1、59/60項目治理200601考試考前復(fù)習(xí)資料 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111350504 第一部分 考核方式介紹 PAGEREF _Toc111350504 h 1 HYPERLINK l _Toc111350505 第二部分 復(fù)習(xí)指導(dǎo) PAGEREF _Toc111350505 h 1 HYPERLINK l _Toc111350506 單項選擇題復(fù)習(xí)指導(dǎo) PAGEREF _Toc111350506 h 1 HYPERLINK l _Toc111350510 簡答題復(fù)習(xí)指導(dǎo) PAGEREF _Toc111350510 h 2 HYPERLINK l

2、_Toc111350511 案例分析題復(fù)習(xí)指導(dǎo) PAGEREF _Toc111350511 h 2 第一部分 考核方式介紹考核形式：閉卷考試時刻：2小時。試卷結(jié)構(gòu)： 單項選擇題：每小題2分，共32題，64分；簡答題：每小題10分，共2題，20分；案例分析題：每小題16分，共1題，16分；第二部分 復(fù)習(xí)指導(dǎo)單項選擇題復(fù)習(xí)指導(dǎo)答題技巧單項選擇題題干常以陳述句或疑問句提出解題依據(jù)、目標、要求和方法等。備選答案是4個，但正確的答案只有一個。單項選擇題的設(shè)問有兩種情況，一種類似于填空題，要求作答者把欠缺的部分補充完整；另一種則是以問句來設(shè)問，往往給出幾個相似的或易混淆的備選答案。前一類多是對一些差不多概

3、念與差不多知識的提問，要求我們掌握差不多概念與差不多知識點。多出現(xiàn)在一些識記層次的知識點上。另一類，測試目的要緊是考查分辨正誤的能力，檢查大伙兒對課程差不多內(nèi)容，特不是差不多概念掌握的程度和準確性。這類題目會涉及到領(lǐng)會與應(yīng)用層次的知識點。選擇題型事實上也是推斷題，只有通過推斷才能將正確的、符合題意的答案選出。而能否選擇正確，關(guān)鍵在于對課程內(nèi)容和差不多概念的熟悉和掌握程度。因此要求我們對差不多概念與差不多知識點要經(jīng)歷準確。復(fù)習(xí)重點和難點第一章 項目治理差不多知識識記層次：效率與效果、項目定義、項目的特性、項目目標、項目治理定義、項目治理知識體系的結(jié)構(gòu)，項目的生命周期、項目的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)會層次：治理

4、學(xué)的進展史、有效和成功治理者、項目約束、項目過程、項目知識體系包含的內(nèi)容第二章 項目整體治理識記層次：項目整體治理、項目整體治理的過程組、產(chǎn)品范圍和項目范圍的界定領(lǐng)會層次：項目整體治理過程組的關(guān)系、如何編制打算及項目打算的意義、項目不確定性和打算之間的關(guān)系、有效執(zhí)行打算的差不多要素、變更操縱的一般過程、項目變更緣故的要緊來源、配置治理的差不多概念、配置治理活動的要緊內(nèi)容應(yīng)用層次：如何理解項目中的變更處理及變更操縱第三章 項目范圍治理識記層次：范圍定義、工作分解結(jié)構(gòu)的定義、意義和方法、內(nèi)部收益率概念及含義、凈現(xiàn)值法領(lǐng)會層次：范圍打算編制，范圍定義的過程、項目范圍治理過程組之間的關(guān)系、戰(zhàn)略活動的差

5、不多概念、投資回收期、項目章程的內(nèi)容應(yīng)用層次：項目的范圍驗證、項目范圍變更如何操縱第四章 項目時刻治理識記層次：活動定義、活動的兩種依靠關(guān)系、活動的四種先后關(guān)系領(lǐng)會層次：項目時刻治理的過程組及過程組間關(guān)系、活動定義過程、活動排序過程、活動歷時估算過程、項目進度打算編制、分解技術(shù)、活動的四種先后關(guān)系舉例、項目網(wǎng)絡(luò)圖的兩種繪制方法（箭線圖法（Arrow Diagramming Method）和前導(dǎo)圖法）、活動中的超前（Lead）和滯后（Lag）、里程碑圖、甘特圖、關(guān)鍵路徑法、項目打算評審技術(shù)、Delphi法內(nèi)容及工作步驟、項目進度追回及歷時壓縮方法、項目進度操縱過程應(yīng)用層次：在實際項目中項目進度分

6、析方法、項目進度結(jié)果的分析第五章 項目成本治理識記層次：成本的差不多概念、沉沒成本、全生命周期成本、直接成本與間接成本、項目掙值治理相關(guān)概念領(lǐng)會層次：項目成本治理的過程組及過程組間關(guān)系、成本估算和成本預(yù)算過程、成本操縱如何實現(xiàn)、項目成本治理的意義、項目掙值治理的差不多方法、資源如何分配、成本估算的幾種方法（類比估算法、參數(shù)模型法、自下而上法、計算機輔助法）、成本預(yù)算的作用、項目成本操縱內(nèi)容及圖形表示、項目掙值計算及其結(jié)果分析、項目操縱的內(nèi)容應(yīng)用層次：項目不同時期成本執(zhí)行情況及結(jié)果分析項目成本的變化對項目進度和范圍是否產(chǎn)生阻礙，會產(chǎn)生什么阻礙，如何進行調(diào)整如何合理操縱項目的成本第六章 項目質(zhì)量治

7、理識記層次：質(zhì)量的定義、質(zhì)量操縱的概念和區(qū)不、質(zhì)量操縱的驗證和確認、質(zhì)量保證的差不多概念、質(zhì)量與等級領(lǐng)會層次：質(zhì)量理念的變化、聞名質(zhì)量大師的觀點、質(zhì)量成本的差不多概念和意義、項目質(zhì)量治理3個過程之間的關(guān)系、質(zhì)量保證過程及質(zhì)量改進、質(zhì)量操縱過程及7個質(zhì)量操縱工具、質(zhì)量打算的編制方法、質(zhì)量的改進活動應(yīng)用層次：了解當前普遍的質(zhì)量體系標準、項目質(zhì)量與項目范圍、進度、成本之間的權(quán)衡、 第七章 項目人力資源治理識記層次：項目人力資源治理3個過程和差不多方法領(lǐng)會層次：項目的組織結(jié)構(gòu)、項目責(zé)任分配矩陣、團隊建設(shè)的內(nèi)容、人性理論的差不多概念、激勵的差不多理論和方法、沖突的差不多理論和方法、知識轉(zhuǎn)化的差不多過程、

8、團隊形成差不多過程、團隊角色理論、領(lǐng)導(dǎo)力的差不多理論應(yīng)用層次：關(guān)于項目中的沖突如何處理、團隊形成的各個過程如何進行團隊建設(shè)第八章 項目溝通治理識記層次：溝通的差不多概念、溝通模型領(lǐng)會層次：項目溝通打算編制過程、信息發(fā)送過程及信息發(fā)送的差不多方法、績效報告過程和治理收尾過程、溝通中的障礙及其阻礙、有效溝通的方法、項目溝通的幾種方法、非正式溝通的內(nèi)容、治理收尾與采購收尾之間區(qū)不及聯(lián)系應(yīng)用層次：項目溝通治理幾種方法的運用，分析項目溝通的障礙及處理方式第九章 項目風(fēng)險治理識記層次：項目風(fēng)險和風(fēng)險治理的差不多概念、風(fēng)險概率與風(fēng)險阻礙、風(fēng)險分析的圖解技術(shù)（因果圖法、流程圖法、阻礙圖法）領(lǐng)會層次：風(fēng)險治理打

9、算內(nèi)容、風(fēng)險識不工具的運用、風(fēng)險定性和定量分析過程、風(fēng)險反應(yīng)打算及其4種策略、風(fēng)險監(jiān)控、項目風(fēng)險分類、風(fēng)險識不的要緊技術(shù)第十章 項目采購治理識記層次：采購的差不多概念、合同的幾種類型及計算方法、產(chǎn)品描述、工作講明書領(lǐng)會層次：項目采購治理的過程組及過程組間關(guān)系、項目采購規(guī)劃的內(nèi)容、采購規(guī)劃采納的技術(shù)、詢價打算編制、詢價過程、供方選擇方法、合同治理、合同收尾、采購文件的幾種形式應(yīng)用層次：項目中的合同類型與項目風(fēng)險的關(guān)系、如何選擇供方練習(xí)題1通常被當作項目的工作一般在組織中僅出現(xiàn)一次。這些工作通常需要完成下列哪個目標？（ ）。 A制造變革 B實現(xiàn)戰(zhàn)略變革 C完成合同協(xié)議 D以上差不多上2成功的項目治

10、理能夠被定義為（ ）達到了項目治理目標。 A及時地 B沒有成本超支地 C在設(shè)計的性能/技術(shù)水平上 D以上皆是3在項目環(huán)境中，兩個最一般的人員問題是：（ ）。 A薪水與職責(zé) B責(zé)任與權(quán)力 C向多個老總匯報和工作挑戰(zhàn)性 D專門難界定每個人的職責(zé)和工作交叉4在項目的哪個時期進行項目可行性研究？（ ） A啟動 B打算 C操縱 D執(zhí)行5你的客戶已正式同意了你的項目。你的下一步應(yīng)該是：（ ）。 A將接收文件分發(fā)給其他相關(guān)的項目干系人 B將接收文件歸入項目檔案 C與你的同事一起把應(yīng)吸取的教訓(xùn)記錄下來 D進行項目審計6確定所有由合同文件授權(quán)并支持的工作是（ ）的職責(zé)。 A項目經(jīng)理 B職能經(jīng)理 C項目成員 D客

11、戶7你是某個項目的財政操縱。你的項目經(jīng)理要求你向他提供一份有關(guān)以后12個月的項目成本預(yù)測報告。他需要了解這方面信息，以決定是否必要增加或減少那個重大建筑項目的預(yù)算。除了一些常規(guī)的信息來源，你還應(yīng)該考慮以下哪一項？（ ）。 A類似項目的成本估算 B工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） C項目進度打算 D現(xiàn)有的變更申請8項目打算已結(jié)束，項目也在原定的時刻內(nèi)正式啟動。這時客戶又要求有額外的工作需要做，下面哪種做法是最合適的？（ ） A將其增加到項目范圍中，并執(zhí)行該項目 B執(zhí)行最初打算的項目，并打算一個獨立的項目 C向CCB報告，找到解決方法 D因為它在限定的范圍之外，因此不予執(zhí)行9在項目時期結(jié)束時，復(fù)查可交付成果

12、和項目績效的目的是：（ ）。 A依照項目的基準打算，決定需要多少資源才能完成項目 B依照過去的執(zhí)行結(jié)果，調(diào)整進度和成本的基準打算 C獲得客戶對可交付成果的同意 D決定項目是否接著向下一個時期進展10項目組如何樣確認項目范圍在操縱范圍內(nèi)？（ ）。 A審查差不多提交并獲得批準的變更要求 B從小組負責(zé)人那兒獲得現(xiàn)狀 C進行預(yù)演、檢查和審核 D完成范圍報告并提交給治理層11一個項目是實施目標治理技術(shù)的理想環(huán)境，因為（ ）。 A項目治理包括設(shè)定組織目標 B通常對項目使用的是矩陣式的治理環(huán)境 C項目經(jīng)理的責(zé)任是依照公司目標定義的 D所有項目都應(yīng)該以目標為導(dǎo)向12由于一項新的政府規(guī)定，你必須變更你的通信項目

13、的范圍。項目目標差不多做了若干變更，你差不多對項目的技術(shù)和規(guī)劃文件做了必要的修改。你的下一步應(yīng)該是：（ ）。 A適當通知股東 B修改公司的知識治理系統(tǒng) C獵取贊助人和客戶的正式認可 D預(yù)備績效報告13確定執(zhí)行介紹的總體進度，項目經(jīng)理必須收集完成該進度的什么信息？（ ）。 A要緊活動的日期 B關(guān)鍵里程碑 C摘要層次任務(wù)描述 D以上差不多上14修改項目進度基準打算應(yīng)慎重，這是因為：（ ）。 A修訂必須要得到治理層的批準 B項目進度的歷史數(shù)據(jù)會被遺失 C必須進行根源分析 D關(guān)于在后面的進度中所描述的活動，不能對其進度恢復(fù)做出打算編制15兩個事件之間的項目要素稱做：（ ）。 A活動 B關(guān)鍵路徑節(jié)點 C

14、時差里程碑 D記時軌跡16網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵路徑是指（ ）的一條路徑。 A風(fēng)險最高 B假如路徑上的活動花費了比預(yù)期更多的時刻就會延長項目周期 C必須比其他路徑都提早完成 D以上皆是17治理部門決定槍斃一個項目幸免由延遲交付所帶來的罰款，由此可能出現(xiàn)附加成本。為了放棄那個項目，超時或追加資源的現(xiàn)象必須在現(xiàn)在：（ ）。 A所有的活動中 B那些持續(xù)時刻較長的活動中 C那些以持續(xù)時刻最長的活動開始的位于關(guān)鍵路徑上的活動 D風(fēng)險最大的活動18你的技術(shù)主管提出了一項會給項目帶來增值的請求，然而那個請求同時也會導(dǎo)致項目范圍的擴大。為了評估實施這一變更可能帶來的阻礙大小，你要求在項目中使用掙值分析法。這種方法代表的是（

15、 ）。 A績效評估技術(shù) B配置治理程序 C成本核算程序 D范圍報告機制19由于你的項目的范圍發(fā)生變更，因此成本基線也發(fā)生變更。你的下一步將是：（ ）。 A可能范圍變更的程度 B更新預(yù)算 C記錄獲得的經(jīng)驗 D執(zhí)行得到批準的范圍變更20關(guān)于一項任務(wù)的已完成工作預(yù)算成本（BCWP），能夠通過（ ）計算。 A將對項目工作的實際工作時數(shù)和預(yù)算勞動率相乘 B將完成任務(wù)的預(yù)算工時數(shù)和預(yù)算勞動率相乘 C將完成任務(wù)的實際工作時數(shù)除以預(yù)算勞動率 D無法確定21解決沖突的哪種方法通常最有效？（ ） A退出和解決問題 B面對和解決問題 C強迫 D緩和22項目團隊成員通常會在完成項目工作的過程中獲得新的技能并提高現(xiàn)有技

16、能的熟練程度。當這一切發(fā)生的時候，對人力在資源數(shù)據(jù)庫中的雇員技能信息進行即時更新就顯得專門重要。這一項工作應(yīng)該在以下哪一個過程中完成？（ ） A資源打算編制 B團隊建設(shè) C溝通打算編制 D治理收尾23在小公司里，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理（ ）。 A從來可不能是同一個人 B總是同一個人 C有時會是同一個人 D總是意見相左24下面哪項不能代表質(zhì)量治理流程在今天的一些新觀點？（ ）。 A缺陷應(yīng)當被強調(diào) B關(guān)注于書面規(guī)格講明書 C質(zhì)量的責(zé)任要緊與治理有關(guān)，然而涉及到每一個人 D質(zhì)量確實是金鈔票25責(zé)任甘特圖能夠反映哪些責(zé)任矩陣所不能反映的東西？（ ） A時刻 B任務(wù) C相互關(guān)系 D各項任務(wù)由誰來負責(zé)26項目

17、團隊成員要經(jīng)常學(xué)習(xí)新的技能，并在項目實施的過程中不斷地提高使用這些技能的熟練程度。關(guān)于項目經(jīng)理而言，一個工作重點是要更新職員資料庫中有關(guān)雇員技能的信息。這一工作應(yīng)該在下述哪個治理過程中完成？（ ）。 A資源打算編制 B溝通打算編制 C團隊進展 D治理收尾27項目治理中最需要運用談判技巧的三種情形是：（ ）。 A為了確保項目得到足夠的資源來支持項目；對項目團隊成員提供績效評估；制定工作分解結(jié)構(gòu) B制定工作分解結(jié)構(gòu)；決定項目的要緊進度；治理項目變更 C使用分包商；編制項目范圍講明；在項目實施過程中的變更治理 D確保高層治理者對項目的支持；與職能經(jīng)理的合作；加強項目團隊建設(shè)28你治理著一個項目，那個

18、項目中的團隊成員有不同的技能與專長。你想要鼓舞你的團隊成員在一些項目問題上知識共享，以盡可能做出最佳決策。最為合適的治理風(fēng)格是：（ ）。 A放任型 B民主型 C獨裁型 D指示型29治理部門召集一次會議向所有的職員解釋為一般職員設(shè)立的一系列新的福利打算。這是一個（ ）的例子。 A上行溝通 B下行溝通 C單向溝通 D雙向溝通30依照表59-1，哪一種策略期望值最高？（ ） AS1 BS2 CS3 DS431為確定風(fēng)險事件概率及其發(fā)生后果進行分析的過程是：（ ）。 A風(fēng)險識不 B風(fēng)險反應(yīng) C總結(jié)教訓(xùn)和風(fēng)險操縱 D風(fēng)險量化32一個具有中度風(fēng)險的危險事件發(fā)生的概率通常是（ ）。 A60 B30 C40

19、D上面給出的信息不足以確定準確的概率33項目經(jīng)理一般處理從確定到不確定范圍內(nèi)的哪一部分的風(fēng)險事件？（ ） A完全確定 B完全不確定 C相對不確定 DA和C34技術(shù)交換會議通常會出現(xiàn)（ ）問題。 A由誰來參加的 B匆忙做決策的 C主管介入太多 D以上皆是35承包商簽約建設(shè)一個倉庫，運營成本為1 500元，材料費為6 500元，并有50%的激勵費。承包商用130小時完成該倉庫，材料費為6 200元。項目結(jié)束時支付給承包商7 850元。該項目采納了何種類型的合同？（ ）。 A成本加固定費用 B成本加成本百分比 C嚴格固定價格 D成本加激勵費36合同收尾包括下列哪些內(nèi)容？（ ） A合同文檔 B采購審計

20、 C正式同意和收尾的文件 D上述皆是37在選擇供應(yīng)商的時候，需要重點考察哪些指標？（ ） A技術(shù)能力 B治理水平 C對需求的理解 D以上皆是38對項目范圍測量的依據(jù)是：（ ）。 A項目打算 B產(chǎn)品講明 C合同講明 D以上皆是39在哪一種組織形式中，職能雇員最擔(dān)憂在項目完成之后無家可歸？（ ）。 A項目協(xié)調(diào)型 B快速完成型 C純粹產(chǎn)品/項目型 D矩陣型40非項目驅(qū)動的組織特點是：（ ）。 A項目數(shù)量最小化 B垂直的命令鏈導(dǎo)致決策延遲 C需要更多人的同意 D以上皆是41當一個項目經(jīng)理強調(diào)的5點中有2點得到了一致同意，而且其他3點能夠解決，他在使用哪一種解決問題的模式？（ ）。 A強迫 B妥協(xié) C撤

21、退 D緩和42下列哪項是項目團隊建設(shè)的一個全然原則？（ ） A經(jīng)常進行績效評估 B保證每個團隊成員除了向項目經(jīng)理匯報外，還要向他或她的職能經(jīng)理匯報 C盡早開始 D努力解決團隊行政問題43在最終確定固價格之前（固定價格一定可不能超過上限），經(jīng)授權(quán)開始進行了工作的契約性為稱為（ ）。 A未確定的契約性行為 B合同文件、意向書 C結(jié)構(gòu)性改變 DA和B44項目的生命周期關(guān)于進程和操縱的度量是特不有用的。一個項目的四個時期是概念、（ ）、（ ）和（ ）。 A初步打算，詳細打算，收尾 B執(zhí)行，報告，收尾 C開發(fā)，執(zhí)行，收尾 D完成、報告、收尾45以下哪一項不是識不風(fēng)險的方式？（ ） A系統(tǒng)工程文件 B生命

22、周期成本分析 C打算/WBS解構(gòu) D帕累托（直方）圖46質(zhì)量審計：（ ）。 A沒有必要進行，假如恰好是第一次 B必須對每一個流程每天進行 C花費專門多，因此不值得進行 D只在生產(chǎn)具有技術(shù)特性的產(chǎn)品時才是重要的47常見的進度打算類型是甘特圖、里程碑圖、線狀對比圖及：（ ）。 A網(wǎng)絡(luò)圖 B時刻分段事件圖 C日歷活動圖 D僅是A和C48在采購流程周期的哪個時期審查供應(yīng)商資格？（ ）。 A授予之前 B授予時 C授予后 D起始時期49打算編制是一個將決策和（ ）聯(lián)系起來的過程。 A立即完成的任務(wù) B完成該任務(wù)的人員/組織 C任務(wù)的結(jié)束時刻 D以上皆是50一個雇員被分配到你的項目中進行兼職工作，你被要求對

23、該雇員的表現(xiàn)作出評價。項目經(jīng)理對以下哪一點最難作出評價？（ ） A技術(shù)水平 B工作適應(yīng) C工作態(tài)度 D合作態(tài)度51假如一個風(fēng)險事件按照類似事件的經(jīng)驗，發(fā)生的可能性是45次中發(fā)生15次，那么該事件在下一個項目中發(fā)生的概率是多少？（ ） A90% B45% C15% D33%5210年前，你的公司建立了一個工廠，生產(chǎn)能力為每年100000個單元，建立工廠成本是3 000萬。現(xiàn)在一個生產(chǎn)能力為每年400000個單元的工廠費用是：（ ）。 A6 000萬元 B6 900萬元 C8 500萬元 D由提供的數(shù)據(jù)無法確定53風(fēng)險治理的最終目的是（ ）風(fēng)險。 A分析 B緩和 C評估 D偶發(fā)事件打算54有效的項

24、目干系人治理包括以下項目要素，但不包括：（ ）。 A清晰的需求定義 B范圍變更操縱 C及時的狀態(tài)信息 D頻繁的成本報告55你是一個系統(tǒng)集成項目的負責(zé)人，該項目在你的組織內(nèi)部有專門多客戶?，F(xiàn)在你要著手預(yù)備編制項目打算。由于組織中專門多人都對該系統(tǒng)及其進展感興趣，因此你決定預(yù)備一個項目溝通打算。在預(yù)備此打算時，你第一步要做的是什么？（ ） A進行干系人分析來評估信息需求 B制定生產(chǎn)進度表來明確實施各類溝通的時刻 C描述你打算傳達的信息 D建立一個所有項目文件的數(shù)據(jù)庫便于干系人隨時查找56利用上述質(zhì)量表中的數(shù)據(jù)，假如我們只能排除一個供應(yīng)商的話，我們最應(yīng)該排出哪一個供應(yīng)商（假設(shè)修正欄中單位缺陷的單位成

25、本是相同的）？（ ）。 A供應(yīng)商A B供應(yīng)商B C供應(yīng)商C D供應(yīng)商D57關(guān)鍵路徑是（ ）周。 A21 B22 C23 D2458你正改造你的廚房，決定為這件工作設(shè)計工作流程圖表。在壁櫥完工前必須購買到廚房設(shè)備。在那個例子里，這種關(guān)系屬于：（ ）。 A工作開始到工作結(jié)束 B工作結(jié)束到工作開始 C工作開始到工作開始 D工作結(jié)束到工作結(jié)束59公司迫切需要通過因特網(wǎng)銷售產(chǎn)品，以期擴大市場份額，公司缺少這方面的經(jīng)驗，但又意識到知識是迫切需要的。由于你表現(xiàn)出對因特網(wǎng)的興趣，公司要求你開始打算那個項目。要開始打算編制，你的第一步工作是：（ ）。 A識不分險 B打算范圍 C建立資源打算 D完成成本和進度操縱

26、60戴明的質(zhì)量改進模型的四個步驟的順序是什么？（ ）。 A打算，實施，監(jiān)控，糾正 B實施，打算，糾正，監(jiān)控 C監(jiān)控，實施，打算，糾正 D以上各項均不正確61風(fēng)險治理決策分為三大類：（ ）。 A確定性、風(fēng)險和不確定性 B概率、風(fēng)險和不確定性 C概率、風(fēng)險事件和不確定性 D冒險、風(fēng)險事件和不確定性62誰受益于強大的、綜合的和一致的質(zhì)量操縱打算（ ）。 A簽約組織 B生產(chǎn)團體 C客戶 D以上差不多上63你的工作領(lǐng)域是系統(tǒng)的整合，你的要緊工作是協(xié)調(diào)諸多承包商的工作。你的當前項目是將空中交通操縱系統(tǒng)替換為一個完全依靠全球衛(wèi)星定位裝置的系統(tǒng)，那個項目差不多接近尾聲。你有15個要緊的承包商以及其他眾多的賣主

27、。有些承包商專門容易合作，你們組織會在今后再次雇用他們。有一個承包商幾乎每兩個星期就要提交一次變更申請，要求得到更多的鈔票。而另一個承包商從來不交貨。有兩家公司沒能達到某些治理要求，然而他們達到了技術(shù)交付日期的要求。現(xiàn)在，你差不多進入了收尾時期，你應(yīng)該：（ ）。 A進行趨勢分析 B利用掙值來評估應(yīng)吸取的教訓(xùn) C要求每一個承包商單獨與你見面，以使他們處于不利地位 D進行采購審計64在項目打算執(zhí)行期間：（ ）。 A需要項目干系人為打算提供輸入 B產(chǎn)生項目章程 C項目經(jīng)理被分配到項目 D項目經(jīng)理采取糾正措施，使以后績效滿足項目打算中的要求65項目的可行性研究通常發(fā)生在生命周期的哪個時期？（ ） A概

28、念 B概念或開發(fā) C實施 D初步打算66范圍治理的一個全面定義應(yīng)該是（ ）。 A依照項目目標，在所有生命周期時期及過程始終，治理一個項目 B范圍基準打算的批準 C詳細項目章程的批準 D配置治理67你差不多為項目制定了范圍講明與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。項目打算也差不多批準了，在進行之中。然而你發(fā)覺，項目工作的本質(zhì)決定了范圍變更是不可幸免的。你還發(fā)覺范圍由慢慢擴大的危險，而你最近也差不多遭受到了它帶來的不良后果。為了幸免類似的情況發(fā)生，你召集團隊，決定建立一個項目范圍變更操縱系統(tǒng)。它是：（ ）。 A一套正式的、以文件形式記錄的程序，它定義了更改正式的項目文件所要遵循步驟 B一個以文件形式記錄的過程

29、，那個過程用于應(yīng)用技術(shù)與行政的指導(dǎo)與監(jiān)督，以確認并記錄各工作項的職能與自然特征，記錄并匯報變更、操縱變更，并審計工作項與系統(tǒng)，以核實是否與要求相符 C項目范圍變更時應(yīng)遵循的一套程序，這套程序包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)以及對變更進行授權(quán)所需的審批層次 D在項目中強制使用，如此的話，沒有預(yù)先的審查與審批，范圍治理打算就不能變更68一個汽車設(shè)計團隊應(yīng)該熟悉最新的汽車裝配技術(shù)。團隊能夠通過許多方法來獲得這方面的知識：能夠雇用一位全職的課題專家，能夠雇用一位顧問，能夠派一位現(xiàn)有的設(shè)計工程師參加有關(guān)機器人技術(shù)的研討會，還能夠把制造部門的某些人員引進團隊。每一種方法的相關(guān)成本必須包括在項目打算之中。那個例子表明

30、了（ ）的重要性。 A在定義活動之前，先要完成資源打算編制 B確保制定一個資源分配矩陣，并將其當做一個操縱工具來使用 C使資源打算編制與成本估算緊密協(xié)調(diào)起來 D將資源打算作為掙值的一個輸入69用于描述、定義或講明被采購的服務(wù)或產(chǎn)品的一個書面或圖形文件是：（ ）。 A講明文件 B甘特圖 C藍圖 D風(fēng)險分析70當（ ）時，項目經(jīng)理特不希望訂立公司固定定價（FFP）合同。 A同合同任務(wù)相聯(lián)系的風(fēng)險和收益比較大 B項目經(jīng)理所在的公司在合同治理方面特不專業(yè) C承包者和項目經(jīng)理都不明白任務(wù)的界定 D項目經(jīng)理所在的公司擁有多余的生產(chǎn)能力附：參考答案題號12345678910答案DDDAAADADC題號111

31、21314151617181920答案DADBABCADB題號21222324252627282930答案BDDBADCBBC題號31323334353637383940答案DDCADDDACD題號41424344454647484950答案DCBCDDABDA題號51525354555657585960答案DBBDAADDBD題號61626364656667686970答案ADDDAACCAA簡答題復(fù)習(xí)指導(dǎo)答題技巧這類題型一般是依照課程中的有關(guān)理論、觀點、方法原理等，直接提出問題，要求考生簡明扼要地回答。回答這種試題，一定要抓住要點，觀點明確，條理清晰。復(fù)習(xí)重點和難點第一章 項目治理差不多知

32、識識記層次：項目治理定義、項目治理知識體系的結(jié)構(gòu)，項目的生命周期領(lǐng)會層次：項目過程、項目知識體系包含的內(nèi)容第二章 項目整體治理領(lǐng)會層次：有效執(zhí)行打算的差不多要素、變更操縱的一般過程、項目變更緣故的要緊來源、配置治理的差不多概念、配置治理活動的要緊內(nèi)容應(yīng)用層次：如何進行項目配置治理、如何理解項目中的變更處理及變更操縱、變更操縱與項目打算執(zhí)行之間關(guān)系第三章 項目范圍治理領(lǐng)會層次：范圍打算編制，范圍定義的過程、項目范圍治理過程組之間的關(guān)系、戰(zhàn)略活動的差不多概念、SWOT分析法、波特力競爭模型、BCG矩陣法以及凈現(xiàn)值分析、投資回報率、優(yōu)選矩陣法應(yīng)用層次：項目的范圍驗證、項目范圍變更如何操縱第四章 項目

33、時刻治理識記層次：活動定義、活動的兩種依靠關(guān)系領(lǐng)會層次：活動定義過程、活動排序過程、活動歷時估算過程、項目打算評審技術(shù)、Delphi法內(nèi)容及工作步驟應(yīng)用層次：在實際項目中項目進度分析方法、項目進度結(jié)果的分析第五章 項目成本治理識記層次：項目掙值治理相關(guān)概念領(lǐng)會層次：成本操縱如何實現(xiàn)、項目成本治理的意義、項目掙值治理的差不多方法、成本估算的幾種方法（類比估算法、參數(shù)模型法、自下而上法、計算機輔助法）應(yīng)用層次：如何合理操縱項目的成本第六章 項目質(zhì)量治理識記層次：質(zhì)量的定義領(lǐng)會層次：質(zhì)量打算過程及其4個方法第七章 項目人力資源治理識記層次：項目人力資源治理3個過程和差不多方法第八章 項目溝通治理識記

34、層次：溝通的差不多概念領(lǐng)會層次：項目溝通的幾種方法、非正式溝通的內(nèi)容、項目績效報告內(nèi)容第九章 項目風(fēng)險治理識記層次：項目風(fēng)險和風(fēng)險治理的差不多概念領(lǐng)會層次：項目風(fēng)險報告的內(nèi)容第十章 項目采購治理識記層次：采購的差不多概念領(lǐng)會層次：項目采購規(guī)劃的內(nèi)容、采購文件的幾種形式、供應(yīng)商選擇的方法應(yīng)用層次：項目中的合同類型與項目風(fēng)險的關(guān)系練習(xí)題項目中的活動之間常見的兩種依靠關(guān)系是什么？并舉例講明。請簡述幾種戰(zhàn)略分析方法。簡述成本估算的幾種方法。項目治理涉及幾個知識領(lǐng)域，具體知識領(lǐng)域的名稱是什么？項目治理包括哪些過程組？簡述掙值治理法及其三個重要指標。簡述變更操縱與配置治理。在項目采購治理中，請簡述供應(yīng)商選

35、擇的幾種方法。項目績效報告包括哪些內(nèi)容，并解釋如何收集這些信息。在項目采購治理中，請簡述供應(yīng)商選擇的幾種方法。簡述項目風(fēng)險報告包括的內(nèi)容。附：參考答案項目中的活動之間常見的兩種依靠關(guān)系是什么？并舉例講明。活動間的依靠關(guān)系有兩種情形：強制性依靠關(guān)系（Mandatory dependencies）和自由依靠關(guān)系（Discretionary dependencies）強制性依靠關(guān)系是指兩個活動之間所固有的依靠關(guān)系，它們之間通常是由于存在某種實際的約束條件。例如：專門多產(chǎn)品開發(fā)項目中，設(shè)計活動完成后才能開始產(chǎn)品的實現(xiàn)活動。因此，強制性依靠關(guān)系也被稱作硬邏輯關(guān)系。自由依靠關(guān)系是指活動之間的關(guān)系是能夠自由

36、處理的，并不存在某種一定的約束。然而可能由于下列緣故人為的設(shè)定了某種依靠關(guān)系：由于資源的限制，無法并行操作而只能串行操作，隨意指定一種執(zhí)行順序；某些情況下，存在一個某種最佳實踐的活動順序；由于自由依靠關(guān)系并不是一種內(nèi)在的、固有的關(guān)系，因此在某些情況下會被調(diào)整。請簡述幾種戰(zhàn)略分析方法。戰(zhàn)略分析方法分不是：SWOT分析法、波特競爭力模型法、波士頓矩陣、優(yōu)選矩陣法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法。SWOT分析法：SWOT分析是分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而

37、分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。波特競爭力模型法：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。波士頓矩陣成長-份額矩陣圖以業(yè)務(wù)增長率相對市場占有率的矩陣方法來分類和評價企業(yè)所有的產(chǎn)品業(yè)務(wù)。相對市場占有率本企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率/該市場最大競爭對手市場占有率。波土頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、金牛和瘦狗。優(yōu)選矩陣法。凈現(xiàn)值法。內(nèi)部收益率法。簡述成本估算的幾種方法。成本估算的要緊方法是：（1）類比可能法：

38、確實是同以往的類似已執(zhí)行的項目進行類比而得出的當前項目的成本可能。它實質(zhì)上是一種專家推斷法，是一種自上而下的可能法。（2）參數(shù)模型法：是利用項目的特性參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型來可能項目成本的方法，它實質(zhì)上是一組項目成本可能的經(jīng)驗關(guān)系式，通過這組關(guān)系式能夠?qū)椖靠偝杀咀龀鲆粋€近似可能。（3）自下而上估算法：這種成本可能方法是利用項目工作分解結(jié)構(gòu)圖，先由基層治理人員可能出每個工作單元的費用，再將各個工作單元的成本自下而上逐級累加，匯合給項目的高層治理者，最后由高層治理者進行匯總可能出項目的總成本。（4）軟件工具法項目治理涉及幾個知識領(lǐng)域，具體知識領(lǐng)域的名稱是什么？項目治理包括哪些過程組？項目治理涉及9個知

39、識領(lǐng)域，分不是項目范圍治理；項目時刻治理；項目成本治理；項目質(zhì)量治理；項目人力資源治理；項目溝通治理；項目風(fēng)險治理；項目采購治理。項目治理包括5個過程組。啟動過程組：打算過程組：實施過程組：操縱過程組：收尾過程組：簡述掙值治理法及其三個重要指標。掙值分析法要緊用來衡量目標實施與目標期望之間的差異，因此又稱為偏差分析法。它是綜合了項目范圍、進度打算和資源，測量項目績效的一種方法。它通過測量和計算已完成工作的預(yù)算成本與已完成工作的實際成本，以及在本期間打算工作的預(yù)算成本，得到有關(guān)打算實施的進度和費用偏差，而達到推斷項目成本執(zhí)行情況的目的，以決定成本和進度績效是否符合原定打算。三個重要指標是：項目打

40、算工作量的預(yù)算成本（Planed Value）PV：它是在費用估算時期就確定的與項目工作時刻相關(guān)的成本累積值，在項目的進度時刻-預(yù)算成本坐標中，隨著項目的進展，PV呈S狀曲線不斷增加，直到項目結(jié)束，達到最大值。項目已完成工作量的實際成本（Actual Cost）AC：項目在實施過程中，實際完成工作量投入的成本累積總額。它同樣也是隨著項目的推進而不斷增加。項目已完成工作的預(yù)算成本（Earned Value）EV：即掙值。它是項目在實施過程中，實際完成工作量的預(yù)算成本總額。其計算公式為：EV=已完成工作量的百分比PV簡述變更操縱與配置治理。項目變更最終導(dǎo)致的結(jié)果幾乎差不多上項目的產(chǎn)出物（包括最終可

41、交付物和中間產(chǎn)品）發(fā)生了變化。項目的變更事實上確實是對處于配置治理下的產(chǎn)出物進行變更操作。治理變更，能夠簡單地認為確實是治理這些產(chǎn)出物的變更。配置治理確實是對變更產(chǎn)出物進行治理，是變更的一種表述。配置治理系統(tǒng)確實是建立如此一種目的的治理體系。完整的配置治理活動包括4個部分的內(nèi)容：配置項識不配置操縱配置狀態(tài)報告配置審計在項目采購治理中，請簡述供應(yīng)商選擇的幾種方法。關(guān)于復(fù)雜的采購事項，合同談判可能是個獨立的過程，有自己的投入和產(chǎn)出。加權(quán)系統(tǒng)。加權(quán)系統(tǒng)指把定性數(shù)據(jù)加以量化，以減少個人偏見對供方選擇阻礙的方法。多數(shù)加權(quán)系統(tǒng)包括：（1）對每項評估標準給予一個數(shù)字加權(quán)值，（2）為期望賣方評定每項評估標準的

42、得分；（3）把得分乘以加權(quán)值，再（4）把所有乘積相加，求出總的得分。篩選系統(tǒng)。篩選系統(tǒng)指為一項或多項評估標準建立最低的績效要求。例如，能夠要求期望賣方首先提名一位具備具體資歷的人-例如項目治理專業(yè)人員-作為項目經(jīng)理，然后才能進一步考慮該建議書的其余部分。獨立估算（標底）。關(guān)于許多采購事項而言，采購組織能夠制定自己的獨立估算（標底），用以核對賣方提出的要價。賣方的要價若與標底相差甚大，或者表明工作講明書編寫得不恰當，或者講明期望賣方不是產(chǎn)生了誤解，便是未對工作講明書的全部要求作出相應(yīng)答對。獨立估算往往稱為合理成本估算。項目績效報告包括哪些內(nèi)容，并解釋如何收集這些信息。績效報告指搜集和傳播績效信息

43、，向利害關(guān)系者提供資源如何用于實現(xiàn)項目目標的信息。該過程包括：狀況報告-描述項目目前所處時期，例如，與進度和預(yù)算有關(guān)的狀況。進展報告-描述項目班子已完成的工作，例如進度完成的百分比，或者差不多完成工作與正進行工作的比例。預(yù)測-預(yù)測項目的今后狀況與進展。 績效報告通常應(yīng)當提供有關(guān)范圍、進度、成本與質(zhì)量的信息。許多項目還要求包括有關(guān)風(fēng)險與采購方面的信息。報告可草擬為綜合報告，或者報導(dǎo)專門情況的專題報告。在項目采購治理中，請簡述供應(yīng)商選擇的幾種方法。關(guān)于復(fù)雜的采購事項，合同談判可能是個獨立的過程，有自己的投入和產(chǎn)出。加權(quán)系統(tǒng)。加權(quán)系統(tǒng)指把定性數(shù)據(jù)加以量化，以減少個人偏見對供方選擇阻礙的方法。多數(shù)加權(quán)

44、系統(tǒng)包括：（1）對每項評估標準給予一個數(shù)字加權(quán)值，（2）為期望賣方評定每項評估標準的得分；（3）把得分乘以加權(quán)值，再（4）把所有乘積相加，求出總的得分。篩選系統(tǒng)。篩選系統(tǒng)指為一項或多項評估標準建立最低的績效要求。例如，能夠要求期望賣方首先提名一位具備具體資歷的人-例如項目治理專業(yè)人員-作為項目經(jīng)理，然后才能進一步考慮該建議書的其余部分。獨立估算（標底）。關(guān)于許多采購事項而言，采購組織能夠制定自己的獨立估算（標底），用以核對賣方提出的要價。賣方的要價若與標底相差甚大，或者表明工作講明書編寫得不恰當，或者講明期望賣方不是產(chǎn)生了誤解，便是未對工作講明書的全部要求作出相應(yīng)答對。獨立估算往往稱為合理成本

45、估算。簡述項目風(fēng)險報告包括的內(nèi)容。風(fēng)險狀態(tài)報告的目的是向項目相關(guān)成員交流和溝通當前風(fēng)險應(yīng)對的狀態(tài)。它的內(nèi)容包括以下一些要緊的信息：項目名稱風(fēng)險描述風(fēng)險分類（項目領(lǐng)域）識不時期的概率、阻礙和暴光量當前的概率、阻礙和暴光量識不時期的風(fēng)險等級當前的風(fēng)險等級風(fēng)險應(yīng)對打算的完成進度（已完成的工作）風(fēng)險應(yīng)對措施的具體描述和工作總結(jié)風(fēng)險所有者風(fēng)險變化的趨勢案例分析題復(fù)習(xí)指導(dǎo)答題技巧要緊考核大伙兒掌握運用所學(xué)差不多理論知識，分析問題和解決問題的綜合能力。我們應(yīng)依照理論來分析案例中問題，此類題型有一定的深度，要求答題時進行深入分析、理論聯(lián)系實際。解題的關(guān)鍵是對課程差不多內(nèi)容的理解和掌握。我們要在全面系統(tǒng)學(xué)習(xí)的基

46、礎(chǔ)上，對課程重點內(nèi)容進行反復(fù)學(xué)習(xí)。復(fù)習(xí)重點和難點第二章 項目整體治理應(yīng)用層次：如何理解項目中的變更處理及變更操縱第四章 項目時刻治理應(yīng)用層次：在實際項目中項目進度分析方法、項目進度結(jié)果的分析第五章 項目成本治理應(yīng)用層次：項目不同時期成本執(zhí)行情況及結(jié)果分析項目成本的變化對項目進度和范圍是否產(chǎn)生阻礙，會產(chǎn)生什么阻礙，如何進行調(diào)整如何合理操縱項目的成本 第七章 項目人力資源治理領(lǐng)會層次：團隊建設(shè)的內(nèi)容、沖突的差不多理論和方法、團隊形成差不多過程、團隊角色理論、領(lǐng)導(dǎo)力的差不多理論應(yīng)用層次：關(guān)于項目中的沖突如何處理、團隊形成的各個過程如何進行團隊建設(shè)第八章 項目溝通治理應(yīng)用層次：項目溝通治理幾種方法的運

47、用，分析項目溝通的障礙及處理方式第十章 項目采購治理領(lǐng)會層次：項目采購規(guī)劃的內(nèi)容、詢價打算編制、采購文件的幾種形式應(yīng)用層次：項目采購治理的過程組及過程組間關(guān)系、供方選擇方法、第十一章 項目治理實踐領(lǐng)會層次：項目整體生命周期的內(nèi)容、項目治理辦公室的職能應(yīng)用層次：項目治理辦公室的職能練習(xí)題一家能源公司和一家軟件公司都有自己的項目辦公室，由于兩家公司的業(yè)務(wù)范圍不一樣。因此他們各自的項目辦公室的職能在需求上也存在差異。能源公司建立項目辦公室的目的是治理和維護項目。由于項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗，從成立那天起，該項目辦公室的治理能力較低，最近公司實施重組，項目辦公室的職能不能滿足公司的需求。因此，能源公司決定聘請

48、項目辦公室顧問，調(diào)整項目辦公室的職能。而軟件公司的項目辦公室少了一些雄心，軟件公司具有不斷積存的項目治理經(jīng)驗，因此高層決定將隨機的治理方法改為統(tǒng)一的治理方法。然而高層治理者不理解項目治理辦公室的職能。最后軟件公司項目辦公室的顧問由4名減少為3名，又由2名減少到1名，顧問的職能最后只是行政性事務(wù)。依照你對項目治理辦公室的理解，結(jié)合以上案例，請你回答：（1）你覺得能源公司在項目治理辦公室的問題上做得對么？請簡單分析緣故。（2）假如你是軟件公司的一名項目經(jīng)理，你覺得應(yīng)該如何辦？德爾塔公司是一家電子測試設(shè)備制造商。它的產(chǎn)品以高質(zhì)量著稱，除市場價格外，它還因其良好聲譽附加了一定比例的額外費用。漢納是市場

49、部副總裁，吉姆是銷售經(jīng)理，凱茜是產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理。吉姆和凱茜都為漢納工作。凱茜兩年前從其競爭對手公司來到德爾塔；在原公司她沒有受到重視，沒有被提升。在德爾塔，她發(fā)起了一個開發(fā)低成本測試工具的項目，這一工具與市場中較低層次的產(chǎn)品(例如她所在原公司制造的產(chǎn)品)相競爭。在將近12個月的開發(fā)工作后，產(chǎn)品設(shè)計已符合凱茜的期望，不久后新產(chǎn)品的制造開始了，同時在3個月前轟動了整個市場。吉姆是一個在德爾塔工作了25年的老雇員，當凱茜沒有讓他加入設(shè)計，而是自己發(fā)起了開發(fā)項目時，他感到被輕視了，他認為自己具備精深的市場知識，明白該銷售什么，不該銷售什么。一天，吉姆策劃了一個與漢納和凱茜共同召開的會議。他以下面的話開始

50、了會議：我想讓大伙兒聚在一起，是為了告訴你們，我們存在一個大問題。我的銷售代表講我們目前有一些客戶，他們在購買了凱茜的新型廉價測試工具后提出了不中意的意見。 問題的具體情況是什么？凱茜問。我也不十分了解，然而我的銷售代表告訴我，假如產(chǎn)品并不十分好用，他們不感興趣于挨戶兜售這種產(chǎn)品。吉姆回答。你如何能策劃召開如此的會議，同時捏造出全然不存在的情況？究意是什么問題？有多嚴峻？凱茜責(zé)問道，也許你的銷售代表不想推銷這種產(chǎn)品的緣故是，你只給他們專門低的傭金。吉姆趕忙回答：假如你是在努力查明我們的客戶需要什么，想要什么，而不是憑空認為他們想要什么，那么產(chǎn)品才能更成功。據(jù)我所知，你已白費了許多鈔票開發(fā)出這種

51、垃圾，你花的鈔票差不多減少公司的利潤，同時減少了今年我們銷售代表的經(jīng)費。漢納插話講：我們必須弄清實際的狀況，確切的問題是什么，獲得如何糾正這種狀況的資料，我們不能讓如此一個問題損壞我們的聲譽，并阻礙到我們其他產(chǎn)品的銷售。凱茜和吉姆一起回答：讓我去做吧。問題：（1）什么緣故德爾塔公司會出現(xiàn)問題？（2）問題應(yīng)如何幸免？（3）從中獲得的對以后項目的經(jīng)驗教訓(xùn)是什么？RD處理有限公司是一家為當?shù)仄渌咎峁?shù)據(jù)處理服務(wù)的公司。它從事這項業(yè)務(wù)至今已有20年，擁有90多個職員。60個職員在Big Tower大樓工作，這座大樓位于一個大都市近郊的商業(yè)區(qū)，其中有40個職員在第5層工作。公司在最近12年里一直租用

52、這層樓。其他20個職員在第9層工作，這是公司進展后才附加租用的場所。這兩個辦公區(qū)的成員常在大樓的餐廳里見面，但相互都不熟悉。6個月前，一家類似的公司DataHelps的所有者決定退休，RD處理公司收購了這家公司。這家公司從事這種業(yè)務(wù)差不多10多年了，有30個職員，它的辦公地點在該市的另一邊一個叫Green Valley的商業(yè)大樓里。最近，在Big Tower大廈旁，落成了一座新辦公大樓。RD處理公司老總瑪麗亞阿洛瑪（Maria Alomar）有意在這座新辦公大樓里租一整層，如此的話，就有足夠的空間讓90個職員集中在一起工作，同時還能給進展擴大留下空間。瑪麗亞從目前的3個辦公地點各選1個人，組成

53、一個3人項目團隊，對新大樓空間進行分布設(shè)計。在第5層工作的克里斯蒂娜是業(yè)務(wù)主管，為公司工作18年了。在第9層工作的杰西卡是公司的計算機專家，為公司服務(wù)了5年。沙倫是在Green Valley工作的一個數(shù)據(jù)處理員，在DataHelps公司10年前創(chuàng)業(yè)時就為它工作了。那個項目團隊在Big Tower大樓5層公司的會議室里進行第一次會議。沙倫遲到了。這是她第二次來Big Tower大樓，交通狀況比她可能的壞得多?？死锼沟倌仁紫戎v道：我特不了解我們的工作流程和制約因素，同時已想好了如何樣布置我們打算搬進的新辦公區(qū)。 我們確實打算搬進那個新的辦公區(qū)里嗎？沙倫問道。克里斯蒂娜回答講：是的。杰西卡講：我的鄰

54、居跟我講，他的公司進行了同樣的合并，他們對所有職員做了調(diào)查，詢問他們的方法，也許我們能夠那么做?？死锼沟倌戎v道：沒必要那樣白費時刻，我在這兒已多年了，明白該如何做。 杰西卡講：我想你沒錯?？死锼鼓冉又v：現(xiàn)在開始工作吧。我建議沙倫打斷了她的話：合并？你是講合并嗎？那不是講我們要進行裁員嗎？是這么回事嗎？在RD處理公司收購DataHelps時就聽到關(guān)于解雇的傳言了。克里斯蒂娜斥責(zé)道：荒謬！ 杰西卡問道：解雇？確實？憑計算機能力，他們決可不能解雇我。他們太需要我了。再講，我能在一分鐘內(nèi)找到另一份工作。 克里斯蒂娜打斷了她講：我們偏離主題了，開始工作吧，要不我們這一整天都要在這兒爭論了。沙倫又講道：

55、等一下。我們有一些比這愚蠢的辦公設(shè)計重要得多的問題！我告訴你，reenalley大樓里沒人情愿搬到那個新樓里。我們喜愛現(xiàn)在的地點，我們能夠在午餐時逛商場，職員們的小孩就在附近街上的托兒所里。要是搬過來，每天上、下班需多花半小時。人們在點托兒所關(guān)門前也到不了那兒。我認為在辦公設(shè)計時，首先需要解決許多其他問題。沒有其他方法嗎？ 杰西卡講：我無所謂。克里斯蒂娜嘆息一聲，有些沮喪。她專門實際地講：你們把情況復(fù)雜化了。現(xiàn)在，能不能讓我們開始進行辦公設(shè)計？這不是我們要做的事嗎？ 問題：（1）那個搬遷的有利和不利之處是什么？ （2）克里斯蒂娜、杰西卡和沙倫是一個有效的團隊嗎？講明緣故。 （3）你認為克里斯蒂娜、杰西卡和沙倫應(yīng)該如何樣做？瑪吉普里斯曼（Maggie Pressman）、保羅戈德伯格（Paul Goldberg）和史蒂夫揚布拉德（Steve Youngblood），這三個人是一家咨詢企業(yè)的合伙人，該企業(yè)專門給大夫設(shè)計和安裝計算機信息系統(tǒng)。這些系統(tǒng)通常包括對病人記錄、處方、帳單和醫(yī)療保險過程的處理。有時，大夫（客戶）有自己的一套人工系統(tǒng)并想要把它計算機化。有時也可能是他們目前有個計算機系統(tǒng)，需要升級換代并改進。一般來講，咨詢公司會購買必要的硬件和一些軟件包。他們會相應(yīng)把自己的軟件用戶化，以滿足大夫的具體要求，同時負責(zé)安裝全部系統(tǒng)。他們也向大夫等辦公人員提供培訓(xùn)。這些項