1、 搭建一個管理平臺中國的一批明星企業(yè)之所以會出現(xiàn)“其興也勃，其亡也忽”的現(xiàn)象，是因為根本原因就在于企業(yè)壯大后，決策者要么盲目實行多元化經(jīng)營，最后死在貪大求快上；要么出現(xiàn)“內(nèi)耗”，死在管理瓶頸上。這幾乎已成為一種結局的模式。因此有人說，中國企業(yè)亟須建立一套有效的管理制度，并把它徹底貫徹下去。 什么是管理？管理過程與閱讀正好相反。看書時從頭看到尾。但管理企業(yè)卻正好相反，你先確定要什么樣的結果，然后盡一切能力去實現(xiàn)這一目的。我們的企業(yè)與國外相比技術差距不小，但更大和更致命的差距還在管理方面。 中國絕大多數(shù)企業(yè)面臨著一個難題，那就是富有創(chuàng)造性的、強有力的企業(yè)領導人不能事事親為的時候，怎樣把自己的意圖完

2、整地、有效地貫徹到企業(yè)運作的每一個角落，尤其是企業(yè)規(guī)模迅速擴張的時候。世界名牌公司考慮的問題是企業(yè)的生命怎樣健康地延續(xù)下去。這兩個問題的答案是一致的，這就是建立有效的管理制度，并把它徹底貫徹下去。 一般來說，當企業(yè)達到一定規(guī)模時，老板就會突然意識到需要制定管理制度了，因為員工必須了解他們的職責權限、行事方式，以及何事會或不會給他們帶來麻煩。老板制定的有些管理制度是為了企業(yè)的生存、避開可能摧垮企業(yè)的錯誤，有些是為了維持某些標準，還有些則是老板覺得自己技窮才盡才制定的。另外一些規(guī)則制度的制定則是由于他認為自己發(fā)現(xiàn)了新的方法，可以用以提高企業(yè)的銷量與服務水準，或精簡他的管理系統(tǒng)或者降低成本等。但管理

3、制度的制定一定要從企業(yè)的實際出發(fā)，從科學規(guī)范上考慮。要知道，當出現(xiàn)員工服務差、產(chǎn)品質量低、銷量下降等問題時，往往是由于老板制定了壞制度而造成的。lOcaLHOsT 世界名牌公司豐田，目前是僅次于通用、福特的著名汽車公司，它1937年成立，到目前為止已經(jīng)歷4代領導一棒接一棒，使豐田公司成為占全球市場10的大汽車制造商，真正做到了“有路必有豐田車”。與中國的企業(yè)只有10年的壽命相比，豐田為什么能歷經(jīng)60年而充滿活力仍旺盛不衰？就因為豐田制定了一整套嚴格、有效的管理制度，這套制度被譽為“豐田生產(chǎn)方式”。舉一個小例子，如一臺機器停了下來，豐田公司的員工怎么做呢？他會這樣找問題： “為什么機器停了？”(

4、原來因為超負荷，保險絲斷了。) “為什么超負荷了呢？”(原來因為軸承部分的潤滑不夠。) “為什么潤滑不夠？”(原來因為潤滑泵吸不上油來。) “為什么吸不上油來呢？”(原來因為油泵磨損，松動了。) “為什么磨損了呢？”(原來因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。) 通過問這幾個“為什么”，就會發(fā)現(xiàn)解決問題的方法是安裝一個過濾器。 如果不通過這種方式把問題產(chǎn)生的真正原因搞清楚，換一下保險絲或油泵軸就算完事，必然使問題得不到真正解決，過一段時間還會出現(xiàn)同類問題。 這就是管理的力度，這就是搭建了管理“平臺”后的效果。 而對于中國的許多企業(yè)來說，缺乏的恰恰正是這種有效的管理措施。只是頭痛醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，甚至諱

5、疾忌醫(yī)乃至病入膏肓的比比皆是。長期以來，中國的企業(yè)也談管理，而且談起來也頭頭是道，但往往陷入兩個極端：或者是大而空的形勢報告，諸如“企業(yè)緊跟時代潮流，引進先進管理方式”；或者僅停留于最微觀的操作層面，諸如“本年本月本周本人具體做了哪些事”。他們所忽略的，正是對管理規(guī)則的制定、落實與監(jiān)督。中國企業(yè)管理者所欠缺的，也正是對管理的規(guī)范化、制度化和創(chuàng)新意識。例如，麥當勞公司曾有一段時間嚴重虧損，總裁克洛克發(fā)現(xiàn)一個重要原因，就是公司各職能部門經(jīng)理習慣坐在舒適的靠背椅子上指手畫腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克洛克想出一個“奇招”，要求把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉。開始很多人罵克洛克是個瘋子，可是后

6、來大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈。天津一家工廠的廠長也是采取了類似的管理方式。問題源于廠長發(fā)現(xiàn)廠里每月的電話費總是居高不下，雖然想了許多辦法但仍未從根本上解決問題。直到廠長公布了一項“新規(guī)定”后問題才迎刃而解：即規(guī)定全廠電話都實行免提式公開通話制。立刻杜絕了利用公家電話辦私事現(xiàn)象。由于電話免提功能使進出電話的聲音都公開化了，這樣一來加大了電話管理的透明度，誰都不好意思電話在聲音公開化的狀態(tài)下談私事了，同時又起到了相互監(jiān)督的作用。 又如，美國惠普公司總經(jīng)理的辦公室有一張圓桌，公司每次開會討論業(yè)務，大家都圍繞圓桌而坐，無論人多人少，沒有主次之分，人們都覺得很自在，也很容易產(chǎn)生“我們”的真誠感，與坐方桌的感覺截然不同。后來公司搬了幾次家，無論搬到哪里，總經(jīng)理辦公室始終放著一張圓桌，代表每一個座位都有平等的地位。日本一家電氣公司的老板準備物色一位職員去完成一項重要工作，在對眾多應聘者進行篩選時，他只問一個問題：在以往的工作中你犯過多少次錯誤？他最終把工作交給了犯多次錯誤的一個員工。開始工作前，他交給該員工一本錯誤備忘錄，囑咐道：“你犯過的錯誤都屬于你的工作成績，但是你要記住，同樣的錯誤屬于你的永遠只有一次。” 只有無所事事的人才不會犯錯誤，聰明人的可貴之處是能夠每次犯錯誤之后，能夠及時總結經(jīng)驗，進而把