小藍帽”這種會員制、網(wǎng)絡(luò)式的家電保修營銷形式，賺錢的前提是網(wǎng)員要達到一定的規(guī)模，會員越多，盈利越大。然而誘人的“香餑餑”只在夢里，“小藍帽”網(wǎng)員最多時也只有

12、2000多戶。 更令策劃者意外的是，20O0多網(wǎng)員的維修量竟高達8090，而據(jù)測算，維修量在30以下才有利可圖。市區(qū)有一戶居民，交80元人網(wǎng)后不久，就把家里的12件電器用一輛小貨車拖到了“小藍帽”維修站。更有甚者，一戶人了網(wǎng)，把幾家沒有人網(wǎng)的家電都集中來維修。這樣大的維修量，80元哪里打得住! presented by Li Yongqiang案例：“小藍帽”失落何方 要支出5個維修站、100多號工作人員、2輛交通車、8部電話、3部手機的費用，面對的卻只有2000多戶網(wǎng)員。才建立三四個月的4個分站相繼被撤銷。 20萬戶的設(shè)想，2000戶網(wǎng)員的現(xiàn)實，兩者相差百倍!網(wǎng)員上不去，投入越多，虧損越大。

13、“小藍帽”的營銷策劃事實上已告失敗。 目前，“小藍帽”僅剩下一個維修站即當初的總部。里面只有10來個維修人員，每天接到的維修電話不足10個。維修量小了，按件計酬的維修人員無錢可嫌，也不愿每天坐班等活，于是往往維修電話來了，找不到維修人員，當初“24小時內(nèi)上門，5天內(nèi)修好”的承諾很難實現(xiàn)，因此投訴不斷。 因業(yè)務(wù)不足，資金短缺，“小藍帽”正準備將總部所在的一棟五層樓房子租出去，另找一處小門面?！靶∷{帽”幾乎到了窮途末路了。 “小藍帽”現(xiàn)任總經(jīng)理充滿疑惑：社區(qū)家電維修服務(wù)規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)當是有市場潛力的，“小藍帽”為什么會失敗呢?怎樣才能挖掘市場潛力?(注：本案例資料引用1998年5月6日長江日報有

14、關(guān)報道) 問題：如何評價“小藍帽”面臨的市場機會？presented by Li Yongqiang案例：“小藍帽”失落何評價：市場是一個不斷變化著的“萬花筒”，市場環(huán)境條件的變化，常常帶來消費者某些新需求的出現(xiàn)，因此，一個聰明的企業(yè)營銷人，應(yīng)該善于從市場中發(fā)現(xiàn)那些尚未滿足的需求。單從這一點上說，“小藍帽”的策劃者應(yīng)該是值得稱道的。因為現(xiàn)時的城市居民家庭，確實存在著對家電維修的諸多不便，家電維修在很大程度上是一個令眾多家庭頭疼的“未滿足需求”?！靶∷{帽”的市場風(fēng)險主要表現(xiàn)在如下幾點： 一是消費行為的“縮小效應(yīng)” 二是潛在的競爭者。 三是“搭便車維修”的陷阱。四是產(chǎn)品設(shè)計有問題，消費者的消費是一

15、種預(yù)期，現(xiàn)在負費將來消費，愿望變現(xiàn)實需求就差遠了。改為會員制，只交很少的會費有服務(wù)再交費更好。五是產(chǎn)品定價有問題，應(yīng)根據(jù)家電數(shù)量、使用年限等差異化定價。 可以作為家用電器廠商的售后服務(wù)支撐網(wǎng)絡(luò)?！靶∷{帽”留繪我們一個很大的教訓(xùn)：企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)市場機會，更要善于把握市場機會。 presented by Li Yongqiang業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃中確定目標的要求：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃環(huán)境分析確立業(yè)務(wù)目標業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)執(zhí)行計劃控制計劃SpecificMeasurableActionableRealisticTime Bound通用電氣目標管理的SMART原則presented by Li Yongqiang業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

16、計劃環(huán)境分析確立業(yè)務(wù)目標業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)執(zhí)行計劃控制計劃總成本領(lǐng)先差異化目標集聚presented by Li YongqiangBCG法作圖presented by Li Yongqiang一、投資組合狀態(tài)分析1、投資組合是否健康？太多的問題類狗類、太少的明星和現(xiàn)金牛類，尤其現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)又小又少時，危險！這是靜態(tài)分析。2、是否有投資失誤？考察業(yè)務(wù)變化情況，如上期重點投資的問題類是否變成了明星類？這是動態(tài)分析。二、為不同業(yè)務(wù)選擇戰(zhàn)略1、Build 發(fā)展 可成明星的問題類和明星2、Hold維持 現(xiàn)金牛3、Harvest收割 瘦牛、當前還可利用的問題類和 狗類4、Divest放棄 要放棄的問題類、瘦狗死

17、狗類presented by Li YongqiangBCG法的局限：第一個問題就發(fā)生在該分析法的理論基石經(jīng)驗曲線上。經(jīng)驗曲線在它的前期部分下滑得非?？?，這種特征對高科技或產(chǎn)品生命周期短的產(chǎn)品來說尤其有價值。但是，“只要能使汽車累計產(chǎn)量翻一番，單位成本就會降低20%”這樣的話對通用汽車來說是沒有任何指導(dǎo)意義的。原因很簡單，在已經(jīng)進行了相當長時期的生產(chǎn)后，使累計產(chǎn)量再翻一番將是十分困難的任務(wù)。另外，新的市場進入者總可以從先行者那里或多或少地吸取到已經(jīng)累積起來的經(jīng)驗，從而部分或全部抵消先行者的優(yōu)勢。市場份額定義不當，國內(nèi)無準確數(shù)據(jù)源。當我們計算市場份額的時候，應(yīng)該如何界定地域范圍或產(chǎn)品類別呢？許多

18、公司的定義是不恰當?shù)?，最常見的一個錯誤是，它們只把眼光放在國家市場上而忽視了行業(yè)市場的區(qū)域性和全球性。糾正這一錯誤的方法較為簡單，只要考察一下跨境產(chǎn)品流動以及競爭對手開展國際業(yè)務(wù)的情況就可以了。要求每項業(yè)務(wù)都達到同樣的占有率和增長率，不現(xiàn)實；在中小企業(yè)中應(yīng)用該法不恰當；劍走偏鋒也可成功但不一定會是市場領(lǐng)導(dǎo)者。10%作為市場增長率的分界線，太絕對；似乎應(yīng)以行業(yè)平均增長率作為分界線更為恰當。高新產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不同。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的資源共享問題。例如，瘦狗業(yè)務(wù)與明星業(yè)務(wù)或是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)在某種關(guān)鍵性的生產(chǎn)或技術(shù)上存在共享關(guān)系，如果瘦狗業(yè)務(wù)被拋棄，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的風(fēng)光也將不再。 presented by L

19、i YongqiangGE法作圖presented by Li YongqiangGE法通用電氣公司的多因素投資組合矩陣的分析因素變 數(shù)權(quán) 數(shù)評分值加權(quán)值市場吸引力市場大小年市場成長率歷史利潤率 競爭強度 技術(shù)要求通貨膨脹能源要求環(huán)境影響社會、政治、法律等50.050.05必需可以接受454243230.81.0513.7業(yè)務(wù)能力市場占有率市場占有率增長產(chǎn)品質(zhì)量品牌信譽分銷網(wǎng)絡(luò)促銷效果生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本原材料供應(yīng)研究與開發(fā)管理人員00.100.050.050.050.050.150.

20、050.100.051424543323533.4GE法較BCG法有較多的優(yōu)點。首先，多因素分析法包括了各種影響因素，因此可以更準確的反映實際情況；其次，對特定的企業(yè)和特定的條件下，可以選擇特定的因素進行分析，使其更具針對性；GE法包括了BCG法的優(yōu)點，而BCG法，可以看作是GE法的一個特例。presented by Li YongqiangGE法業(yè)務(wù)實力強中弱市場吸引力大保持優(yōu)勢 以最快的可行速度發(fā)展集中努力保持力量鞏固投資向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇地加強實力加強薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點如無明顯增

21、長就放棄中選擇發(fā)展重點投資最有吸引力的市場加強競爭力提高生產(chǎn)能力增強贏利能力選擇和維持維持現(xiàn)有投資水平，在贏利能力強、風(fēng)險相對低的單位集中投資有限發(fā)展和縮減尋找風(fēng)險小的發(fā)展方法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營小鞏固與調(diào)整保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的單位保存力量保持現(xiàn)有收入在大部分贏利單位保持優(yōu)勢產(chǎn)品升級盡量減少投資放棄在贏利機會最小時售出降低固定成本，避免投資GE法分類戰(zhàn)略presented by Li Yongqiang確定問題和研究目標制定調(diào)研計劃收集信息分析處理信息提出結(jié)論通常所說的市場調(diào)查，不應(yīng)該是一個孤立的、單項的行動，而應(yīng)該是一套有目的的行動。需要有一個行動規(guī)劃。營銷調(diào)研系統(tǒng)程序（

22、步驟）presented by Li Yongqiang1、確定問題和研究目標對一個需要調(diào)查的問題給出恰當?shù)亩x！好的開始等于成功的一半！兩類常見錯誤：問題定義得太寬或太窄。 避免方法：先用寬泛的術(shù)語來定義調(diào)研問題，繼而再具體規(guī)定問題的各個組成部分。例如，寬泛的定義：確定某分公司的甲類產(chǎn)品購買者的消費行為及促銷活動對他們的作用。具體定義：1、甲類產(chǎn)品用戶和潛在用戶的基本特征，需求狀況、心理特征、生活方式、媒介接觸、品牌偏好、促銷活動參與程度等。 2、某分公司甲類產(chǎn)品的用戶和潛在用戶的上述特征。3、該分公司的形象和知名度等。4、消費者心目中的品牌形象描述。5、該分公司歷年促銷活動效果評價。 營銷

23、調(diào)研系統(tǒng)程序（步驟）presented by Li Yongqiang定義問題的過程評估公司、產(chǎn)品和市場的背景了解決策者的環(huán)境、目標以及資源闡明問題的征兆確認產(chǎn)生問題的可能原因列出可能緩解問題的行動推測這些行動的預(yù)期結(jié)果確認經(jīng)理對這些結(jié)果的假定評估現(xiàn)有信息的合適性presented by Li Yongqiang問題定義方面提問舉例征兆背景決策者的環(huán)境信息可能原因可能的解決方法預(yù)期結(jié)果假設(shè)你關(guān)注的哪些情況有變化？品牌、服務(wù)、公司以及市場的近期歷史如何？這些改變對你目標的影響？你可應(yīng)用哪些資源？所需實施的行動的時限是多少？對于這些改變的環(huán)境，你知道什么？為什么會發(fā)生這些變化？針對這些改變，你有權(quán)

24、采取什么行動？如果在你權(quán)限內(nèi)實施了某些活動，可能的結(jié)果？為什么你預(yù)期的行動能解決問題？定義問題是需要提出的問題presented by Li Yongqiang確認產(chǎn)生問題的原因：商學(xué)院入學(xué)率下降競爭者的行為減少學(xué)費新的學(xué)習(xí)計劃、設(shè)施等新的更多的競爭者更好的廣告更多的財政支持消費者學(xué)生基數(shù)下降收入情況的改變越來越多的更好的就業(yè)機會無法承擔學(xué)費和其他費用畢業(yè)生的口碑不好商學(xué)院本身學(xué)費增加服務(wù)質(zhì)量不好或減少財政資助減少教師素質(zhì)課程設(shè)置和學(xué)習(xí)計劃不當環(huán)境就業(yè)市場求職人員過剩雇主對學(xué)校缺乏信心其他教育渠道的涌現(xiàn)presented by Li Yongqiang營銷研究計劃的內(nèi)容明確調(diào)查的目的和內(nèi)容確定

25、調(diào)查方法收集資料的方法調(diào)查對象、地點的選擇抽樣數(shù)量、方法調(diào)查程序及日程安排時間視樣本大小而不同，一般為1個月。第一周：確認計劃書、二手資料的收集、了解行情、設(shè)計問卷。第二周：試調(diào)查，修改確定問卷。第三周：具體實施。第四周：處理數(shù)據(jù)。第五周：撰寫報告，結(jié)束調(diào)查。調(diào)查方法：面談、郵寄、電話、觀察、實驗等質(zhì)量控制措施：回訪抽查、固定區(qū)域、巡視監(jiān)督等經(jīng)費預(yù)算：資料收集復(fù)印費、問卷設(shè)計印刷費、實地調(diào)查勞務(wù)費、數(shù)據(jù)輸入統(tǒng)計勞務(wù)費、計算機數(shù)據(jù)處理費、報告撰寫費、打印裝訂費、組織管理費、不可預(yù)見費。presented by Li Yongqiang市場調(diào)查的主要內(nèi)容市場容量需求特點產(chǎn)品：質(zhì)量、特性、規(guī)格、包裝

26、可接受價格促銷：消費者的購買行為、有效的促銷方式是什么分銷：購買方式、地點、時間、場合主要競爭對手及潛在競爭者目標顧客：確定哪類客戶最可能接受和購買企業(yè)的產(chǎn)品市場環(huán)境presented by Li Yongqiang案例：可口可樂的新產(chǎn)品調(diào)查20世紀80年代，可口可樂的市場份額不斷地被百事吞并，百事成功地發(fā)動了百事挑戰(zhàn)，一系列的電視口感測驗表示消費者更喜歡甜一點的百事，到1985年，盡管可口可樂仍在整體市場上占領(lǐng)先地位，但百事在超市銷售中的份額領(lǐng)先2%（約10億美元）?？煽诳蓸凡扇〉牡亟鉀Q辦法就是改變味道?？煽诳蓸饭鹃_始了公司歷史上最大規(guī)模的新產(chǎn)品調(diào)查計劃，它花了兩年時間400萬美元，進行了

27、200000次口感測試，在無商標測驗中，60%的消費者認為新可樂比原來的好。52%的人認為比百事好。調(diào)查表明，新可樂一定會贏，所以公司很自信的推出這一產(chǎn)品，結(jié)果卻發(fā)生了什么呢？問題：可口可樂的調(diào)查發(fā)生了什么問題？presented by Li Yongqiang案例：可口可樂的新產(chǎn)品調(diào)查主要問題是把營銷調(diào)研的問題限定的太窄。調(diào)查只限于口味未考慮新可樂代替老可樂時消費者的感受沒有考慮可口可樂的歷史、包裝、文化影響及產(chǎn)品形象沒有考慮可樂的象征意義沒有考慮消費者購買可樂的真實購買動機，它已不是純粹的飲料，而是美國人生活習(xí)俗的一部分。presented by Li Yongqiang市場調(diào)查中的訪問技

28、巧獲得合作。自我介紹，小禮品，避免“我可以進來嗎”這類請求訪問的問題，得寸進尺和得“尺”進寸的技巧。詢問問題。主要原則是：用問卷中的詞來詢問、慢慢地讀出每個問題、按問題次序發(fā)問、詳細詢問每個問題、重復(fù)被誤解的問題。適當?shù)刈穯枴＜记桑褐貜?fù)問題、觀望性停頓、重復(fù)被訪者的回答。紀錄回答。記錄開放式問題的原則：訪問期間紀錄回答、使用應(yīng)答者的語言、不要摘錄或解釋應(yīng)答者的回答、記錄與問題目的有關(guān)的一切事物、記錄所有追問。結(jié)束訪問。營銷調(diào)研系統(tǒng)程序（步驟）presented by Li Yongqiang存在問題的問卷您的業(yè)余時間如何安排？您周圍的朋友業(yè)余時間主要作什么？ （麻友們不會提供真實信息）請問您自

29、去年以來，用什么牌子的洗發(fā)水？現(xiàn)在您用什么牌子的洗發(fā)水？在這以前您用什么牌子的洗發(fā)水？您還使用過什么牌子的洗發(fā)水？（被訪者無法記清楚）您對本飯店是否滿意？您對本飯店的服務(wù)或衛(wèi)生或飲食是否滿意？（太籠統(tǒng)）您是否經(jīng)常坐飛機？您是每年（每月、每周）坐一次飛機？ （不用喜歡等程度副詞）營銷調(diào)研系統(tǒng)程序（步驟）presented by Li Yongqiang市場調(diào)查作為一種營銷手段，對于許多精英企業(yè)來說已成一種競爭武器。自1919年美國柯蒂斯出版公司首次運用成功，即在世界范圍內(nèi)迅速擴展開來。并由最初的簡單收集、記錄、整理、分析有關(guān)資料和數(shù)據(jù)，已發(fā)展成為一門包括市場環(huán)境調(diào)查、消費心理分析、市場需求調(diào)研、

30、產(chǎn)品價格適度、分銷渠道、促銷方法、競爭對手調(diào)查、投資開發(fā)可行性論證等在內(nèi)的一門綜合性科學(xué)。隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國際上一些著名企業(yè)更是把精確而有效的市場調(diào)查作為企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的必修課，各種手法可謂洋洋大觀，高招選出： 開設(shè)“意見公司”。日本企業(yè)家向以精明著稱，這方面自不甘落后。這家公司由日本實踐技術(shù)協(xié)會開設(shè)，有員工近百人。他們與不同年齡、不同層次的消費者建立固定聯(lián)系，經(jīng)常請他們對各種商品提出意見。同時還刊登廣告征求意見，并提供相應(yīng)報酬。他們將收集到的各種意見整理分類及時反饋給有關(guān)企業(yè)，“意見公司”也從中得到回報。公司的人員來自各個層次，知識結(jié)構(gòu)也力求搭配合理。 閱讀材料: 市場調(diào)查新景觀pr

31、esented by Li Yongqiang 免費電話巧問計。美國一家生產(chǎn)化妝等日用化學(xué)晶的著名廠家，為了聽取用戶意見，別出心裁推出免費電話向消費者征詢意見。他們在產(chǎn)品包裝上標明該公司及各分廠的800電話號碼，顧客可以隨時就產(chǎn)品質(zhì)量問題打電話反映情況，費用全部記在公司帳上。公司則對所來電話給予回復(fù)，并視情況獎勵。僅1995年，該公司就接到近25萬個顧客電話，從中得到啟發(fā)而開發(fā)出的新產(chǎn)品的銷售額近 l億美元，而公司的電話費支付不過600萬美元，一進一出讓老板喜不自禁。 研究垃圾。一般人聽起來，此乃荒唐之舉，對經(jīng)營決策不會有什么影響，但事實恰恰相反。著名的雪佛隆公司即重金請亞利桑那大學(xué)教授威廉雷

32、茲對垃圾進行研究。教授每天盡可能多地收集垃圾，然后按垃圾的內(nèi)容標明其原產(chǎn)品的名稱、重量、數(shù)量、包裝形式等予以分類，獲得了有關(guān)當?shù)厥称废M情況的準確信息。用雷茲教授的話說：“垃圾絕不會說謊和弄虛作假，什么樣的人就丟什么樣的垃圾。”雪佛隆公司借此做出相應(yīng)決策，大獲全勝，而其競爭對手卻始終也沒搞清雪佛公司的市場情報來源。 閱讀材料: 市場調(diào)查新景觀presented by Li Yongqiang 巧設(shè)餐館。日本企業(yè)界有一則流傳甚廣的故事：日本人對英國紡織面料在世界久享盛譽一直不服，卻無從得知其中奧秘。于是便萌生一計集中本國絲綢行業(yè)的部分專家進行烹調(diào)培訓(xùn)，然后派往英國在最有名的紡織廠附近開設(shè)餐館。自

33、有很多廠里人前來就餐，日本人便千方百計搜集情報結(jié)果還是一無所獲。不久餐館宣布“破產(chǎn)”，由于很多“廚工”已同工廠的主管人員混熟，所以部分人就進入這家工廠工作。一年后，日中人分批辭職回國，成功地把技術(shù)帶回了日本，并改進為更先進的工藝返銷給英國。為了得到技術(shù)情況，日本人可謂煞費苦心打了一個迂回戰(zhàn)，有人指責說這完全超出了市場調(diào)查方法的內(nèi)容范圍，近乎間諜行為了。“皺眉信息”。秘魯一家百貨公司經(jīng)理庫克先生，提出要捕捉“皺眉信息”。即當看到顧客挑選商品時，若皺眉便說明顧客不滿意，售貨員要主動承認商品不足之處引顧客證實。于是商場便在營銷方法上加以改進，庫克這一招使百貨公司效益魔術(shù)般上升。 “顧客的影子”。找人

34、充當顧客影子是美國一些市場調(diào)查公司的杰作，這些公司專門為各商場提供市場調(diào)查人員。當這些人接受商場聘請之后，便時刻不離顧客左右，設(shè)法了解顧客購買哪些商品，停留多久，多少次會回到同一件商品面前以及為什么在挑選很長時間后還是失望地離開等等。美國許多企業(yè)得益于這類調(diào)查，并因而使經(jīng)營更具針對性，更貼近消費者。 閱讀材料: 市場調(diào)查新景觀presented by Li Yongqiang 住進客戶家里。一次，一個美國家庭住進了一位“不幸”的日本人。奇怪的是，這位“落難者”每天都在作筆記，記錄美國人居家生活的各種細節(jié)，包括吃什么食物、看什么電視節(jié)目等。一個月后，日本人走了。不久豐田公司推出了針對當今美國家庭

35、需求而設(shè)計的價廉物美的旅行車，大受歡迎。舉一個例子就能說明，美國男士(特別是年輕人)喜愛喝玻璃瓶裝飲料而非紙盒裝的飲料，日本設(shè)計師就專門在車內(nèi)設(shè)計了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到此時，豐田公司才在報上刊登了他們對美國家庭的研究報告，并向那戶人家致歉，同時表示感謝。 “半日游逛”。德國的哈夫門公司格外善于捕捉市場信息，享有“新鮮公司”之雅號。他們的方法是經(jīng)理和高級職員每天半日坐班，半日深入社會，廣抓信息。一次，公司的管理部長進劇院看戲，卻三心二意難進劇情，而不遠的一對青年男女的對話，卻聲聲入耳：“你能給我買頂有朵白花飾物的絨帽嗎？我們公司的女孩們都想得到那樣一頂漂亮的帽子。只有胡得公司賣過

36、一批，可以后再也見不到了?！坝H愛的，我保證給你買到。你知道嗎，我們公司的同事們都在想買那種雙背帶背包，省力又不會使肩膀變形，你要是能為我買來他們肯定既羨慕又嫉妒?！惫芾聿块L坐不住了，出門直奔幾家商店，回答是問的人多，可沒貨。部長連夜找來幾位設(shè)計師，兩周后，大白花絨帽和雙帶背包作為哈夫門公司獻給大家的圣誕禮物擺上了柜臺，生意之紅火就不用說了。 閱讀材料: 市場調(diào)查新景觀presented by Li Yongqiang 經(jīng)理撿紙條。在澳大利亞昆土蘭州，許多遠道而來的顧客，特別是生怕忘事的家庭主婦，在到商店購物前總喜歡把準備購買的商品名字寫在紙條上，買完東西后則隨手丟棄。一家大百貨公司的采購經(jīng)理注

37、意到這一現(xiàn)象后，除了自己經(jīng)常撿這類紙條外還悄悄發(fā)動其他管理人員也行動起來。他以此作為重要依據(jù)，編制了一套擴大經(jīng)營的獨家經(jīng)驗，結(jié)果可想而知：許多婦女從前要跑很遠的路才能購買到的商品，現(xiàn)在到附近分店同樣也能買到。 他山之石，可以攻玉。九十年代是經(jīng)濟競爭白熱化的年代，愿我國的企業(yè)家們也能從中吸取點什么，在進入市場之初，何不根據(jù)本企業(yè)的實際情況，來一番市場調(diào)查誰說贏家注定是別人呢? 閱讀材料: 市場調(diào)查新景觀presented by Li Yongqiang競 爭 分 析 篇如果怕熱，就別進廚房。哈里 S 杜魯沒有比這更能集中你的注意力的了：你不斷地看到你的競爭對手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。 威勒嘉洛維

38、我們跟蹤目標去他們最喜歡的酒吧，與他們交朋友并找出它們的弱點。如果沒有什么弱點，我們也要讓他們有。 一位日本工業(yè)間諜如果說產(chǎn)品的實現(xiàn)是“驚險的一跳”，那么在市場上你得比競爭對手跳得更高！presented by Li Yongqiang 老虎 兩個互相競爭的公司總經(jīng)理相約在森林里商討合作計劃談判的關(guān)鍵時刻，遇到了一只大老虎。A總經(jīng)理就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動 鞋換上。B總經(jīng)理急死了，罵道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊！”A總經(jīng)理說：“我只要跑得比你快就好了?！?請問： A總經(jīng)理的話給你什么啟示？你覺得最好的選擇是什么？章前案例presented by Li Yongqiang競爭定義

39、太窄從而忽視一個重要的競爭威脅可能帶來災(zāi)難性后果。日本電子表對瑞士傳統(tǒng)手表。錯誤定義競爭的危害競爭定義不清會使市場份額之類的統(tǒng)計數(shù)字變得模糊不清。小型筆記本電腦10%市場份額（所有便攜式還是含有桌面電腦）。競爭定義太寬使決策過程變得十分復(fù)雜?？蓸钒芽Х取⑵垦b水、音樂會門票作為競爭對手會使關(guān)注點分散，營銷決策無所適從。presented by Li Yongqiang產(chǎn)業(yè)競爭觀念：指生產(chǎn)和銷售與一個企業(yè)相同或可替代的產(chǎn)品與服務(wù)的其它組織與個人。膠卷生產(chǎn)企業(yè)與數(shù)字照相機這類無膠卷照相機生產(chǎn)企業(yè)。 市場競爭觀念：指在同一個市場范圍內(nèi)生產(chǎn)和銷售與本企業(yè)相同或可替代產(chǎn)品或服務(wù)的其它組織與個人。即那些滿足

40、相同顧客需求的公司。計算機、鉛筆、鋼筆和打字機都是為了滿足“寫作能力”的需求。不限定市場范圍限定市場范圍區(qū)別競爭對手分析競爭對手的概念presented by Li Yongqiang競爭對手分析實例科寧公司從雇員到首席執(zhí)行官都將收集到的信息發(fā)送到中央數(shù)據(jù)庫中，經(jīng)專人分析后反饋給世界各地的雇員。分公司則雇用情報顧問來檢視競爭者。Nutrasweet公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)信息小組負責生成公司競爭者中決策制定者的個人簡介，以便幫助預(yù)測和揭示他們的戰(zhàn)略。他還監(jiān)視競爭者中得到提升的下級經(jīng)理。Prime Computer 公司設(shè)有專門的競爭者信息和銷售分析經(jīng)理收集美國及國外競爭者產(chǎn)品開發(fā)和銷售數(shù)據(jù)，并出版有關(guān)

41、競爭者不利信息的電子內(nèi)情公告供銷售人員使用presented by Li Yongqiang二手數(shù)據(jù)一手數(shù)據(jù)關(guān)鍵問題他們是誰？他們的目標是什么？他們現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么？他們的反映模式是什么？競爭者優(yōu)勢差異分析他們的未來目標是什么？其他來源競爭者分析系統(tǒng)presented by Li Yongqiang競爭者分析系統(tǒng)二手數(shù)據(jù)顧客溝通內(nèi)部來源地方報紙專利檔案財務(wù)報表企業(yè)報刊電子數(shù)據(jù)顧問信息行業(yè)?？侣劙l(fā)布商業(yè)刊物促銷材料年度報告政府數(shù)據(jù)presented by Li Yongqiang競爭者分析系統(tǒng)一手數(shù)據(jù)顧問投資銀行家員工顧客銷售人員供應(yīng)商presented by Li Yongqiang 日本人

42、摸大慶，魔鬼出自細節(jié) 60年代，日本出于戰(zhàn)略上的需要，非常重視中國石油的發(fā)展，于是把摸大慶油田的情況，作為情報工作的主攻方向。 大慶油田在什么地方？ 日本人對大慶油田早有所聞，但始終得不到準確的情報。后來，在1964年4月20日的人民日報上看到“大慶精神大慶人”的字句。于是日本人判斷“中國的大慶油田，確有其事”。但是，大慶油田究竟在什么地方，日本還沒有材料作出判斷。 在1966年7月的一期中國畫報上，日本人看到一張照片。他們根據(jù)這張照片上人的服裝衣著判定：“大慶油田是在冬季為零下30度的北滿，大致在哈爾濱與齊齊哈爾之間?！焙髞?，到中國來的日本人坐火車時發(fā)現(xiàn)，從東北來往的油罐車上有很厚的一層土，

43、從土的顏色和厚度，證實了“大慶油田在北滿”的論斷是對的，但大慶油田的具體地點還是不清楚。 在1966年10月，日本又從人民中國雜志的第76頁上看到了石油工人王進喜的事跡。分析中得知，最早的鉆井是在安達東北的北安附近。并且離火車站不會太遠。在英雄事跡宣傳中有這樣一句話：王進喜一到馬家窯看到大片荒野說：“好大的油海，把石油工業(yè)落后的帽子丟到太平洋去”于是，日本人從偽滿舊地圖上查到“馬家窯是位于黑龍江海倫縣東南的一個小村，在北安鐵路上一個小車站東邊十多公里處”。就這樣，日本終于把大慶油田的地理位置搞清楚了。 presented by Li Yongqiang 大慶油田有多大規(guī)模？ 日本人對王進喜事跡

44、的報道作出了如下分析：王進喜是玉門油礦的工人，是1959年9月到北京參加國慶之后志愿去大慶的。大慶油田肯定是1959年以前就開鉆了。馬家窯是大慶油田的北端，即北起海倫的慶安，西南穿過哈爾濱市與齊齊哈爾市鐵路的安達附近，包括公主峰西面的大赍，南北四百公里的范圍。估計從北滿到松遼油田統(tǒng)稱為大慶。 中國煉油能力如何？ 到1966年7月，日本人把注意焦點轉(zhuǎn)到煉油設(shè)備上，“有心人”終于在中國畫報上發(fā)現(xiàn)一張煉油廠反應(yīng)塔的照片，日本人就從這張照片推算出了大慶煉油廠的規(guī)模和能力。 其推算方法也很簡單：首先找到反應(yīng)塔上的扶手欄桿，扶手欄桿一般是1米多點，以扶手欄桿和反應(yīng)塔的直徑相比，得知反應(yīng)塔內(nèi)徑是5米。因此，

45、日本人推斷，大慶煉油廠的加工能力為每日900千升。如以殘留油為原油的30%計算，原油加工能力為每日3000千升，一年以330天計算，年產(chǎn)量為100萬千升。而中國當時在大慶已有820口井出油，年產(chǎn)是360萬噸，估計到1971年大慶油田的年產(chǎn)量將有1200萬噸。 presented by Li Yongqiang 大慶給日本帶來了什么機遇？ 根據(jù)大慶油田出油能力與煉油廠有限的煉油能力，日本人推論：中國將在最近幾年必然因為煉油設(shè)備不足，會考慮買日本的輕油裂解設(shè)備。中國要買的設(shè)備規(guī)模和數(shù)量多大？根據(jù)情報分析，要滿足日煉油1萬千升的需要。 這是日本在1966年根據(jù)公開報刊點滴信息作出的判斷和決策。 似已

46、塵封的事件，如今讀來依然令人毛骨悚然。要知道，日本人還沒有動用商業(yè)間諜！而僅僅對我們公開的資料進行了深入分析，我們就泄露了這么多！而這是我們當初進行好大喜功、口無遮攔的宣傳時，決然沒有想到的。可怕啊！ 警鐘已然敲響了30年，我們真的警醒了嗎？答案不論肯否，外界形勢都已更加嚴峻。因為我們不僅需要在信息披露上要謹小慎微，以防再嘗“被分析”之尷尬，更要在內(nèi)部管理的方方面面謹防那些別有用心、無孔不入的商業(yè)間諜！ presented by Li Yongqiang競爭者分析系統(tǒng)其他來源分析競爭產(chǎn)品試驗市場競爭者的招聘廣告雇用競爭者重要員工競爭者產(chǎn)品貿(mào)易展示會刊登虛假招聘廣告參觀工廠空中偵察購買/偷竊垃圾

47、presented by Li Yongqiang洗衣機生產(chǎn)企業(yè)，提供顧客的產(chǎn)品是滿足顧客“清潔”的需要。因此，洗衣機的清潔功能就可以不僅限于衣服類用品，還可以包括對食品、物品的清潔。這樣，任何提供給消費者清潔食品、其它家庭用品的企業(yè)，都是洗衣機企業(yè)的競爭對手。如果洗衣機企業(yè)能夠增加洗衣機這類功能，則企業(yè)不僅為產(chǎn)品找更廣闊的市場，同時也使消費者需要滿足水平被極大提高。海爾集團就是按照這樣的競爭思路設(shè)計出為顧客需要的、功能更多的洗衣機產(chǎn)品的。，如增加排沙裝置的洗紅薯和木瓜的洗衣機。競 爭 者 是 誰？ 誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個問題是革命的首要問題。 毛主席語錄企業(yè)需要從顧客觀點來看待

48、競爭，因此，應(yīng)該將所有能夠滿足顧客某種真正需要的企業(yè)都看成是競爭對手。presented by Li Yongqiang冰淇淋快餐音樂會運動健身欲望競爭：食品和娛樂競 爭 者 是 誰？果汁飲料咖啡茶飲料瓶裝水類別競爭：飲料普通可樂碳酸氣水果味可樂形式競爭：軟飲料節(jié)食型可樂Diet Rite等品牌競爭：節(jié)食型可樂presented by Li Yongqiang 三種基本目標：增長目標：以提高產(chǎn)品的銷售量和市場份額為主，利潤為輔；主要營銷手段為：降低價格、提高廣告和促銷費用。維持目標：又稱鞏固目標，防止市場份額下滑；根據(jù)競爭對手的情況，維持或相應(yīng)調(diào)整營銷組合。收獲目標：又稱為擠奶，它以利潤為主份

49、額為輔。維持甚至提高價格，削減營銷預(yù)算。影響競爭者目標評估的兩大類因素：子公司目標受制于母公司的目標，跨國公司的分公司尤其如此。公司的所有權(quán)狀況。個人所有的公司對長期利潤最為關(guān)注，但如果其家庭依賴公司的收入則利潤比份額重要。政府所有的公司則以保持雇傭水平、提供服務(wù)或穩(wěn)定匯率為目標。上市公司則較為關(guān)注短期利潤，因為股票投資者的耐心有限。競爭者的當前目標和戰(zhàn)略presented by Li Yongqiang你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的公司將隨著時間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。例如：福特是早期的贏家，因為它成功以低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，

50、因為它響應(yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。日本公司取得領(lǐng)先地位，因為它們供應(yīng)的汽車省油、可靠性高。當美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場地位。 在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著必須弄清下面幾個問題： 你的競爭者在市場上追求的目標是什么？ 同你的目標相比，有怎樣的異同？ 你的競爭者的行為動力是什么？主要競爭者信息 競爭者的當前目標和戰(zhàn)略presented by Li Yongqiang中國聯(lián)通目前的戰(zhàn)略及運行效果 中國聯(lián)通目前的戰(zhàn)略意圖是成為各項電信服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)

51、導(dǎo)者中的一員，希望通過購并和公司內(nèi)部擴張爭取更大的市場份額，其戰(zhàn)略姿態(tài)主要是進攻型的，所采取的競爭戰(zhàn)略為目標集聚于特定地理區(qū)域。迄今為止，中國聯(lián)通的市場份額在整個電信業(yè)中在不斷上升，公司銷售額的增長率快于整個電信市場的增長率。公司形象和聲譽在不斷提高。雖然這說明中國聯(lián)通的現(xiàn)行戰(zhàn)略總體運行效果良好，但是，其新產(chǎn)品CDMA推出的市場定位戰(zhàn)略的失誤等，總體業(yè)績和市場地位與其它競爭對手相比還是處于下風(fēng)；因此，中國聯(lián)通必須修正其戰(zhàn)略以便盡快地縮小與其它競爭對手的差距甚至超過它們。 presented by Li Yongqiang競爭強弱對比表 預(yù)測競爭對手可能采取的行動是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)

52、。詳細考察競爭對手目前的行動和所發(fā)表的有關(guān)公司計劃的信息對預(yù)測競爭者下一步行動是至關(guān)重要的。競爭者行動預(yù)測指標表給出了針對競爭對手要考察的重點。這些信息的獲取可通過下面的途徑： 公司的年度報告 公司管理者最近的言論 公司公開發(fā)表的文件或信息 互聯(lián)網(wǎng)上信息搜尋 訪問競爭者的公司網(wǎng)址 與其客戶、供應(yīng)商及前雇員談話 商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章 競爭對手參加的貿(mào)易展覽等 競爭者行動預(yù)測指標表公司競爭地位變化的主要指標 競爭對手的優(yōu)勢在何處？弱點在何處？競爭對手未來的目標是什么？presented by Li Yongqiang競爭對手分類市場領(lǐng)先者：占有40%以上的市場份額。市場挑戰(zhàn)者：占有20 40%

53、的市場份額。市場追隨者：占有10 20%的市場份額。市場補缺者：占有10%以下的市場份額。presented by Li Yongqiang市場領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)先者是在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的營銷者，占有最大市場份額，一般是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。它受到“來自四面八方的攻擊”（Kotler語）。 因此，作為市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略主要是保持自己現(xiàn)有的市場份額，并防止競爭對手對自己利潤的侵蝕。只有驚濤駭浪才能造就偉大的船長佚名presented by Li Yongqiang市場領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略1、擴大市場總規(guī)模戰(zhàn)略尋找新用戶新市場市場滲透地理擴

54、展發(fā)現(xiàn)新用途擴大使用量尼龍?zhí)K打presented by Li Yongqiang市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)先者的防御戰(zhàn)略類型2、保持現(xiàn)有市場份額presented by Li Yongqiang陣地防御：單純防御、靜態(tài)防御，一般無效。中國的長城，可口可樂公司進入海水淡化設(shè)備、塑料產(chǎn)品等。側(cè)翼防御：守衛(wèi)自己的領(lǐng)土的同時，還建立一些側(cè)翼陣地以保護其空虛的前沿。華潤集團從沈陽引入雪花啤酒殺入四川中檔啤酒市場，但藍劍早已有“綠葉”蔽之。以攻為守：先發(fā)制人，預(yù)防勝于治療。不斷改進產(chǎn)品、提高員工素質(zhì)和服務(wù)水平。進攻時可虛張聲勢震走對手或聲東擊西。如精工以2300種手表覆蓋全球，德克薩斯儀器公司以低價格打壓

55、對手。防守反擊：迎接對方的正面進攻，迂回攻擊其側(cè)翼。最有效的辦法是圍魏救趙。當富士在美國進攻柯達時，柯達則以牙還牙攻入日本市場。機動防御：保護現(xiàn)存領(lǐng)土，并向有潛力的領(lǐng)域擴展。常用的方法是市場擴展和多角化經(jīng)營，從而提高回旋余地。收縮防御：放棄薄弱領(lǐng)域，集中資源于優(yōu)勢領(lǐng)域。主要是縮小經(jīng)營范圍。市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略presented by Li Yongqiang防 御 戰(zhàn) 的 三 條 原 則只有市場領(lǐng)先者才應(yīng)該考慮進行防御。最好的防御是進攻自我的勇氣。要時刻準備阻止競爭者的強大營銷攻勢。presented by Li Yongqiang材料一：20世紀60年代以前，吉列公司憑借其“藍吉列”刀片及隨

56、后的“超級藍吉列”占據(jù)了剃須刀市場。然而，60年代初，其競爭對手Wilkinson Sword公司推出了不銹鋼刀片，搶占了市場。吉列公司大為震驚。1970年， Wilkinson Sword公司又推出了粘合刀片，這是一種以“最佳剃須角度”粘合在塑料上的金屬刀片，這時，吉列公司開始集中力量，準備打一場漂亮的防御戰(zhàn)。很快，吉列公司進行了反攻，推出了Trac II剃須刀，這就是世界上第一個雙刃剃須刀。這種剃須刀成功奠定了吉列公司以后的戰(zhàn)略方針。正如吉列公司在廣告中所說：“雙刃總比單刃好。”吉列公司的顧客很快就開始購買它的新產(chǎn)品，并認為比單片的超級藍吉列好用。六年后，吉列公司又推出了Atra剃須刀，這

57、時第一個可調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀。這之后，吉列公司又毫不猶豫地推出了Good News剃須刀，這是一種廉價的一次性使用的雙刃剃須刀。這對于Bic公司來說是一次沉重打擊，因為它也正想推出類似產(chǎn)品。但好消息刀片對吉列公司股東來說并不是好消息。一次性剃須刀的生產(chǎn)費用高，而銷售量卻不如可更換刀片的剃須刀大，任何購買好消息而不購買Trac II和Atra剃須刀的人，實際上是在挖吉列公司股東的肉。后來，吉列公司又推出了Pivot剃須刀，這是第一個一次性可調(diào)節(jié)剃須刀。這回，吉列公司自己的產(chǎn)品好消息成了攻擊目標。材料二：面對什邡卷煙廠推出的“國寶”香煙的步步逼近，成都卷煙廠不得已推出了“陽光嬌子”，其價格和市場定位

58、均與“國寶”類似，這雖然阻止了“國寶”的進攻，但對于成都卷煙廠的紅藍雙嬌來說卻不是陽光，因為他們成了夾擊對象。請問：吉列公司上述做法的理由何在？成都卷煙廠推出“陽光嬌子”是否合理。案例分析：presented by Li Yongqiang案例分析：自己把生意從自己手中奪走總比別人奪走強得多。好消息和陽光嬌子都是一種很不錯的營銷戰(zhàn)略，防止對手奪走相應(yīng)的市場。進攻自我可能會犧牲眼前利益，但卻可以有效地包圍市場，并最終保持自己的市場領(lǐng)先者的地位。當競爭對手的品牌退出市場以后，可以對自身公司的品牌體系重新進行調(diào)整，突出主打品牌實現(xiàn)利潤最大化。presented by Li Yongqiang市場領(lǐng)先

59、者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略3、擴大市場份額戰(zhàn)略的主要作法有產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量領(lǐng)先多品牌大量廣告強力促銷presented by Li Yongqiang機床燈與麻將牌在原西德一條街道的兩端，各有一家生產(chǎn)機床附件的公司，兩家公司產(chǎn)品大致相同為爭奪市場，他們在提高產(chǎn)品質(zhì)量上下了很多功夫。兩家公司在市場上一直棋鼓相當。 有一段時間，他們同時發(fā)現(xiàn)，在香港市場上銷售的一種機床用燈的銷量突然大增，于是兩家公司分別派出市場調(diào)查人員去調(diào)查銷量大長的原因。調(diào)查人員首先了解同期香港市場上與該燈具配套的機床的銷售情況。結(jié)果顯示，機床的銷量并沒有異常的上升，甲公司的調(diào)查人員向公司匯報了這一結(jié)果，老板命令他們

60、立即回國。公司繼續(xù)按原計劃生產(chǎn)。而乙公司的調(diào)查入員沒有急于打道回府。他們認為，既然與這種燈具配套的機床銷量沒有增長，那么增加銷售的部分燈具就可能被用于別的地方了。于是他們走訪了一些這種燈具的購買者，他們發(fā)現(xiàn)，很多人買這種燈具根本不是用在機床上，而是用在了麻將桌上。他們把這個情況向公司做了匯報。公司對這個信息非常重視，指示調(diào)查人員繼續(xù)了解香港有多少人平時愛打麻將、麻將桌對燈具有什么特殊要求、香港一般居民的住房情況等信息。根據(jù)這些信息公司立即組織人員對原有產(chǎn)品進行改進使之更適合安裝在麻將桌上。新產(chǎn)品一上市便大受歡迎。 領(lǐng)先者的成功往往就在于比競爭對手向前多邁了一小步。 商 海 拾 貝present