1、 HYPERLINK / 北京大學(xué)光華治理學(xué)院 北京大學(xué)治理案例研究中心北大商學(xué)網(wǎng)教育有限公司北大案例課堂教學(xué)手冊中集集團全球競爭與成本領(lǐng)先 案例作者：杜 燁 作者單位：北京大學(xué)光華治理學(xué)院指導(dǎo)教師：何志毅 本中心提供該案例只用來作為課堂討論的材料。作者的目的不是為論證某種經(jīng)營治理方法的有效與否。出于保密起見，作者隱去了某些名字和其他一些可識不的信息資料。未經(jīng)書面許可，北京大學(xué)治理案例研究中心禁止對本案例進行任何形式的復(fù)制、存儲和轉(zhuǎn)載。本案例不受任何復(fù)制權(quán)力機構(gòu)的管轄。購買或申請復(fù)制許可權(quán)，請與北京大學(xué)治理案例研究中心聯(lián)系。地址：北京大學(xué)英杰交流中心105室目 錄 TOC o 1-3 h z

2、案例簡介1參與嘉賓2學(xué)習(xí)預(yù)備、理論要點2案例課堂2第一章飛速進展的中集集團 (00:1702:16)7第二章中集集團概況 (02:1711：04)7第三章起伏跌蕩的集裝箱行業(yè)（11：0514：30）7第四章全球戰(zhàn)略之開拓國際市場 (14：3133：39)8第五章中集全球競爭戰(zhàn)略之兼并收購與行業(yè)整合（33：4048：22）8第六章中集全球競爭戰(zhàn)略之國際化經(jīng)營（48：2301:07:00）9第七章中集集團新征程(01:07:0001:08:00)9案例分析10 案例簡介本案例通過展示中集集團如何通過成本領(lǐng)先以及嚴格化的治理，成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)集團。中集的一些方法不僅在宏觀上，而且在操作層面上為

3、中國企業(yè)的全球化提供一些有意義的經(jīng)驗，本案例涉及到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略理論及部分生產(chǎn)作業(yè)治理的知識。參與嘉賓現(xiàn)場嘉賓： 北京大學(xué)治理案例研究中心 助理研究員 王野青（主持）中國國家經(jīng)貿(mào)委 副秘書長 邵 寧 北京鑫華投資治理有限公司 總經(jīng)理 李 峻 教授企業(yè)嘉賓：中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司 總裁 麥伯良中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司 高級顧問 梁 憲 教授中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司 總裁助理 董事會秘書 吳發(fā)沛學(xué)習(xí)預(yù)備請登陸中集集團主頁：/ ，了解更多的關(guān)于中集集團及其行業(yè)的特點；請?zhí)嵩玳喿x案例材料中集集團全球競爭與成本領(lǐng)先，并分組討論，就案例討論問題提交小組報告。中集案

4、例理論要點與眾不同的產(chǎn)業(yè)定位企業(yè)在回應(yīng)和阻礙產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的同時，還必須在產(chǎn)業(yè)中選擇適當?shù)奈恢?。以巧克力產(chǎn)業(yè)為例，美國公司如好心思（Hershey）、馬爾斯（M&M/Mars），差不多上著重在少數(shù)幾類產(chǎn)品，大量生產(chǎn)和大宗營銷，并以形式一致的巧克力棒為主力產(chǎn)品。而瑞士企業(yè)像瑞士蓮(Lindt)、史賓禮（Sprungli）、托杰(Tobler/Jacobs)則通過有限且專業(yè)的營銷渠道，銷售高價位的高級產(chǎn)品。瑞士的巧克力企業(yè)出產(chǎn)數(shù)百種不同產(chǎn)品，采納最高級的原料，講究慢工出細活的制造過程。那個例子顯示，企業(yè)定位不僅關(guān)系到產(chǎn)品本身或所訴求的顧客群，還涉及所有的競爭層面。事實上企業(yè)定位的核心是“競爭優(yōu)勢”。長期

5、而言，成功的企業(yè)通常比競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢一般能夠分成兩類：“低成本競爭優(yōu)勢”和“差異型競爭優(yōu)勢”。當企業(yè)能以較低的成本競爭時，它比競爭者更能有效率地設(shè)計、生產(chǎn)及營銷產(chǎn)品，而當產(chǎn)品價格相差不多時，成本越低也就表示利潤越高；韓國的鋼鐵和半導(dǎo)體制造企業(yè)確實是以這種戰(zhàn)略對抗外國競爭者。他們以極低的成本，雇用低工資、高生產(chǎn)率的人工，再加上國外供應(yīng)商的先進生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)出極具競爭力的產(chǎn)品。而企業(yè)采取差異型競爭的目的則在提供客戶獨特而優(yōu)異的價值，經(jīng)由產(chǎn)品的質(zhì)量、專業(yè)功能或售后服務(wù)等方面表現(xiàn)出來。德國的工具機業(yè)確實是采取差異型競爭優(yōu)勢能使產(chǎn)品賣個好價鈔票，進而提高獲利以與競爭者抗衡。不論是屬于

6、這兩種競爭優(yōu)勢中的哪一種，都能轉(zhuǎn)換成比競爭者更高的生產(chǎn)率。第一種情形中，企業(yè)若是只專注在某產(chǎn)品上，不論是在花費上，依舊在資源上，都會比競爭者更經(jīng)濟。而第二種情形中，當企業(yè)具備差異型競爭優(yōu)勢時，每單位產(chǎn)品的獲利率就相對提高。因此企業(yè)的競爭優(yōu)勢直接關(guān)系到收入的高低。企業(yè)假如希望同時具備比競爭者更低的成本及明顯的產(chǎn)品差異，盡管有可能，但也有其困難6。因為當企業(yè)為了差異而追求產(chǎn)品的質(zhì)量、優(yōu)異功能或良好服務(wù)時，就免不了要大量投資。假如借改進技術(shù)或生產(chǎn)方式來達到降低成本和強化產(chǎn)品差異的雙重目的，通過一段時刻之后，競爭對手的仿效又將迫使企業(yè)在兩條路線中擇一而行。即使企業(yè)差不多優(yōu)先選定一種競爭優(yōu)勢，它仍然必須

7、全面保持警覺，才能確保戰(zhàn)略的成功。因此走低成本路線的廠商必須維持產(chǎn)品的差不多質(zhì)量和服務(wù)，才能幸免陷入降價折扣戰(zhàn)，而抵消了成本的優(yōu)勢；著重產(chǎn)品差異的企業(yè)也要注意：與競爭者的成本差距不宜過大，以免能同意產(chǎn)品高價格的顧客太少。依照競爭優(yōu)勢的類型和規(guī)模，我們能夠組合出幾種差不多的“一般性戰(zhàn)略”，也確實是在某項產(chǎn)業(yè)中能脫穎而出的幾種途徑。在圖2-2中，每一種差不多戰(zhàn)略差不多上不同本質(zhì)考慮下的競爭概念。以造船業(yè)為例，同樣建筑巨輪，日本企業(yè)依照“差異化戰(zhàn)略”（圖6中右上方框）供應(yīng)各種類型的高價位船舶；而韓國造船業(yè)則采取“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”（圖6中左上方框），知名的北歐造船業(yè)則采取“專業(yè)型的差異化戰(zhàn)略”，專門制造

8、破冰船與游艇等專門用途船舶，這類船舶由需要專業(yè)技術(shù)，價位也高，符合北歐昂貴的勞動成本；至于以后被看好的中國造船業(yè)，則進展“低成本戰(zhàn)略”（圖中左下框）。供應(yīng)最單純的標準形式船舶，成本和定價甚至比韓國企業(yè)還低。競爭優(yōu)勢較低的成本差異化戰(zhàn)略廣泛的目標 競爭規(guī)模成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略窄面的目標只以成本為競爭焦點專業(yè)型的差異化戰(zhàn)略圖6 一般性戰(zhàn)略專門明顯地，沒有哪一種一般性戰(zhàn)略能夠同時適用于所有產(chǎn)業(yè)，但不同的戰(zhàn)略卻能夠同時在同一產(chǎn)業(yè)的各環(huán)節(jié)共存，同時各擅其長。企業(yè)選擇戰(zhàn)略時盡管受限于所屬的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，然而沒有一項產(chǎn)業(yè)能夠僅靠單一戰(zhàn)略成功。由于市場區(qū)隔和優(yōu)先考慮的差異，一般性戰(zhàn)略也能夠有它的多樣風(fēng)貌。一般性

9、戰(zhàn)略的概念強調(diào)：競爭優(yōu)勢是每一種戰(zhàn)略的核心，而企業(yè)必須有果斷的決策力才能達到爭取競爭優(yōu)勢的目的。當企業(yè)決定采納一般性戰(zhàn)略時，它必須先設(shè)定競爭優(yōu)勢所在與今后能夠達到的規(guī)模。企業(yè)最容易犯的嚴峻戰(zhàn)略錯誤是“夾在中間”，或妄想一網(wǎng)打盡所有戰(zhàn)略。這種情況會導(dǎo)致企業(yè)一事無成，因為不同的戰(zhàn)略之間會相互沖突。造船業(yè)中就有如此的例子。西班牙和英國的造船業(yè)正在逐漸衰退，緣故是它們的成本比韓國企業(yè)高，但又不像日本企業(yè)的產(chǎn)品能獨樹一幟，甚至不能在某一段產(chǎn)業(yè)層級中明確地定位(像芬蘭專門進展破冰船)，因此無法形成自己的競爭優(yōu)勢。這兩個國家的造船業(yè)缺乏競爭戰(zhàn)略，使廠商必須依靠政府訂單存活。競爭優(yōu)勢可長可久競爭優(yōu)勢的持續(xù)力取

10、決于三項重要條件。第一個是專門資源的優(yōu)勢。對競爭優(yōu)勢的持續(xù)力而言，資源的重要性有層次之不。低層次優(yōu)勢如廉價的勞動成本和廉價的原料等，是專門容易被模仿取代的，競爭者能夠找尋新的廉價生產(chǎn)環(huán)境和資源來復(fù)制這類競爭優(yōu)勢，或直接投入戰(zhàn)場，即可使原有的競爭優(yōu)勢喪失。以消費電子產(chǎn)品為例，日本的成本競爭優(yōu)勢被人工成本更低的韓國和香港所取代，后者又被新起的馬來西亞和泰國所取代，日本消費電子廠商因此循著那個模式在海外人工廉價的地點進行生產(chǎn)。低層次競爭優(yōu)勢還包括以競爭者也能取得的技術(shù)、設(shè)備和方法進展規(guī)模經(jīng)濟；這是一種成本優(yōu)勢。這種規(guī)模經(jīng)濟因為新的生產(chǎn)技術(shù)或方法出現(xiàn)而遭到淘汰。新的產(chǎn)品設(shè)計問世以扼殺這種成本優(yōu)勢。高層

11、次的競爭優(yōu)勢則包括：高級技術(shù)的所有權(quán)、在單一產(chǎn)品或服務(wù)上的差異；這是一種營銷時累積的品牌信譽、或客戶關(guān)系的持續(xù)，比較穩(wěn)固牢靠的競爭優(yōu)勢。高層次的競爭優(yōu)勢通常有一些特征，確實是企業(yè)要獲得更先進的技術(shù)與能力，像高級專業(yè)人才、與要緊客戶保持緊密關(guān)系等。其次，高層次競爭優(yōu)勢通常是借由長期累積并持續(xù)對設(shè)備、專業(yè)高風(fēng)險研究進展、營銷上面的投資而來14。廣告、營銷、研發(fā)制造了許多有形無形的資產(chǎn)，表現(xiàn)如公司信譽、客戶關(guān)系、專業(yè)知識等。一般而言，能搶先行動的企業(yè)就表示它比同業(yè)更能進展相關(guān)領(lǐng)域，競爭者必須投下相同、甚至更多的資源才能復(fù)制的優(yōu)勢，找到切入的機會。最后，最長久也是最扎實的競爭優(yōu)不斷投資上述各項目，并使

12、有關(guān)特征表現(xiàn)得更好，進而培養(yǎng)出進展的動力。當企業(yè)快速而持續(xù)地在科技研發(fā)、市場開拓以及新產(chǎn)品推出等方面投資時，通常會使競爭者更招架不住15。高層次競爭優(yōu)勢不僅使企業(yè)永續(xù)生存，同時也與高生產(chǎn)率互為表里。 生產(chǎn)成本的優(yōu)勢通常不如產(chǎn)品差異有價值。因為任何新而低廉的資源，或更簡單的生產(chǎn)方式一旦問世，都會使原來以成本優(yōu)勢領(lǐng)先的企業(yè)地位盡失。例如：低廉的工資可能有礙企業(yè)追求更高的效率。這與以產(chǎn)品差異為重的競爭所產(chǎn)生的優(yōu)勢完全不同。此外，新的產(chǎn)品設(shè)計方式，或其他形式的產(chǎn)品差異也會淘汰成本上的優(yōu)勢。 企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的第二項重要條件是：競爭優(yōu)勢的種類與數(shù)量越多越好。假如企業(yè)只靠一種競爭優(yōu)勢維持競爭力(如：擁有廉

13、價的材料或低成本的產(chǎn)品設(shè)計等)，其競爭對手就能夠集中火力在這些領(lǐng)域，以期打成平手或后來居上。因此長期領(lǐng)先的企業(yè)多半會經(jīng)由價值鏈進展多樣化的競爭優(yōu)勢。以日本小型復(fù)印機業(yè)為例，它們擁有先進的產(chǎn)品造形、制造成本低的彈性制造系統(tǒng)、觸角廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)定等籌碼。如此多樣的優(yōu)勢自然拉開與競爭對手間的差距。第三項也是最重要的一項：競爭優(yōu)勢的持續(xù)力是一種持續(xù)的改善和自我提升。假如一企業(yè)把盟主寶座久放在既有的競爭優(yōu)勢上，遲早會被不人取而代之。企業(yè)要持續(xù)競爭上的優(yōu)勢，本身必須成為一個不定向的飛靶，在競爭者趕上舊的優(yōu)勢前已進展出新的優(yōu)勢。要做到這一點，首要的任務(wù)是毫不松懈地改善公司的既有競爭優(yōu)勢，以更高效能的方式

14、善用設(shè)備、或提供更堅實的客戶服務(wù)，都將使競爭者難以迎頭趕上。 就長期的角度而言，永續(xù)的競爭優(yōu)勢有賴企業(yè)將其資源優(yōu)勢從層級的提升與擴張，轉(zhuǎn)變?yōu)樾螒B(tài)上的優(yōu)勢。日本汽車廠商正是借此模式成功。它們最初以廉價的人工成本進展式樣簡單的平價汽車打入國際市場，當勞動成本還能維持優(yōu)勢時，產(chǎn)品差不多開始往高級路線蛻變。隨后日本人大量投資興建現(xiàn)代化工廠以掠奪經(jīng)濟規(guī)模，進而展開技術(shù)創(chuàng)新，成為發(fā)明零庫存生產(chǎn)技術(shù)和提升生產(chǎn)率的先驅(qū)。這次轉(zhuǎn)型使得產(chǎn)品質(zhì)量更佳，維修紀錄降低，客戶中意度優(yōu)于不國的競爭對手。近年來，日本汽車企業(yè)已成為高級生產(chǎn)技術(shù)的代言人，而且推出款式新穎、價位不凡的品牌車。假如企業(yè)要持續(xù)既有的優(yōu)勢位置，甚至必須

15、適時放棄現(xiàn)有的優(yōu)勢以成就更高層次的新優(yōu)勢。韓國造船業(yè)能成為新的國際造船業(yè)盟主，其中通過大肆擴建筑船塢、采納新造船技術(shù)以降低勞動成本與提高生產(chǎn)率、改造更復(fù)雜的艦艇等過程。這一連串的改善不但降低了韓國對傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢人工成本的依靠，甚至是在人工成本仍具競爭優(yōu)勢時就開始為升級做預(yù)備。韓國的例子講明企業(yè)升級與放棄傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢的兩難。然而假如企業(yè)不情愿為升級而經(jīng)歷一場完全的陣痛時期，自然會有競爭者情愿嘗試并取而代之。比較優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢比較優(yōu)勢理論是英國李嘉圖在亞當斯密的絕對優(yōu)勢理論的基礎(chǔ)上提出的，在李嘉圖的“比較利益論”中，李嘉圖認為只要各國之間存在著生產(chǎn)技術(shù)上的相對差不，就會出現(xiàn)生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價格的相對

16、差不，從而使各國在不同的產(chǎn)品上具有比較優(yōu)勢；即使一國在兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)上都處于劣勢地位，然而兩者的不利程度是有所差不的，相比之下總有一種商品的劣勢要相對小一些，即具有相對優(yōu)勢。李嘉圖實際上差不多指出生產(chǎn)技術(shù)的差不是阻礙產(chǎn)業(yè)國際競爭力的因素，在生產(chǎn)技術(shù)上處于最有利地位的產(chǎn)業(yè)，其商品在國際市場上最具競爭力。由于李嘉圖的“比較利益論”僅僅考慮了生產(chǎn)技術(shù)差不的阻礙，到了20世紀初，瑞典經(jīng)濟學(xué)家奧林與他的老師赫克歇爾提出了H0理論，即從生產(chǎn)要素比例的差不解釋了生產(chǎn)成本和商品價格的不同，從而導(dǎo)致比較優(yōu)勢的產(chǎn)生。H0理論表述為，“不同的商品生產(chǎn)需要不同的生產(chǎn)要素比例，而不同的國家擁有不同的生產(chǎn)要素。各國在生產(chǎn)

17、那些能較密集地利用其較充裕的生產(chǎn)要素的商品時，必定會有比較利益的產(chǎn)生。因此，每個國家最終將出口能利用其充裕的生產(chǎn)要素的那些商品，以換取那些需要較密集地使用其稀缺的生產(chǎn)要素的進口商品?！痹诖酥螅容^優(yōu)勢理論又有了進一步的進展。美國雷蒙得弗農(nóng)提出了產(chǎn)品生命周期理論，拓展了比較優(yōu)勢和要素稟賦的范疇，生產(chǎn)要素不僅包括資本和勞動，而且也包括自然資源、生產(chǎn)技術(shù)變化等。競爭優(yōu)勢理論并沒有如比較優(yōu)勢理論那樣被廣泛運用。競爭優(yōu)勢要緊是討論各國間的同一產(chǎn)業(yè)在世界市場上進展的現(xiàn)實態(tài)勢。要緊論證了國家間產(chǎn)業(yè)沖突和產(chǎn)業(yè)替代的因果關(guān)系。盡管在經(jīng)濟分析中，比較優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢是能夠區(qū)分的兩個概念，然而在實踐中，它們聯(lián)系緊密

18、，往往是不可分割的：一是一國具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)往往易于形成較強的產(chǎn)業(yè)國際競爭力，即比較優(yōu)勢是競爭優(yōu)勢的內(nèi)在因素，在一定條件下是能夠轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的；二是一國的某一產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢要通過競爭優(yōu)勢才能夠得到專門好的體現(xiàn)，即使是具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，假如缺乏國際競爭力，也無法實現(xiàn)其比較優(yōu)勢，反之特不缺乏比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，往往專門難形成和保持國際競爭力，一些國家原先具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)由于國際比較利益關(guān)系的變化而失去國際競爭力的情況就證明了這一點；三是比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的本質(zhì)差不多上生產(chǎn)力的國際比較，所不同的僅僅是比較優(yōu)勢強調(diào)的是各國不同產(chǎn)業(yè)之間的生產(chǎn)率的比較，而競爭優(yōu)勢強調(diào)的則是各國相同產(chǎn)業(yè)之間的生產(chǎn)率的

19、比較。中集參考資料：國家競爭優(yōu)勢，美邁克爾.波特（MichaelE.Porter）著，李明軒、邱如美譯，華夏出版社，2002現(xiàn)代生產(chǎn)作業(yè)治理，丁慧萍著，鐵道出版社案例課堂飛速進展的中集集團 (00:1702:16)中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司曾經(jīng)是經(jīng)營虧損，瀕臨全部倒閉的一家企業(yè)，在1987年重組后轉(zhuǎn)產(chǎn)。同年，恢復(fù)集裝箱生產(chǎn)，到上世紀90年代通過橫向兼并戰(zhàn)略實現(xiàn)了低成本擴張，通過幾年的進展，到了1996年中集集團奇跡般地一躍成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)集團更多的資料請詳見學(xué)員手冊中案例正文部分。中集集團概況 (02:1711：04)中集集團中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司，是以集裝箱

20、制造為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的綜合性企業(yè)集團，要緊業(yè)務(wù)包括國際標準干貨集裝箱、冷藏集裝箱、特種集裝箱，半掛車機場設(shè)備等。集團總部設(shè)在深圳市蛇口工業(yè)區(qū)，其前身是中國國際海運集裝箱股份有限公司。最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資興建，總投資300萬美元。是深圳最早的中外合資企業(yè)之一，公司由寶隆洋行派人治理，投產(chǎn)后即連年虧損。1986年已陷入困境的中國國際海運集裝箱股份有限公司董事會決定停產(chǎn)，預(yù)備破產(chǎn)清盤。但這時包括麥伯良在內(nèi)的企業(yè)骨干堅決不同意倒閉，并通過爭取得到了董事會批準接著經(jīng)營，外方人員完全退出治理。1987年，公司實行股權(quán)結(jié)構(gòu)改組，汲取中國遠洋運輸集團總公司加盟，成為三方合資企業(yè)。中集集團總裁麥伯良講話

21、資料（05：0205：27）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中集集團高級顧問梁憲教授談（ 05：3410：58）中集總裁麥伯良在中集的履歷；麥伯良對中集的貢獻。起伏跌蕩的集裝箱行業(yè)（11：0514：30）集裝箱制造業(yè)是由集裝箱運輸業(yè)，尤其是海運業(yè)進展帶動起來的，集裝箱運輸作為20世紀70年代迅速進展起來的運輸方式，以其裝卸便利，運輸安全等優(yōu)越性，在國際貿(mào)易運輸中得到廣泛應(yīng)用，被譽為世界運輸業(yè)的一次革命。80年代以來，全球集裝箱化的趨勢逐漸加速。90年代初，發(fā)達國家的運輸業(yè)集裝箱化程度已達到75%，我國集裝箱運輸業(yè)起步較晚，然而進展速度較快，改革開放以來，我國一直是世界上集裝箱運輸進展速度最快的地區(qū)。全國港口集裝箱吞

22、吐量連續(xù)14年保持20%的增長速度，大大超過了同期全球的平均水平。中集集團高級顧問梁憲教授談（12：1014：24）全球集裝箱制造業(yè)的進展與變化。更多的資料請詳見學(xué)員手冊中案例正文部分。全球戰(zhàn)略之開拓國際市場 (14：3133：39)隨著中國遠洋運輸（集團）總公司的加盟，為中集集團帶來了可觀的訂單，也使得中集得以站穩(wěn)腳跟。盡管在中遠加盟的初期，僅僅把中集集團定位于單純地為其內(nèi)需服務(wù)。然而，以麥伯良為首的中集決策認為，在國內(nèi)集裝箱市場有限，而且制造廠家不斷涌現(xiàn)的情況下，要想使中集集團有一個大的進展，就必須拓寬國際市場，因此他們突破了董事會的那個圈界，把銷售伸向國際市場。中集集團總裁助理、董事會秘

23、書吳發(fā)沛談（14:57 22:40） 中集的進展擴張歷程；中集邁向國際市場的初期探究。 【演播室】問題1：中集集團是如何成功開拓國際市場的？（23：30） （案例討論時刻：由各公司培訓(xùn)主管來操縱）嘉賓討論（23：3033：24）要緊觀點：股東（招商局、中遠）的支持；依托質(zhì)量、售后服務(wù)等核心競爭優(yōu)勢打開國際市場；好的機制是成功開拓國際市場的基礎(chǔ)。 中集全球競爭戰(zhàn)略之兼并收購與行業(yè)整合（33：4048：22）在20世紀90代初，世界集裝箱市場供大于求的局面差不多形成，然而當時國內(nèi)卻有專門多地區(qū)正在籌建新的集裝箱生產(chǎn)廠，一哄而上的勢頭差不多明顯出現(xiàn)。假如中集再投資建立新廠，無疑會加劇供求失衡的矛盾。

24、另一方面，當時國內(nèi)新建的生產(chǎn)廠，大多投資大、技術(shù)設(shè)備先進，同時多有國外資本介入并負責(zé)承包治理，現(xiàn)在的中集集團盡管在進展中，然而當時規(guī)模僅屬中流的中集集團，假如建立新廠，也專門難抵擋其他新建廠家的競爭。在這種情況下中集選擇了通過收購國內(nèi)已有集裝箱廠來擴張的方向?！狙莶ナ摇繂栴}2 中集是如何樣成功進行兼并收購的? （35：14）嘉賓討論（35：1448：16）要緊觀點：合理地選擇了被收購的對象；通過機制的改變；市場、技術(shù)、治理的進入；企業(yè)文化的進入等等，全方位對企業(yè)進行整合，因此差不多上做到了收購一個成功一個；通過兼并收購，擴大了生產(chǎn)，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟；過兼并收購，實現(xiàn)了合理的產(chǎn)業(yè)布局，大大減少運輸

25、成本。中集全球競爭戰(zhàn)略之國際化經(jīng)營（48：2301:07:00）規(guī)模經(jīng)濟與成本操縱等方面的妥善布置是中集集團穩(wěn)固自己地位的至勝法寶。透過中集集團的國際化經(jīng)營，其業(yè)內(nèi)地位迅速提升，完成了一般國內(nèi)企業(yè)難以實現(xiàn)的由大到強的質(zhì)的飛躍?！狙莶ナ摇繂栴}3：中集的國際化競爭戰(zhàn)略是如何樣的？（48:57）嘉賓討論（48:5701:07:00）要緊觀點： 通過精細化治理、科研等壓低成本，采納價格戰(zhàn)略；由于成本低，因此有對價格的掌控能力，中集通過合理的定價策略，使自身的市場占有率維持在一個合理的水平，既達到最大的利潤，又不使自己處于壟斷地位；從低成本向技術(shù)研發(fā)拓展；國際競爭的三個階梯 1.成本 2.技術(shù)3.國際化

26、技能；外部環(huán)境對中集有利，如：集裝箱產(chǎn)業(yè)的特點：勞動密集型產(chǎn)業(yè)、技術(shù)含量相對不是太高、國際化經(jīng)營的要求不是太高。中國出口順差大。中國出口的產(chǎn)品價值不是特不高但體積大、重量大。中集專門好的利用了外部的環(huán)境。中集集團新征程(01:07:0001:08:00)2001年初，中集集團對以后的進展戰(zhàn)略進行了深入研究，確定了其下一步戰(zhàn)略目標：為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備及服務(wù)，這意味著中集將進入新的交通設(shè)備領(lǐng)域，稱霸全球集裝箱行業(yè)之后，中集集團又開始了新一代的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。案例分析中集集團，全稱中國國際海運集裝箱集團股份有限公司，可能并不為一般人所知，但它在業(yè)界卻非同小可：集裝箱產(chǎn)銷量連續(xù)6年居世界第一，年銷

27、售額達90億元，占全球38%的市場份額；2001年中報每股盈利0.996元，為當年全國股市之最。中集競爭戰(zhàn)略分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在波特的競爭戰(zhàn)略理論中，企業(yè)有四種差不多戰(zhàn)略選擇。如下圖所示。競爭優(yōu)勢較低的成本重視差異化 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略只以成本核算為競爭 專業(yè)型的差異化戰(zhàn)略焦點窄面的目標廣泛的目標競爭規(guī)模圖1 企業(yè)差不多戰(zhàn)略由于集裝箱行業(yè)產(chǎn)品專門大的一個特色是標準化產(chǎn)品，即產(chǎn)品差不多上無差異性。因此在集裝箱行業(yè)專門難通過差異化來建立戰(zhàn)略優(yōu)勢，企業(yè)的競爭力最終體現(xiàn)于質(zhì)量和價格方面的比較優(yōu)勢。而價格優(yōu)勢又來源于成本優(yōu)勢。集裝箱制造業(yè)中心之因此從日本轉(zhuǎn)到韓國，再從韓國轉(zhuǎn)到中國，其中最要緊的因素是

28、追求不斷降低生產(chǎn)成本的結(jié)果。從90年代初算起，集裝箱的價格下降了一半多，從1996年算也下降了20多。與此同時，中集的工資水平則增長了近兩倍。然而中集的單箱成本比價格的下降幅度還要快，比1996年下降了30多，因此始終保持著穩(wěn)定的利潤率水平。國際聞名制造企業(yè)的資產(chǎn)收益率和凈利潤率均不超過2%，而中集的資產(chǎn)收益率達到6.96%，而凈利潤率為5.15%，遠超過國際平均水平。由此可知，中集全球的競爭策略采納的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過操縱成本來獵取競爭優(yōu)勢。圖2 19912000年中集集裝箱單位銷售價格和成本變化圖（資料來源：公司年報）關(guān)于成本領(lǐng)先，中國企業(yè)往往把它等同于低成本戰(zhàn)略，即把成本作為惟一的競

29、爭焦點。按照波特的產(chǎn)業(yè)定位理論，企業(yè)的使用較低的成本作為競爭優(yōu)勢時在按競爭規(guī)模的不同分為“成為領(lǐng)先戰(zhàn)略”和“只以成本核算為競爭焦點”兩種戰(zhàn)略。在許多行業(yè)中，中國企業(yè)參與競爭，尤其是國際競爭，選擇的是“只以成本核算為競爭焦點”這一方向（左下角方框），他們把目光集中在如何使成本最低，生產(chǎn)標準化、低附加值產(chǎn)品的產(chǎn)品，賣最低的價鈔票，在如此的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，他們只能處于行業(yè)的最低端，賺取最少的利潤，不可能有長久的競爭力。而中集的產(chǎn)品覆蓋了行業(yè)內(nèi)全部三大類集裝箱的一百幾十個品種，包括技術(shù)含量專門高的冷藏箱及特種箱，因此中集的定位是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（左上角方框），即重視產(chǎn)品的多樣化，而不僅僅是標準化的批量生產(chǎn)。在

30、品種全的基礎(chǔ)上，以更低的成本取勝。中集的要緊對手韓國企業(yè)的失誤要緊是在采取了“夾在中間”的戰(zhàn)略，即沒能按上述除“只以成本核算為競爭焦點”的其他三種方向中的至少一個方向制定自己的戰(zhàn)略。既不是成本最低，也做不到差異化。成本優(yōu)勢的建立如何在多品種中保持成本領(lǐng)先，尤其是高技術(shù)含量的產(chǎn)品上保持成本優(yōu)勢，是中集面臨的一個挑戰(zhàn)。當中集的國際競爭對手紛紛把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國后，實際上中集差不多不具有本土的廉價勞動力成本和原料的優(yōu)勢。中集取得成本優(yōu)勢要緊歸于以下幾種緣故：1規(guī)模經(jīng)濟在規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢方面，憑籍良好的生產(chǎn)布局和各方面的不斷努力，中集已連續(xù)六年成為世界集裝箱制造業(yè)的龍頭。隨著產(chǎn)量與競爭對手的差距不斷拉大

31、，使中集的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢越來越明顯。同時，憑籍規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，中集也形成了規(guī)模采購和規(guī)模融資，有效降低了原材料成本和資金成本。2有效的治理體系中集有一套先進的成本操縱和有效的目標治理體制。中集以成本為中心的治理系統(tǒng)，在材料采購、材料利用率、四費壓縮、運輸、投資治理等方面形成了較為嚴格的制度和積存了豐富的經(jīng)驗，在與競爭對手激烈的價格戰(zhàn)中確立了競爭優(yōu)勢。3高效的勞動生產(chǎn)率中集通過目標考核以及“國富民強、共同進展”的激勵原則，有效地調(diào)動了寬敞職員的積極性。中集的勞動生產(chǎn)率比排名世界第二的競爭對手高出近一倍。4合理的生產(chǎn)基地布局當價格竟爭到一定程度時，集裝箱產(chǎn)品交貨的空箱運輸成本在總成本中就會占有一定比

32、例，因此合理的生產(chǎn)布局關(guān)于降低成本將起專門大的作用。通過多年資本經(jīng)營和生產(chǎn)體系的整合，中集已在華南、華東、華北三大地區(qū)的要緊沿海港口都市布下集裝箱的生產(chǎn)基地，這些地區(qū)均是我國經(jīng)濟最發(fā)達、對外貿(mào)易最活躍，而且集裝箱貨源最為充足的地點。中集這種貼近客戶與市場的布點使產(chǎn)品運輸成本降到最低。5單點輻射的營銷方式在國際貿(mào)易環(huán)節(jié)上，在國外設(shè)立分支機構(gòu)是通常的做法，然而其成本費用開支龐大，不符合中集的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。中集結(jié)合集裝箱行業(yè)的客戶數(shù)量相對有限、同時是大客戶訂單銷售的特點，沒有盲目的在國外設(shè)分支機構(gòu)，而是采取單點輻射的方式，在與競爭對手具有同樣效率的前提下，大大節(jié)約了成本。中集的案例的啟發(fā)在當前經(jīng)濟全

33、球化的過程中，中國的優(yōu)勢在于扮演國際產(chǎn)業(yè)鏈上的制造環(huán)節(jié)的這一角色。中國將成為世界的制造中心已成為大伙兒公認的概念。毋庸置疑，中集集團國際化的成功離不開那個大背景。然而，類似的成本優(yōu)勢在我國專門多制造行業(yè)和其他勞動密集型性質(zhì)的行業(yè)都存在，但像中集如此成功占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位的仍然是鳳毛麟角，更多的則是低層次惡性競爭。大部分中國企業(yè)什么緣故在國際化的道路上走不遠呢？無疑，中集在建立全球化競爭優(yōu)勢的一些做法能夠給我們以啟發(fā)。樹立全球化視野中集在進展的過程中，一直把自己的視野定位于全球整個行業(yè)，這是比較難能可貴的。尤其是當中集還比較微小時，它就樹立了爭當行業(yè)第一的目標，把當時的行業(yè)領(lǐng)先者作為自己的競爭對手

34、來關(guān)注。中集的全球化視野要緊體現(xiàn)在以下幾方面：預(yù)見到世界集裝箱生產(chǎn)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢中集早于對手建立了一個覆蓋我國沿海要緊港口的生產(chǎn)布局體系，形成貼近市場的生產(chǎn)基地和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢。 2國際市場的開拓現(xiàn)在我國制造業(yè)一個國際化的趨勢是定位于全球的制造中心，利用我國的成本與制造優(yōu)勢，為國外企業(yè)作OEM，即貼牌生產(chǎn)。如此的做法，能夠充分發(fā)揮我國企業(yè)的比較優(yōu)勢，相對比較容易進入國際市場，然而也把自己定位在國際產(chǎn)業(yè)鏈分工的最低端。而中集從一開始，就使用自有的CIMC品牌，直接參與國際集裝箱市場的競爭，建立直接銷售的渠道。通過10多年的積存，公司差不多組建起市場經(jīng)驗豐富和具有良好國際商務(wù)能力的專業(yè)營銷隊伍，

35、與幾乎所有的集裝箱的大客戶建立了良好的客戶關(guān)系。3定價策略中集在成為行業(yè)老大后，它占了國際市場上絕對優(yōu)勢的市場份額，完全能夠像往常占絕對優(yōu)勢的韓國人一樣，把產(chǎn)品價格定的專門高，以賺取高額的利潤，然而中集一直以來，采取了以行業(yè)平均成本來定價的策略。這是由集裝箱行業(yè)本身的特點決定的。集裝箱行業(yè)具有勞動密集型的特點，關(guān)于想進入的企業(yè)，進入壁壘和轉(zhuǎn)移成本不高，一旦價格上升到一定空間，就會引來眾多的競爭對手。往常韓國企業(yè)采取高定價、高利潤的策略，引來眾多的競爭對手進入這一行業(yè)，同時高利潤空間使這些韓國企業(yè)的競爭對手都能獲得足夠的資金來進展實力，最終取代了韓國企業(yè)的領(lǐng)先者的地位。中集把定價定到行業(yè)平均水平，實際上是形成了一個價格壁壘，而中集利用自己的遠高于行業(yè)的勞動生產(chǎn)率來賺取超額利潤。這種價格壁壘策略發(fā)揮了良好的適度競爭效應(yīng)。在國際上